王興泰:一個(gè)被妖魔化的職業(yè)經(jīng)理人
作者:雷金 345
編者按:約請(qǐng)王興泰接受采訪是我記者生涯中最難的一次。從2001年郎酒出事開始,許多記者都希望王興泰可以對(duì)他走后的郎酒做一些評(píng)判,發(fā)表一些看法,但是王興泰幾乎斷然拒絕了所有的媒體。在眾多記者中,我也被拒絕了。但是因?yàn)楹髞淼膸状坞娫捄屯菩闹酶沟慕徽劊跖d泰開始慢慢的談起了自己在郎酒的遭遇,但是他還是不希望發(fā)表,雖然這個(gè)時(shí)候就有人說郎酒2001年的危機(jī)是因?yàn)橥跖d泰的原因。借著這個(gè)流言,我再一次采訪王興泰,王興泰說:“就是世界上最傻的人也知道郎酒后來的危機(jī)與我沒有關(guān)系,原因很簡單,我走后將近2個(gè)月發(fā)生的事情與我有什么關(guān)系??!”我只好和王興泰談了一些家常瑣事,采訪的事情沒有談起。然而,沒有多長時(shí)間,尤其是王興泰從實(shí)業(yè)涉足咨詢領(lǐng)域之后,王興泰的業(yè)務(wù)被流言騷擾,王興泰寢食不安!在這種情況下,王興泰和我聊天談到他的處境,就是無意中的這次電話最終促成了我對(duì)王興泰在郎酒的采訪。
稿件寫好后,我給王興泰看,但是兩天過去了仍然沒有回音。我電話給王興泰的公司,公司的曹小姐告訴我:“王總看了你的文章。但是兩天來都將自己關(guān)在辦公室里,郎酒的事情很讓他傷心,再一次重溫歷史,這個(gè)傾注了他兩年心血的企業(yè)再一次刺痛了他?!?/p>
我默默然!
為何在中國做經(jīng)理人這么難呢?為什么一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人連沉默的權(quán)利都沒有呢?最終,王興泰同意了我的稿件發(fā)表,但是稿子被修改了好幾次,原因是王興泰有一個(gè)原則:這個(gè)稿件只說自己,不能傷害現(xiàn)在的郎酒。
從郎酒出來的王興泰是不甘于寂寞的,兩年他來一直在尋找著機(jī)會(huì)。但是,好幾次王興泰的業(yè)務(wù)都擱淺了。
“郎酒是王興泰搞砸的!”從2001年郎酒的人事危機(jī)開始,這個(gè)說法就在業(yè)內(nèi)流傳開了,源頭無法知曉,但王興泰就是因此戴上了“沒有職業(yè)道德”的帽子。以訛傳訛,王興泰的職業(yè)生涯幾乎隨著郎酒事件的進(jìn)一步發(fā)展變的舉步維艱。
空穴來風(fēng)顯然有幕后背景,可是王興泰卻選擇了沉默。王興泰認(rèn)為:事實(shí)永遠(yuǎn)勝于雄辯,真相很快就會(huì)天下大白的。如果在媒體上暴光郎酒危機(jī)之前的事情,只會(huì)說明自己的心胸太狹隘?!耙粋€(gè)人有多大的胸懷就能做多大的事情,”王興泰說:“我在郎酒的成就在酒行業(yè)是有目共睹的?!彪m然王興泰一直頑固地抱著中庸之道,可是事態(tài)并沒有因?yàn)橥跖d泰的息事寧人而得到遏止。當(dāng)接二連三的業(yè)務(wù)受到騷擾的時(shí)候,王興泰再也坐不住了。
“我現(xiàn)在的境況很難,但是我也不想評(píng)論任何人,我只是想將我在郎酒所做的事情講清楚?!痹谟浾咦粉櫧肽隉o果的情況下,事實(shí)終于迫使王興泰說話了。
我不是諸葛亮,但是卻被三顧茅廬;我不想做改革的操刀手,但是卻必須大刀闊斧地去做;我對(duì)國企有所畏懼,但是卻不得不無所畏懼;我受有郎酒幾千人的期望,所以必須做很負(fù)責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人。
讓我們將目光轉(zhuǎn)向1999年的夏天。
這年成都的夏天來得特別早,剛進(jìn)六月天氣就悶熱起來,但是對(duì)于準(zhǔn)備從處處春集團(tuán)川泰公司總經(jīng)理職位上卸任的王興泰來說:內(nèi)心的臊熱可能比成都的天氣還要讓人煩悶。一方面是處處春集團(tuán)老板的再三挽留,一方面又是郎酒董事長付志明先生將近一年半時(shí)間的再三邀請(qǐng)。走,王興泰覺得對(duì)不住處處春集團(tuán)的老板,因?yàn)樘幪幋杭瘓F(tuán)經(jīng)過王興泰4個(gè)月的改組現(xiàn)在剛剛進(jìn)入良性循環(huán)。無可厚非,處處春十分需要王興泰,但是比處處春老板還著急的是郎酒的董事長付志明,因?yàn)檫@個(gè)曾經(jīng)在古藺縣做父母官的付志明在上任郎酒董事長之后,急需在郎酒做出成就,樹立自己的“威望”,而樹立威望的根本就是搞活郎酒,讓郎酒的銷售額遞增。可是打好銷售戰(zhàn)需要的是好的統(tǒng)帥,王興泰恰恰是付志明早已務(wù)色好的統(tǒng)帥三軍的人選,但是一年多的談判讓這個(gè)董事長傷透了腦筋。
原因很簡單,王興泰認(rèn)為國有企業(yè)的問題很多,對(duì)于象郎酒這樣根深蒂固的國有企業(yè),王興泰最害怕的就是害怕陷入無休止的政治斗爭。但是最后接連幾次的談判,王興泰最終動(dòng)心了。
終于,在這個(gè)悶熱的夏季,王興泰揮手告別了處處春,滿懷信心地來到了郎酒。
“天哪,我上班的第一天我就傻眼了:郎酒成都銷售公司的人員只有二十幾個(gè),接受過正式教育的員工不過五個(gè)人,而這五個(gè)人中有的是財(cái)務(wù)出身、有些是搞教育的、有的是原來的生產(chǎn)工人,幾乎沒一個(gè)懂市場的人?!蓖跖d泰回憶說:“這就是我在郎酒接手的兵?!?/p>
雖然加入郎酒的時(shí)候,王興泰只是答應(yīng)付志明做郎酒的市場總策劃。可是來了沒有多少日子,付志明就“變卦”了。當(dāng)時(shí),王興泰正在全國考察市場,董事長付志明就給王打了電話說:“你的藍(lán)圖只有你實(shí)施才是最好的,我們已經(jīng)決定了,你回來就宣布!既然你能夠策劃,那么你為什么不能親自操作呢?只有你操作才會(huì)有好的效果?。 薄?/p>
也正是這個(gè)富有中國傳統(tǒng)文化的“變卦”使得王興泰有一種前所未有的使命感:是呀,如果郎酒搞不好,那不僅是付董事長的政治生涯和郎酒幾千名職工的生活問題,而且是古藺縣乃至瀘州市幾十萬人的經(jīng)濟(jì)問題。
王興泰騎虎難下,最終站在了郎酒改革的風(fēng)頭浪尖。
我做總策劃的初衷是因?yàn)槲襾碇罢J(rèn)為郎酒有身經(jīng)百戰(zhàn)的營銷隊(duì)伍,一個(gè)老國企有一套行之有效的管理架構(gòu),但是當(dāng)我親自操刀的時(shí)候,我發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)從觀念到市場甚至是一窮二白。
面對(duì)著從遙遠(yuǎn)偏僻的古藺縣走出來的“銷售人員”,王興泰很明白,這些人是做不了市場的,如果在市場上對(duì)這些人委以重任,郎酒的改革就無從談起。必須引進(jìn)狼,才可以讓這些羊具有市場意識(shí)。 王興泰到郎酒的第一個(gè)工作就是招聘——“引進(jìn)狼”。在1000多名的報(bào)名者中選了80人進(jìn)行集中培訓(xùn),培訓(xùn)完后只留下40多個(gè)到工廠一線去實(shí)習(xí),實(shí)習(xí)完后把這些人分到全國24個(gè)辦事處。從表面上看,郎酒全國攻堅(jiān)的營銷戰(zhàn)就要打響了。 但是,這個(gè)時(shí)候王興泰還面臨著一個(gè)在郎酒內(nèi)部很致命的問題:在王加入郎酒之前,董事長付志明曾經(jīng)推出了一個(gè)“真情回報(bào)”的經(jīng)銷方案:就是經(jīng)銷商的定貨量達(dá)到一定數(shù)量之后,可以得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這種思路造成了99年郎酒市場的銷量大幅滑坡,市場損失巨大。在王興泰做全國的市場調(diào)查時(shí),經(jīng)銷商共同反映一個(gè)問題是“做郎酒不賺錢”“真情回報(bào)不真情”。 因?yàn)楫?dāng)時(shí)郎酒只有兩個(gè)產(chǎn)品:老郎酒和禮盒裝,產(chǎn)品的單一已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,從而造成市場的大幅度的下滑。這具體表現(xiàn)在:第一、價(jià)格下滑,老郎酒的價(jià)格從原來零售價(jià)38.5元下滑到31元;第二,市場急劇萎縮,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理,更談不上銷售通路和市場規(guī)劃問題。 進(jìn)一步深入了解,王興泰發(fā)現(xiàn)郎酒的營銷模式居然簡單的只知道在糖酒交易會(huì)上大簽合同,然后就是打廣告、發(fā)貨、催款,員工根本沒有市場意識(shí),辦事處的銷售人員也不知道跑商、超、餐飲、酒店等終端。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)根本沒有終端概念,一揮手將終端的事情推給了經(jīng)銷商;另一方面是因?yàn)檫@些人觀念還非常原始、根本不懂市場。 王興泰說:“招聘完成之后,我立即去各個(gè)市場進(jìn)行調(diào)查希望能夠掌握白酒市場的第一手資料。第一站是哈爾濱,然后是濟(jì)南等等,跑了十幾個(gè)省。” 經(jīng)過大量的市場調(diào)查,郎酒的問題漸漸明了了:一、市場定位很不合理,造成了價(jià)格下滑十分嚴(yán)重和各地相互竄貨;二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極端的單調(diào)和不合理造成了經(jīng)銷商沒有信心;三、從企業(yè)管理方面講,用人權(quán)、財(cái)權(quán)全部在郎酒的生產(chǎn)廠,剛剛誕生不久的所謂的銷售公司只是一個(gè)空架子。以前的銷售公司對(duì)市場怎么做,沒有一個(gè)宏觀調(diào)控和整合措施。這個(gè)造成了整個(gè)市場一片混亂、帳務(wù)雜亂、市場管理沒有流程、人員沒有制度考核、沒有激勵(lì)制度等等。 面對(duì)這樣的企業(yè),王興泰知道,郎酒沒有退路,自己也沒有退路:必須大幅度變革,必須盡快變革。 王興泰說:“酒行業(yè)原始和混亂的銷售方式是我萬萬沒有想到的。”考察市場一路走來,郎酒改革的初步思路在王興泰心中也漸漸形成了: 第一、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須下決心調(diào)整。不調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)市場的需求,單一產(chǎn)品是沒有辦法來運(yùn)做市場的。 第二、 市場整合問題首當(dāng)其沖,必須立即解決。必須盡快做好市場的宏觀規(guī)劃、市場定位、銷售通路建設(shè)、價(jià)格體系的建立等。 第三、 必須引進(jìn)促銷,遏制竄貨。沒有促銷,新的品牌就沒有辦法成長起來,由于歷史原因,郎酒的廠家、經(jīng)銷商和零售商的利潤都不是很高,誰也不想進(jìn)行促銷,結(jié)果新產(chǎn)品的成長就受到了很大限制。 第四、 價(jià)格體系極度不合理,需要盡快啟動(dòng)科學(xué)的定價(jià)方式。郎酒沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的價(jià)格體系,整個(gè)酒廠不懂得市場價(jià)格定位的問題,只是根據(jù)自己的想象以及同類產(chǎn)品的定價(jià)作為參考。價(jià)格體系、銷售通路的不合理性,就是竄貨的根源。 第五、 必須實(shí)行一系列現(xiàn)代企業(yè)管理的制度,結(jié)束營銷公司混亂的狀態(tài)。 于是,在市場考察完后,王興泰回到成都,一下子就出臺(tái)了5個(gè)管理方案:建立新的財(cái)務(wù)成本核算體系和方法;建立新的銷售費(fèi)用核算體系和控制辦法;建立新的市場銷售通路建設(shè)利潤核算體系和管理辦法;建立新的銷售管理辦法;建立新的促銷管理辦法。 同時(shí),王興泰還親自制訂了郎酒的組織結(jié)構(gòu)人員編制表和詳細(xì)的企業(yè)管理程序。洋洋灑灑幾十頁的制度徹底結(jié)束了郎酒計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)管理模式,郎酒成都營銷公司也因此“活”了起來。 古往今來,主持變革者大多有兩種結(jié)局:要么在變革完成后功高蓋主被異己鏟除,要么在變革中遭遇失敗被變革中的利益喪失者打入地獄。作為職業(yè)經(jīng)理,我變革只有一個(gè)目標(biāo),讓郎酒能盡快地從市場上穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟,至于我個(gè)人,我相信市場一定會(huì)給我一個(gè)正確的說法。
從哈爾濱到濟(jì)南,一路考察聽到的都是怨聲載道。在濟(jì)南,和山東的銷售經(jīng)理溝通時(shí),這個(gè)經(jīng)理曾經(jīng)問王興泰:“王總,我覺得您對(duì)價(jià)格非常敏感?!蓖跖d泰說:“成功的企業(yè)的生命線靠品牌,品牌的生命線靠產(chǎn)品,產(chǎn)品的生命線靠產(chǎn)品的市場競爭能力,而市場的競爭能力最直接的原因是市場的綜合管理,市場的綜合管理最直接的就是對(duì)價(jià)格的控制。”
就是在這個(gè)時(shí)候,王興泰整合郎酒的思路逐漸成熟了,也就是在這個(gè)時(shí)候,這位曾經(jīng)擔(dān)負(fù)著好幾個(gè)省的大經(jīng)銷商的要求刺探郎酒未來政策的山東銷售經(jīng)理心中才有了底,一場半壁江山造反的慘劇因?yàn)橥跖d泰對(duì)市場的真知灼見也被消除了。
市場剛剛考察完,王興泰考慮的一系列問題還沒有得到具體實(shí)施解決,就馬上面臨99年9月9日的瀘州白酒節(jié)。當(dāng)時(shí),郎酒還準(zhǔn)備按照傳統(tǒng)的銷售模式去參會(huì),王興泰只好立即開會(huì)進(jìn)行觀念普及,進(jìn)行了三天的合同注意事項(xiàng)、談判注意問題等等的培訓(xùn)。但是,王興泰還不放心,因?yàn)樗灥暮贤瑢⒂绊懨髂暾荒甑氖袌鋈P運(yùn)做,不能出任何問題,所以王興泰為這個(gè)瀘州白酒節(jié)專門寫了一本市場規(guī)劃表,明確提出市場規(guī)劃和合同目標(biāo)。
“我考慮到全國的城市經(jīng)銷商的現(xiàn)實(shí)問題:第一,大經(jīng)銷商一般全國的名酒都在做,不可能達(dá)到郎酒的專銷,也不會(huì)把郎酒作為第一品牌推出;第二,經(jīng)銷商資金有限,不會(huì)把全部的市場培育資金都投放給郎酒;第三,經(jīng)銷商不可能有主推郎酒的意識(shí)。只要哪個(gè)品牌帶來的利益大,他就主推哪個(gè)品牌!”王興泰說:“針對(duì)這個(gè)我明確提出三個(gè)原則,這三個(gè)原則是區(qū)域別、產(chǎn)品別、客戶別的市場規(guī)劃原則:第一、所謂區(qū)域別就是必須界定每一個(gè)經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域,所以我必須界定每一個(gè)經(jīng)銷商的區(qū)域半徑;第二、產(chǎn)品別就是根據(jù)每個(gè)經(jīng)銷商手中的終端不同的特點(diǎn),進(jìn)行有效的產(chǎn)品組合。因?yàn)閺S家各個(gè)類別的產(chǎn)品很多,而適合經(jīng)銷商控制的終端的卻只有兩三種,甚至一兩種,所以利用經(jīng)銷商手中的不同終端,達(dá)到單個(gè)產(chǎn)品銷售的最大化是一個(gè)很好的市場方案。針對(duì)郎酒的現(xiàn)狀,允許一個(gè)客戶有醬香型的產(chǎn)品,有濃香型產(chǎn)品,這是適合當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的,也是合理的。第三、客戶別就是對(duì)同一區(qū)域的經(jīng)銷商數(shù)量有所控制,不同級(jí)別的經(jīng)銷商也有一定的市場規(guī)劃原則,即在一個(gè)省城經(jīng)銷商不超過三家,地區(qū)級(jí)的經(jīng)銷商不超過兩家,縣級(jí)的經(jīng)銷商只通過適合縣級(jí)市場定位的產(chǎn)品進(jìn)行深度銷售?!薄?/p>
這是酒界里第一個(gè)提出的系統(tǒng)市場規(guī)劃原則,無疑,在瀘州白酒節(jié)上贏得了滿堂彩,郎酒成了黑馬,王興泰被白酒界刮目相看。
但是此時(shí)郎酒還面臨著產(chǎn)品的定位問題。談到產(chǎn)品的定位問題,你就必須考慮到企業(yè)定位的實(shí)際問題。由于企業(yè)定位的不同,產(chǎn)品定位也必然有差異。企業(yè)的現(xiàn)狀不一樣、品牌的價(jià)值不一樣,所推出的產(chǎn)品也必然不一樣,雖然價(jià)格是產(chǎn)品定位的重要因素,但是針對(duì)白酒,產(chǎn)品定位的屬性很多,比如度數(shù)、規(guī)格、包裝、品牌、市場占有率、市場投入、業(yè)務(wù)代表的能力、經(jīng)銷商的選擇、企業(yè)的管理水平等等,這些都要把他包含在產(chǎn)品定位的屬性中去進(jìn)行綜合性的考評(píng)。
王興泰提出將國家級(jí)的白酒定位分為四個(gè)階梯,針對(duì)郎酒的具體情況將郎酒定位在國家級(jí)名酒的第三梯。定位確定了,王興泰開始整頓郎酒的產(chǎn)品。
由于在“真情回報(bào)”中的活動(dòng)中價(jià)格下滑,再加上當(dāng)時(shí)的經(jīng)銷商沒有一個(gè)合理的規(guī)劃,老郎酒的市場價(jià)格已經(jīng)成了一團(tuán)糟,要想在市場上崛起已經(jīng)不可能了。王興泰只好推出處于改良當(dāng)中的精品郎酒,作為醬香型酒的主打產(chǎn)品。
“當(dāng)時(shí)我考慮到郎酒必須走階梯性的路,每一個(gè)階段上一個(gè)臺(tái)階,我把5年郎酒、12年的青花瓷郎酒、20年郎酒作為一個(gè)個(gè)臺(tái)階,而把精品郎酒作為近兩年的主打產(chǎn)品,因?yàn)樗膬r(jià)位和老郎酒差別不是很大,而在設(shè)計(jì)、包裝改進(jìn)以后有對(duì)郎酒的品牌是一次提升,這是對(duì)醬香型的定位?!蓖跖d泰說:“然后把濃香型酒分為三個(gè)系列,因?yàn)槔删朴刑烊蝗芏?,分為天寶洞、地寶洞和人和洞,這些洞非常有特點(diǎn),是天然的基酒儲(chǔ)藏場所,利用特色文化來增加酒的買點(diǎn),第一就是天寶洞系列,第二就是喜郎酒系列,第三就是郎泉系列?!?/p>
王興泰當(dāng)時(shí)的計(jì)劃是:在大力推廣的濃香型郎酒上,每一個(gè)系列只走兩個(gè)價(jià)位就行了,一個(gè)精品價(jià)位,一個(gè)普通價(jià)位,這樣可以拉動(dòng)大眾消費(fèi)。同時(shí),三個(gè)系列的酒錯(cuò)位排列進(jìn)行定位,即把朗泉酒分為金郎泉和普通郎泉,把喜郎酒分為雙喜郎和普通喜郎,把天寶洞分為精品天寶洞和普通天寶洞。繼而把天寶酒系列作為大、中城市高檔消費(fèi)產(chǎn)品,而把喜郎酒系列作為大眾消費(fèi)的中檔產(chǎn)品,將郎泉酒系列定位為縣級(jí)市場深度分銷的產(chǎn)品。然后,配合醬香型產(chǎn)品一起在重新建立的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行系統(tǒng)促銷,這樣就形成了醬香型精品郎酒和濃香型酒并重的局面。最后,以濃香型酒的中檔系列拉動(dòng)大眾消費(fèi),同時(shí)以郎泉酒作為深度銷售,以天寶洞系列為高檔酒的配合,一步一個(gè)臺(tái)階,把郎酒做上去。
這個(gè)市場規(guī)劃得到了經(jīng)銷商的大力支持,但是董事長付志明卻和王興泰意見相左,他認(rèn)為濃香型酒體系中一個(gè)系列只走一個(gè)產(chǎn)品一種檔次為好,靠這三個(gè)檔次去做市場就足夠了。但王興泰堅(jiān)持認(rèn)為這樣做的面太窄了,無法適應(yīng)市場的各種需求。王興泰第一次在郎酒的改革中遇到了攔路虎,而這個(gè)攔路虎不是別人,正是追逐自己整整一年半,然后突然變卦的付董事長。
郎酒需要徹底改革,如果產(chǎn)品定位出錯(cuò),那意味著一切的鋪墊和未來的努力將沒有任何意義。王興泰選擇了堅(jiān)持自己的觀點(diǎn),付志明也再?zèng)]有說什么,改革繼續(xù)進(jìn)行著……
可是到了2001年初,董事長付志明忽然提出,除天寶洞系列之外,郎泉酒系列和喜郎酒系列都走金六福的路子,即統(tǒng)一以“五星”為標(biāo)準(zhǔn),像五星喜郎酒、三星喜郎酒等等。當(dāng)時(shí)王興泰正在下面跑市場,董事長付志明沒有打招呼就把原來的郎泉酒系列和喜郎酒系列打破,執(zhí)行了“五星標(biāo)準(zhǔn)”。雖然王興泰對(duì)執(zhí)行“五星標(biāo)準(zhǔn)”是持反對(duì)態(tài)度,但已經(jīng)做了,王興泰也沒什么好說的,好在這個(gè)五星標(biāo)準(zhǔn)沒有動(dòng)及郎酒產(chǎn)品架構(gòu)的核心部分。
由于郎酒開始推行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的價(jià)格定位,廠家、經(jīng)銷商、零售商的利潤非常低,大家也沒多少精力去推廣市場。所以產(chǎn)品改革之后王興泰采取了這樣的價(jià)格定位:廠家的利潤必須達(dá)到15%—25%之間,其中低檔產(chǎn)品達(dá)到15%、高檔產(chǎn)品達(dá)到25%—30%;經(jīng)銷商的利潤必須達(dá)到15%—20%之間,其中低檔產(chǎn)品達(dá)到15%、高檔產(chǎn)品達(dá)到20%;零售商的利潤必須達(dá)到7%—10%之間。這樣定價(jià)大家就可以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),共同來把市場做好!結(jié)果在2000年天寶洞等酒上市取得了巨大的成功,引起酒界的巨大轟動(dòng),郎酒的銷售額也從3個(gè)多億迅速提升到4.2億。有酒界觀察家評(píng)論說:“酒界未來3—5年內(nèi)看郎酒!”
對(duì)于管理架構(gòu)的改革,王興泰認(rèn)為:一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)管理向一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變,首先必須建立以市場為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略理念。在這個(gè)理念的指導(dǎo)下,王興泰提出成都的銷售公司必須從真正意義上獨(dú)立出來,才可以將它組建成一個(gè)現(xiàn)代化的、專業(yè)化的行銷公司。所以它的人事管理和財(cái)務(wù)管理必須獨(dú)立出來。
王興泰認(rèn)為:合理的組織結(jié)構(gòu)是做企業(yè)的基本保證,現(xiàn)代企業(yè)的管理有企業(yè)的五功能和管理的五功能,企業(yè)五功能包括行銷、生產(chǎn)、研發(fā)、人行、財(cái)會(huì),這五功能就決定了企業(yè)應(yīng)該實(shí)行什么樣的的管理模式,我們推行扁平式管理的核心就是發(fā)揮職能部門的作用。我將銷售公司的架構(gòu)分為五個(gè)部門,第一個(gè)就是銷售部,第二個(gè)就是策劃部,第三個(gè)就是購儲(chǔ)部,第四個(gè)就是人行部,最后一個(gè)是財(cái)務(wù)部。
但是在建立這個(gè)組織架構(gòu)時(shí)卻遇到了許多問題:第一、大家對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的理解程度不夠,覺得還是沒有那些條條框框好;第二、古藺縣有人擔(dān)心財(cái)務(wù)和人事在成都獨(dú)立會(huì)不會(huì)失去控制;第三、職能部門管理對(duì)中層管理人員的素質(zhì)要求比較高,而郎酒的部分老員工不能適應(yīng)新的管理要求,要求老員工的退出,勢必會(huì)引起一系列的矛盾;第四、扁平式管理要求的是垂直管理,新聘人員對(duì)老員工的管理有時(shí)也會(huì)引起一定的矛盾,從而配合的默契程度不夠,需要艱苦的解釋和磨合。
最終,遠(yuǎn)在古藺縣的一些人的想法還是明確的提出來了:這樣做生產(chǎn)廠就會(huì)對(duì)銷售公司就失去控制,外聘人員的人事安排廠里不管怎么能保證生產(chǎn)廠對(duì)銷售公司的制約等等。王興泰擔(dān)心的無休止的政治斗爭終于來臨了!當(dāng)時(shí),王興泰覺得應(yīng)該給古藺縣的生產(chǎn)工人和縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)講清楚,但是董事長付志明卻認(rèn)為,王興泰根本沒有必要考慮體制、生產(chǎn)的問題。不用管政府人員怎么想,生產(chǎn)人員怎么說。不用擔(dān)心政府的壓力、文化觀念、市場差異等問題給銷售工作帶來麻煩。王興泰只要把市場搞好就行了。
王興泰遵循了付董事長的指示,頂著風(fēng)浪,王興泰仍然艱苦地改革著……
為了達(dá)成意見統(tǒng)一,王建立了以經(jīng)營理念為主為員工培訓(xùn)體系,并親自進(jìn)行培訓(xùn)。這個(gè)措施使成都銷售公司的經(jīng)營理念達(dá)到高度的統(tǒng)一,各項(xiàng)工作也順利進(jìn)行著。這年,銷售額又從4.2億提升到5.03億,銷售額的增長使得皆大歡喜,至于生產(chǎn)廠對(duì)銷售公司的控制也沒有人再提起。
成者為王敗者寇,中國幾千年的文化鑄就了畸形的傳統(tǒng)的觀念。一將無能,累死千軍。英雄的定義應(yīng)該首先是一個(gè)一個(gè)負(fù)責(zé)任的人,有職業(yè)道德的人,其次才是能夠運(yùn)做市場的人。
銷售額的增長使得一切順其自然!
郎酒漸漸接受了這個(gè)另類的外來管理者,王興泰也逐漸放下心來。拋開一切私心雜念,王興泰感到難有的輕松:郎酒的營銷基礎(chǔ)已經(jīng)成型,新的年度里完全可以大干一場。
萬事俱備,王興泰竊喜地計(jì)劃著。
可是就在這個(gè)時(shí)候,具有瑪氏工作經(jīng)歷的閻愛杰突然在付董事長的帶領(lǐng)下闖進(jìn)了郎酒,剛進(jìn)郎酒閻愛杰就聲言要讓郎酒在5年之內(nèi)趕上和超過除五糧液之外的所有白酒。
將郎酒的營銷系統(tǒng)一磚一瓦建造起來的王興泰什么也沒有說,將自己對(duì)白酒兩年的調(diào)查結(jié)果和對(duì)行業(yè)、對(duì)競爭對(duì)手、對(duì)郎酒現(xiàn)實(shí)情況的分析拿了出來,指出:大干快上的方法是不可能將郎酒做好的,郎酒需要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打,白酒行業(yè)需要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打。但是,這時(shí)候郎酒的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)聽不進(jìn)去王興泰的忠告了。王興泰很苦惱,自己精心建造的郎酒盤子馬上就要成為一盤散沙了,怎么辦?
“來不及想自己的未來,也來不及思考是什么原因讓付董事長引進(jìn)了閻愛杰,對(duì)郎酒兩年的基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)深深的讓我成了一個(gè)郎酒人。我只知道,郎酒需要穩(wěn)定、漸進(jìn)的改革?!蓖跖d泰說:“我做了最后的努力,再次將自己對(duì)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和改革中應(yīng)該注意的問題尖銳的提出來。”同時(shí),王興泰交上了辭職報(bào)告。
2001年6月,又是一個(gè)早到的夏天,王興泰默默的離開了郎酒,沒有兩年前的掌聲和鮮花,只有一行部下戀戀不舍的熱淚相送。
“治大國若烹小蝦”,對(duì)企業(yè)也一樣,最害怕的就是折騰。王興泰走后不久,郎酒就出現(xiàn)了危機(jī),閻愛杰也在180天之后離開了郎酒。郎酒在首富劉永行的勢在必得的收購輿論中改制,但是“抱得美人歸”的卻是一個(gè)小企業(yè)寶光集團(tuán)。
古往今來,主持變革者大多有兩種結(jié)局:要么在變革完成后功高蓋主被老板鏟除,要么在變革中被變革的利益喪失者打入地獄。改制后,郎酒事件在表面上逐漸平息了??墒窃诖蠹覍?duì)郎酒反思的時(shí)候,一些人有意識(shí)地將郎酒出現(xiàn)危機(jī)的問題歸結(jié)到王興泰身上。雖然流言沒有具體的事實(shí)支持,但是王興泰的精神世界卻一直被這個(gè)毒瘤煩擾,一個(gè)認(rèn)真做企業(yè)的人從此成了流言瓢絮中的妖魔。“我的沉默其實(shí)就是對(duì)郎酒最大的支持,就是對(duì)郎酒新的改革集體的支持,我不希望看到我辛勤耕耘兩年的郎酒卷入到媒體的爭論中,”王興泰說:“但是有的人不讓我沉默,為什么做一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人這么難??!”
王興泰走了,懷著一個(gè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)愛恨交織的切膚之痛走了,外邊還有一個(gè)更廣闊的天地等著他。
現(xiàn)在的王興泰除了在廣州、濟(jì)南和北京的咨詢業(yè)務(wù)之外,還代理了一個(gè)白酒品牌,生意還算紅火。提起郎酒,王興泰還是十分激動(dòng)?!袄删瞥霈F(xiàn)問題的時(shí)候,我已經(jīng)辭職了,后來企業(yè)發(fā)生的事情怎么能將我牽扯進(jìn)去呢?”王興泰說:“這是不公平的,也是不合理的。”
附錄:王興泰個(gè)人簡介:
1978年—1981年:甘肅畜牧學(xué)院,主攻畜牧、遺傳育種、生物工程學(xué)、
畜牧經(jīng)濟(jì)等專業(yè);
1981年—1986年:甘肅省畜牧研究所從事科研,獲得兩項(xiàng)省科技成果獎(jiǎng);
1987年—1989年:日本國際事業(yè)協(xié)力團(tuán)國際研修中心,主攻畜牧經(jīng)濟(jì)、畜產(chǎn)品加工、企業(yè)管理、市場行銷等專業(yè);
1989年—1992年:(中法合資)華隴集團(tuán)公司任生產(chǎn)廠長;
1993年—1996年:泰國正大任企劃經(jīng)理;上海復(fù)旦大學(xué)正大集團(tuán)高級(jí)管理干部發(fā)展學(xué)院,主攻現(xiàn)代市場行銷學(xué)、現(xiàn)代企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理與分析、生產(chǎn)及品質(zhì)管理、市場策劃等專業(yè);
1996年—1998年:瀘州糧油集團(tuán)飼料公司(國營)任總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān);
1998年—1999年:處處春集團(tuán)川泰公司(私企)任總經(jīng)理;
1999年—2001年:四川郎酒集團(tuán)銷售公司任總經(jīng)理。
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