山東某大型汽車配件制造企業(yè)，有一年在春節(jié)后高薪引進(jìn)中層以上管理人員20余人。“空降部隊(duì)”大刀闊斧，沒料到老員工聯(lián)合起來搞信息封鎖、資源壟斷。老板下達(dá)了死命令：“誰敢不配合新進(jìn)管理人員的工作，立即開除”。各方的僵持導(dǎo)致不少原有骨干流失，“空降部隊(duì)”也紛紛倒下，公司為此付出了沉重的代價(jià)。這個(gè)案例絕非個(gè)別，往往是春節(jié)后企業(yè)開局常常會(huì)碰到的問題，涉及員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和順利開局，值得關(guān)注。
　　職場人脈“怪圈”中沒有贏家

　　企業(yè)有充分的用人自主權(quán)，用人單位與勞動(dòng)者雙向選擇，固然帶來了人力資源管理的活力；但也有容易帶來員工隊(duì)伍的“地震”，比如上述案例的出現(xiàn)。如果上述將案例展開，那就是一個(gè)人脈資源“怪圈”——類似于人們常說的“一朝天子一朝臣”，由此導(dǎo)致裁員（離職）潮與用工荒交替出現(xiàn)的現(xiàn)象。職場中的人脈資源“怪圈”當(dāng)然不存在封建特權(quán)，主要講的是職業(yè)經(jīng)理人或者新任主管“空降”之后，與原有骨干之間圍繞著職場主導(dǎo)地位展開的博弈。
　　具體到員工身上，其人脈資源的“怪圈”表現(xiàn)為：剛剛?cè)肼殨r(shí)往往比較謹(jǐn)慎，對領(lǐng)導(dǎo)比較謙卑，注意對現(xiàn)有人脈關(guān)系的把握；但是隨著與人脈關(guān)系的融合，并且在其中站穩(wěn)了腳跟，便漸漸“牛”了起來。只要他掌握了一定資源，至少直接領(lǐng)導(dǎo)對他比較器重。碰到領(lǐng)導(dǎo)職位調(diào)整，他本來就盯住了主管這個(gè)“坑”，認(rèn)為自己可以成為替代者。當(dāng)替代者并非是他時(shí)就有些失落。他對新任主管很可能看不上眼，就會(huì)自覺或不自覺地利用人脈、信息資源為難人家。但是當(dāng)自己離職或者被換到一個(gè)新地方后，他還會(huì)重新“謙卑”起來。在這樣的循環(huán)中，就是不斷的跳槽。這看起來是一種主動(dòng)的選擇，其實(shí)不乏被動(dòng)的成分。他或許有諸多留下的理由，卻在“一朝天子一朝臣”的人事地震中難以幸免，對自己的成長非常不利。
　　在一定的職場人脈關(guān)系網(wǎng)中，新任主管的到來有一個(gè)被接納、磨合的過程。新任主管雖然也知道需要發(fā)揮原有團(tuán)隊(duì)的作用，但是個(gè)人尊嚴(yán)與整體利益并非時(shí)時(shí)正相關(guān)。為了個(gè)人尊嚴(yán)或者更快的顯示個(gè)人業(yè)績，他往往更愿意形成自己的人脈資源，“換血”常常會(huì)成為一個(gè)重要選項(xiàng)，甚至?xí)徽J(rèn)為是有魄力的表現(xiàn)。然而，從突破原有的人脈網(wǎng)，到形成自己的人脈網(wǎng)后，新的人脈網(wǎng)因?yàn)榇嬖谥欢ǖ娜松硪栏叫裕赡苡謺?huì)成為新的繼任者的障礙。而且在這種更替周期完成之前，也許會(huì)出現(xiàn)令新任主管始料不及的情況：因?yàn)槿嗣}網(wǎng)的更替過多的分散了精力，產(chǎn)生了較大的阻力，反過來會(huì)成為自己被解職的理由。比如尚德新CEO上任半年裁員數(shù)千人后，局面還沒有打開，就遭到內(nèi)部質(zhì)疑，有員工公開呼吁將其開除。
　　對于企業(yè)來說，選任或者“空降”一批管理人員，在“蜜月”中往往會(huì)給予強(qiáng)有力的支持。但是假如原有骨干和其他員工不能給予很好地配合，他們或者因?yàn)樗敛环瓜拢蛘咦约旱娜嗣}關(guān)系形成后又有升遷調(diào)整的必要，從而導(dǎo)致新的一輪人事調(diào)整，員工隊(duì)伍就很難保持穩(wěn)定。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，員工成為“元老之后，往往會(huì)生成一定的惰性，表現(xiàn)出一定的缺點(diǎn)，比如工作方式和思維模式固化；愛擺架子，不服從管理；缺乏熱情和動(dòng)力；薪酬滿意度低等等。通過新任主管的“空降”可以發(fā)生“鰱魚”的作用，直至激活“休克魚”。然而，新任主管對原有骨干的去留選擇往往只著眼于眼前，以我劃線；加上急于求成，工作方法簡單粗暴，同樣會(huì)挫傷本來不錯(cuò)的原有骨干的積極性，出現(xiàn)劣幣驅(qū)除良幣的逆向選擇。
　　職場人脈“怪圈”并非無解
　　一般認(rèn)為，重組或者“空降”形成的人脈資源“怪圈”是由文化沖突引起的，這種認(rèn)識固然有利于在戰(zhàn)略層次上解決問題；但用在個(gè)體身上未必合適。美國蓋洛普公司曾經(jīng)對員工離職的狀況進(jìn)行過一次廣泛調(diào)研，得出的結(jié)論是：第一、員工入職看中的是公司，離職是源于經(jīng)理；第二、75%的員工辭職是辭掉了他們的經(jīng)理，而不是公司；第三、一個(gè)典型員工離職的原因中，多達(dá)85%的原因是有其直接主管控制的。
　　由此可以看出，在職場人脈“怪圈”里矛盾著的雙方中，新任主管往往處于主導(dǎo)的地位；然而其并非像“天子”那樣至高無上，完全可以處于企業(yè)的控制之下。職場人脈“怪圈”的出現(xiàn)與其說是一種中國特色，不如說是企業(yè)的放任。即使并非所有的老板都會(huì)像本文開頭所提到的案例中那樣給予新任主管一邊倒的支持，至少也是在聽其自然。西部某混凝土公司職工食堂的一位廚師嫌自己的工資幾年沒漲，礙于和原來的食堂主管關(guān)系不錯(cuò)，仍然在積極工作。食堂的管理體制經(jīng)過調(diào)整，新任食堂主管比較年輕，這位廚師就沒有像對原主管那樣照顧面子，要求漲工資的情緒更加明顯。新任食堂主管則認(rèn)為這是在給自己出難題，出口便說嫌工作低就辭職，這位廚師頭也不回就走人。假如有人出面做做工作，結(jié)果就不應(yīng)當(dāng)如此。
　　在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，主管人員一般只有一個(gè)。主管人員需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，原有的若干骨干都會(huì)盯著這個(gè)位置。如果說新任主管的“空降”使他們產(chǎn)生了挫折感，那也與缺乏多方向的員工職業(yè)規(guī)劃和正常的工資增長機(jī)制有關(guān)。廚師與新任食堂主管之間矛盾的產(chǎn)生就是由此引起的。廚師的職業(yè)生涯的成長未必一定是擔(dān)任食堂主管或者更重要的管理職位，但為其工資收入提供一個(gè)增長的通道則是必要的。隨著物價(jià)的上漲，一個(gè)誠實(shí)工作了幾年的勞動(dòng)者工資沒有增長，那本身就意味著勞動(dòng)成果的貶值。事實(shí)上，新任主管發(fā)現(xiàn)這位廚師有情緒時(shí)，也在物色新廚師。只是按照幾年前的工資標(biāo)準(zhǔn)招不來同等水平的廚師，悄悄把招聘廚師的工資標(biāo)準(zhǔn)提高了。原來那位廚師得知這個(gè)消息后非常氣惱，憤而辭職，盡管也屬于“被”辭職。
　　從更深的層次上看，本文開頭所提到的案例中，老板之所以給予新任主管一邊倒的支持，是人口紅利的慣性使然；其潛在的邏輯不難理解：反正“人多的是”。在改革開放初期，企業(yè)這樣做的確可以有恃無恐；但是隨著數(shù)量型人口紅利的漸行漸遠(yuǎn)，人脈資源“怪圈”自流放任的危害則越來越明顯。美國《財(cái)富》雜志的研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一個(gè)員工離職，企業(yè)從找新人到順利上手，替換成本達(dá)離職員工薪水的 1.5倍。加上員工離職前士氣低落績效不佳造成的空耗、招聘需要的費(fèi)用、訓(xùn)練新員工需要的成本，會(huì)給企業(yè)帶來不小的損失。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)的流失，關(guān)鍵崗位空缺，勢必會(huì)影響企業(yè)的整體運(yùn)作?？紤]到企業(yè)轉(zhuǎn)型的新要求，為了保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，消除職場人脈“怪圈”的不利影響不僅是可能的，而且是必須的。
　　在人事調(diào)整中發(fā)揮粘合劑作用
　　重組或者“空降”管理人員一般是由企業(yè)高層醞釀、決策的，有時(shí)甚至是股權(quán)變更的必然結(jié)果，人力資源管理部門很難左右得了。但是完全可以在具體部署時(shí)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，在實(shí)施人事調(diào)整的職能時(shí)，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)人事變動(dòng)的規(guī)律，在新任主管與原有骨干中發(fā)揮粘合劑作用，盡量避免或者努力減少職場“地震”，保留、發(fā)展與穩(wěn)定人才隊(duì)伍，以破解職場人脈“怪圈”。
　　首先，具體實(shí)施管理人員的重組或者“空降”之前進(jìn)行必要的輿論鋪墊，使得原有骨干做好迎接變革的思想準(zhǔn)備。企業(yè)高層的變革決心和股權(quán)重組必然會(huì)帶來中層和基層主管人員的調(diào)整，給骨干員工造成一定的沖擊。企業(yè)有必要對那些從創(chuàng)業(yè)起步到形成一定規(guī)模以來不離不棄的骨干員工做出一定的承諾，防止他們因?yàn)榍熬安幻骼识鵀樽约簻?zhǔn)備退路，或者在等待觀望中降低工作標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行企業(yè)變革的集中培訓(xùn)，提出“堅(jiān)守崗位、嚴(yán)守紀(jì)律、盡職盡責(zé)”之類的要求也是必要的，這樣便于使大家對即將到來的人事調(diào)整有充分的思想準(zhǔn)備，以消除抵觸情緒。
　　其次，可以設(shè)立一個(gè)新老主管交替期，將“空降”的管理人員充實(shí)進(jìn)來但不立即撤換原來的主管。“外來的和尚”金緯出任尚德電力控股有限公司CEO后，大刀闊斧地將時(shí)任COO的Andrew Bebee、歐洲尚德總裁Jerry Stokes、美國尚德總裁John Lefebvre三位大將全數(shù)裁撤，并將國內(nèi)事業(yè)部并入到了APMEA(亞太、中東及非洲)事業(yè)部中。這樣做即使有必要，也容易隔斷接任者與原有骨干在職位上的情感紐帶。這一點(diǎn)在東方文化背景下的企業(yè)管理中是不能被忽視的，否則新任主管的倉促到職就成了一種下馬伊始式的“硬著陸”，由此帶來的反彈和震蕩就會(huì)被成倍地放大。
　　再次，發(fā)揮企業(yè)導(dǎo)師的作用，進(jìn)行“隱性知識”的傳承。隨著人力資源管理的形勢發(fā)展，企業(yè)以導(dǎo)師制促進(jìn)員工個(gè)體成長與群體和諧逐漸成為一種越來越主流的措施；同時(shí)賦予了其保留、發(fā)展與穩(wěn)定人才隊(duì)伍的特定目的。因此應(yīng)當(dāng)讓企業(yè)導(dǎo)師在破解職場人脈“怪圈”的努力中發(fā)揮重要作用。企業(yè)導(dǎo)師主要是進(jìn)行“隱性知識”的指導(dǎo)，比如為人處世的方式、想問題的思路、動(dòng)態(tài)解決問題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)技巧等等。對于職場人脈“怪圈”中產(chǎn)生矛盾的雙方，要善于“降溫”、去火。比如某代工企業(yè)有一個(gè)開班車的司機(jī)與新任車隊(duì)隊(duì)長意見不和，班車司機(jī)看不起新任隊(duì)長。在他想辭職時(shí)，企業(yè)導(dǎo)師設(shè)法轉(zhuǎn)變了他的看法，同時(shí)指出了他自身存在的問題，使這位班車司機(jī)情緒趨于穩(wěn)定，打消了辭職的念頭。
　　另外，當(dāng)新任主管正式明確之后，要提供必要的制度保證，使得原有骨干的資源優(yōu)勢能夠被分享，而新任主管又不能個(gè)人說了算。在扁平化組織中，賦予主管人員一定的用人自主權(quán)是必要的，但是人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)把好一進(jìn)一出這兩個(gè)關(guān)口，發(fā)揮監(jiān)督和考察作用。當(dāng)新任主管欲處置原有骨干，向人力資源管理部門反映原有骨干的問題時(shí)，人力資源管理部門就不能簡單的聽其一面之辭。一般說來，新任主管希望下級既要可靠，又要用起來順手；而新到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對其還要觀察一段時(shí)間的下級不可能立即同時(shí)滿足這兩個(gè)條件。因此有必要提請新任主管不要操之過急，避免任人唯親，導(dǎo)致風(fēng)氣變壞。
 

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