薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則

    盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
 
薪酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則

    從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報(bào)酬和非金錢獎(jiǎng)勵(lì)（直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬）。金錢報(bào)酬屬于有形的外在報(bào)酬主要包括：直接報(bào)酬和福利。非金錢獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等等；而社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。外在的金錢激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時(shí)間不長久，處理的不好，會(huì)產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵(lì)，雖然激勵(lì)過程需要較    長的時(shí)間，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。
對于高層次的人才和知識(shí)型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
 
薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏模式

    作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。
讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度非常令人滿意且具有長期激勵(lì)的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。
 
員工參與薪酬設(shè)計(jì)的隱含優(yōu)點(diǎn)
 
    １．增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念
    員工如果能夠參加薪酬設(shè)計(jì)，在心理上就會(huì)感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識(shí)。會(huì)努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
    ２．增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度
    許多公司采取的是保密工資制度，員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報(bào)酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒有比較的可能，同時(shí)，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。
    ３．完善薪酬制度
    員工在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，可以針對企業(yè)報(bào)酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個(gè)有效的全面的薪資系統(tǒng)。

員工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式
 
    企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊(duì)，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級(jí)人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙（人為因素的考評不公正等）就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。

理想薪酬模型推薦

企業(yè)薪酬的網(wǎng)狀模式
    一、 工資系數(shù)與薪酬制度的網(wǎng)絡(luò)化
公司最高層的工資系數(shù)為１００％，下一級(jí)就拿上一級(jí)工資的固定百分比。每個(gè)層次都一樣，這樣領(lǐng)導(dǎo)者的高工資依賴下屬的努力工作，而下一級(jí)想要取得要工資也要上級(jí)的不停的良好正確的領(lǐng)導(dǎo)，用工資系數(shù)將整個(gè)公司的人員從上到下，縱向聯(lián)系在一起，構(gòu)成一條經(jīng)線。而每個(gè)層次，通過質(zhì)量評定和數(shù)量參照，將最優(yōu)秀的人員的工資定為這個(gè)層次里的１００％，其他人員工作根據(jù)工作業(yè)績，分別乘以不同的工資系數(shù)，員工想要獲得更高的工資，只有拼命工作，不斷提高自己的系數(shù)，這樣競爭的情況下使得原來的最優(yōu)秀的員工被別人取代，經(jīng)過循環(huán)，新的最優(yōu)秀者又被下一個(gè)最優(yōu)秀的人取代，不僅公司員工的業(yè)績不斷上升，員工本人的工資系數(shù)和絕對工資也在水漲船高，企業(yè)和員工取得雙贏局面。利用工資系數(shù)在同一層次中，建立了一條橫向緯線。這一縱一橫的兩條工資系數(shù)，將整個(gè)公司的人員，聯(lián)系在一個(gè)工資網(wǎng)絡(luò)上，形成了一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，只能同進(jìn)不能共退，真正地同舟共濟(jì)。
    二、 年功績效的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。
借鑒日本的企業(yè)薪酬制度和人事制度和西歐的精英精神，可以實(shí)行ｅ化的終身雇傭制度。一方面打破資歷因素對于工資和晉升機(jī)會(huì)的制約，一方面按工作年限給予員工獎(jiǎng)勵(lì)并提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境和心理環(huán)境，這就是年功績效獎(jiǎng)勵(lì)。員工在公司工作時(shí)間越久，公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)也就越多。用年限作為一條獲取獎(jiǎng)勵(lì)的緯線，年限越久緯度越高，獲取公司的獎(jiǎng)勵(lì)就越多。同時(shí)，每一個(gè)層次的人員他們所獲得的年功獎(jiǎng)勵(lì)由于績效的不同又有所差別。這樣既能提高了員工對于公司的歸屬感和認(rèn)同感，將自己融合為企業(yè)大家庭中的一員，有一種為自己工作的親密感和舒適度。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的期權(quán)模式

    期權(quán)計(jì)劃指的是給予員工（主要是高級(jí)管理員工）在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（３到１０年）以一個(gè)固定價(jià)格購買所在公司一定數(shù)量股票的權(quán)力的激勵(lì)方式。實(shí)現(xiàn)期權(quán)計(jì)劃是為了設(shè)計(jì)出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，可以增加企業(yè)對員工的吸引，從而減少員工流失，也就是增加企業(yè)對員工流動(dòng)的“粘滯度”。 期權(quán)激勵(lì)制度包括：股票激勵(lì)、股票升值勸、限制股票獎(jiǎng)勵(lì)、延期股票發(fā)行和員工持股計(jì)劃。
    實(shí)行期權(quán)制度就是為了留住優(yōu)秀人才留住高層次的人才。期權(quán)計(jì)劃的實(shí)行必然提高了對優(yōu)秀人才的吸引力。這已經(jīng)成為很多大企業(yè)的共識(shí)，例如，海信集團(tuán)為了保證從長期的戰(zhàn)略上減少人力資源投入損失，而實(shí)行期權(quán)工資模式。
    微軟公司為了更深入地考驗(yàn)員工的決心，一般付給他們相對較低的工資。但是，公司有年度獎(jiǎng)金和給員工配股。一個(gè)員工工作１８個(gè)月后，就可以獲得認(rèn)股權(quán)中２５％的股票，此后每 ６個(gè)月可以獲得其中１２．５％的股票，１０年內(nèi)的任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)。每 ２年還配發(fā)新的認(rèn)購權(quán)。員工還可以用不超過１０％的工資以８．５ 折優(yōu)惠價(jià)格購買公司股票。這種報(bào)酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作５年以上的員工，很少有離開的。

增加透明度 提高滿意度

    員工甲在Ａ工廠工作，月薪５０００元；員工乙在Ｂ廠就業(yè)，月薪也是５０００元。Ａ、Ｂ兩廠類型相同，老板個(gè)性相同，環(huán)境也完全一致。那么，我們可以根據(jù)各種情況作出如下假設(shè)：
    假設(shè)一：Ａ廠老板認(rèn)為甲的月薪應(yīng)為５０００元，Ｂ廠老板則認(rèn)為甲的能力比乙強(qiáng)，因而甲的月薪應(yīng)為６０００元甚至更多。這說明，由于衡量人才價(jià)格的“標(biāo)尺”存在著不確定性，從而導(dǎo)致兩位老板對甲作出了不同的價(jià)值判斷，最后的結(jié)果，便是甲對Ａ廠的薪酬水平極不滿意。
    假設(shè)二：Ａ廠福利齊全，甲被Ｂ廠以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ廠的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初確實(shí)感覺薪酬提高了。然而，事實(shí)上Ａ廠花費(fèi)在甲身上的代價(jià)遠(yuǎn)比Ｂ廠高。
    假設(shè)三：甲在Ａ廠任部門主管，其頂頭上司業(yè)務(wù)能力與其旗鼓相當(dāng)，甲之升遷機(jī)會(huì)因此幾乎為零。甲跳槽至Ｂ廠后，卻因表現(xiàn)突出而可能被提升至經(jīng)理崗位，當(dāng)然，其薪酬也隨之上升。
    假設(shè)四：Ａ廠老板較看重員工的學(xué)歷，Ｂ廠老板則更看重員工的經(jīng)驗(yàn)。于是，Ａ廠老板認(rèn)為甲是“一般職位的普通人才”，而Ｂ廠老板則認(rèn)為甲是“關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才”。定位的不同，導(dǎo)致企業(yè)對甲在薪酬政策上的不同傾斜度。看上去，兩家企業(yè)的評判標(biāo)準(zhǔn)都屬于“量化”的，且無感情色彩，實(shí)際上，在設(shè)定分?jǐn)?shù)值時(shí)已摻雜了個(gè)人感情因素，最終當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)偏差。
    上述幾種假設(shè)，在目前薪酬方案設(shè)計(jì)或?qū)嵭兄惺瞧毡榇嬖诘默F(xiàn)象。由這些現(xiàn)象我們可以知道，員工對薪酬不滿意主要緣于薪水值的偏差，而產(chǎn)生偏差則主要由于溝通中的信息不對稱。
    看來，薪酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)行，不應(yīng)成為企業(yè)保密的內(nèi)容，相反，企業(yè)應(yīng)在這方面與員工加強(qiáng)溝通，增加透明度。唯有如此，才能提高員工對薪酬的滿意度，進(jìn)而降低員工的跳槽率。

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