委托與代理的“三步走”
作者:段磊 193
對于企業(yè)家來說,這個世界上最難的事情是委托,是放心地、科學地、有效率地委托。 投資做企業(yè)、開店,在初創(chuàng)期,人少、事少、業(yè)務簡單,能夠看得到店里的每一個人在做事,所有者、經(jīng)營者高度統(tǒng)一,這時,不存在委托-代理關系。當你希望把事業(yè)做大,由一家店發(fā)展成為兩家、三家店,由一個十多個人的小公司發(fā)展成為幾百人、上千人的大公司,這時,一個人的視野已經(jīng)難以兼顧,就需要找人來幫你管業(yè)務、管事、管人。所有權是你的,管理者是別人,把自己的財產(chǎn)委托別人來經(jīng)營,把自己的人委托別人來管理,這就是委托代理。企業(yè)要做大,委托代理是必經(jīng)之路。而現(xiàn)實中的委托代理關系則是問題重重,兩種極端的情況是: 委托人雖然雇請了經(jīng)理人,但對經(jīng)理人缺乏信任,不肯放權或頻繁插手,導致經(jīng)理人無法開展工作;經(jīng)理人心懷叵測,不忠誠于委托人,以權謀私,結黨營私,損害委托人的利益。 現(xiàn)實中,絕大多數(shù)的委托代理關系介于兩者之間,委托人與經(jīng)理人之間是一種微妙的博弈關系,沒有完全的信任,也沒有完全的忠誠。 對于企業(yè)家來說,最重要的一點在于:不能把委托代理關系建立在感性的基礎上,而是要靠一種理性的制度和機制,約束、規(guī)范彼此的行為,這種機制可以簡單地概括為“三步走”。
第一步,在合作之前,雙方應當談清楚:各自的責任、權限是什么?遇到各種問題、應當如何決策?經(jīng)理人應當承擔怎樣的業(yè)務目標?相應的激勵措施是什么?這些,都應當充分協(xié)商,以文字的形式確定下來,以避免之后的矛盾和沖突。
第二步,在業(yè)務開展過程中,對于關鍵信息,經(jīng)理人要主動向企業(yè)所有者定期匯報,這些信息包括:關鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)、客戶信息、財務數(shù)據(jù)、費用使用、資金情況、人員情況,等等,讓企業(yè)的老板放心、安心,自然也就沒有必要設立“眼線”,干擾管理。
第三步,在業(yè)務結果出來之后,企業(yè)的老板要按照承諾,對經(jīng)理人及團隊兌現(xiàn)激勵,使得經(jīng)理人的努力與遵章守紀得到正向激勵。 通過“三步走”,企業(yè)家和經(jīng)理人之間的信任就會逐步建立起來,委托代理自然可以長久,甚至更為深入,彼此之間自由度更大、信任更多、放手施展才華的空間更寬廣。 回到我們的案例中,我認為問題的關鍵在馬總。既然請來的職業(yè)經(jīng)理人資格、能力符合要求,也經(jīng)過了試用,業(yè)績也不錯。這時,就應當積極籌劃,明確雙方的責任、權限、業(yè)績目標與激勵方式,邁向“三步走”的第一步。當然,對于對方的不足之處,自然也應積極指出,以利于對方改進。
而現(xiàn)實的情況是:經(jīng)理直接插手具體工作,越級跟店員交流甚至許愿,最終架空了店長。表面上,權力重新回到了經(jīng)理手中,但他忘記了一點:企業(yè)要產(chǎn)生效益,就要有一套從上而下的指揮鏈,如此才有執(zhí)行力,秩序打破了,指揮鏈的效果也就中斷了,店長的指揮不靈,店里的效益就不會好,銷售人員自然會離開,所謂“樹倒猢猻散”。 總經(jīng)理的愿望是好的,人之性情也可以理解;花店長是個好店長,為管好這個店也付出了不少的心血,但由于雙方?jīng)]有把契約關系這一環(huán)節(jié)做好做透,導致了這一合作的失敗。 這個問題不解決,有了人才恐怕總經(jīng)理也是用不好、用不放心、留不住。
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