銷售提成又稱傭金，與承包制和租賃制一樣，自古即有，源遠(yuǎn)流長，廣為應(yīng)用。是諸多經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中最簡便易行而有效的一種。但是天下沒有免費(fèi)的午餐， 簡單有簡單的代價(jià)。譬如在區(qū)域市場(chǎng)選擇經(jīng)銷商，多選幾個(gè)，既可增強(qiáng)滲透能力，提高對(duì)二級(jí)批發(fā)商和零售終端的控制及影響力，又可相互制約，來個(gè)矛盾管理，從中漁利。但管理難度更大，沖貨殺價(jià)，時(shí)有發(fā)生，一旦失控，可能丟失市場(chǎng)；只選一家，管理倒是簡單了，但控制難度更大了，好不容易扶持壯大，可又留下了尾大不掉的后患。同理，銷售提成制出現(xiàn)的問題，不在制度本身，而在管理者和操作者。不妨對(duì)華創(chuàng)下屬公司幾種常用的銷售提成模式做一檢討。

　　第一種情況，也是用得最多的一種即按銷售額提成。銷售人員有可能拿出部分預(yù)計(jì)提成給用戶，形成實(shí)際上的競價(jià)銷售，互相爭奪客戶。雖然傭金更少，但好過沒有。如是對(duì)企業(yè)的損害在于對(duì)市場(chǎng)穩(wěn)定不利，同時(shí)由于傭金低于合理幅度也會(huì)挫傷銷售人員的士氣。簡單看來是沒有傭金銷售業(yè)績上不去，搞提成負(fù)面影響又太大，似乎走進(jìn)了死胡同。其實(shí)從另一方面看，作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，實(shí)現(xiàn)銷售并不是唯一和最終的目的，對(duì)客戶的售前，售中和售后服務(wù)應(yīng)始終貫穿在經(jīng)營過程中。對(duì)銷售人員的要求也就不僅僅是短期的銷售業(yè)績，更重要的是市場(chǎng)的培植和客戶服務(wù)。以此為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)銷售人員劃分不同區(qū)域或不同細(xì)分市場(chǎng)的責(zé)任，更有利于市場(chǎng)管理和企業(yè)發(fā)展，也更具可操作性。譬如在考核指標(biāo)體系里加重市場(chǎng)覆蓋率，市場(chǎng)占有率及客戶滿意率等的權(quán)數(shù)。也就是給銷售提成制配套相應(yīng)的其他考核和激勵(lì)方法而不是簡單地排斥它。

　　第二種情況，為了作成生意，銷售人員甚至站在用戶立場(chǎng)向公司提出降價(jià)要求，而公司出于競爭需要，不得不一再從底價(jià)退讓，而用戶則得寸進(jìn)尺，胃口越來越大，導(dǎo)致市場(chǎng)越做越死。這種現(xiàn)象之所以發(fā)生，前提是再低價(jià)成交銷售人員也能得到傭金，因?yàn)槭前翠N售額提成。這是典型的制度安排問題。如果不是按銷售額提成，而是首先制定一個(gè)企業(yè)可承受的最低價(jià)，成交額超過底價(jià)部分按比例分成。如是既最低限度保障了公司利益，又可保證銷售人員拿到最低的傭金，是一種非最壞的結(jié)果。但重要的是有可能朝更好的方向發(fā)展。在企業(yè)營銷管理中，一個(gè)常見的誤區(qū)是往往追求最佳。一個(gè)理性的管理者應(yīng)該以非最差而又最可行作為務(wù)實(shí)的初始目標(biāo)。

　　總之，傭金制的本質(zhì)是貢獻(xiàn)與回報(bào)等比率，它所推崇的是機(jī)會(huì)和權(quán)益的平等，這正是它長久不衰的原因。它的形式可能更加多樣化，它的應(yīng)用可能更加完善，但決不可能消失。

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