上篇：策劃史玉柱東山再起

　　1997年，珠海巨人集團倒下的消息石破天驚般地傳出，社會輿論一片嘩然。墻倒眾人推，社會各界對史玉柱普遍持幸災樂禍的責罵態(tài)度，仿佛剛剛在昨天還被奉為英雄的史玉柱在一夜之間變成了千夫所指的罪人、笨蛋，往日他身上和他所做的一切都被視若神明，如今則全都成了缺點，而且都是致命的缺點。說他不應去搞什么房地產(chǎn)，不該做保健品，說他廣告做得太多了，是吹起來的肥皂泡，說史玉柱的性格有缺陷，知識分子經(jīng)商還是不行，甚至有人對他進行人身攻擊，說史玉柱純粹是個騙子，應該把他抓起來等等。人們都以為這下史玉柱是徹底完了，欠債3個多億，讓他再活三輩子也不可能還清，沒有人相信他還能東山再起。在這樣的輿論環(huán)境和社會氛圍里，史玉柱自己也感到一片迷惘。他像個做錯了事的小學生一樣到處做檢查，同時也悄悄地四處奔走，向人求教，尋找東山再起之策。他進北京與柳傳志、段永基對話，但沒有找到現(xiàn)成的答案。赴濟南，向吳炳新求教，但吳炳新話音剛落，三株自己大廈傾塌，全軍覆沒，令史玉柱不寒而栗，深感失望。

　　在這種背景下，筆者應史玉柱之邀飛赴珠海，開始了為史玉柱東山再起做戰(zhàn)略策劃。

　　病因診斷——揭開中國企業(yè)命運之謎

　　找準病因，才能對癥下藥。那么，導致巨人集團全軍覆沒的根源究竟是什么呢？

　　中國的改革開放是一個特定的歷史時期，體制的真空地帶、人才的無競爭領域和巨大的市場空白如原子核反應堆一樣釋放出了無可比擬的經(jīng)濟能量，形成前所未有的超額利潤，被未必具有超凡膽魄和遠見卓識、由于某種原因歷史地處在了經(jīng)濟大潮心臟地帶的中國第一代民營企業(yè)家捷足先登抓著了，一夜暴富而成“巨人”。但是，以1993年下半年的宏觀調控為標志，這一特定的歷史時期宣告結束，宏觀經(jīng)濟進入了平穩(wěn)發(fā)展的正常軌道，超額利潤被平均化了（請注意：1993年的宏觀調控標志著一個暴利時代的終結，而不僅僅是一次普通的“高潮”、“低潮”輪回）。因此，從這一意義上講，巨人集團及中國第一代民營企業(yè)的整體衰落即利潤率和發(fā)展速度的下降其實是一種必然。另一方面，史玉柱和中國第一代民營企業(yè)家們對改革開放這一特定歷史時期的歷史性沒有清醒的認識，把它永恒化了，因此，當這一特定歷史時期結束之后仍然繼續(xù)前一時期的思維定式，采取擴張型發(fā)展戰(zhàn)略，并像我們小時候盼過年似的盼望經(jīng)濟高潮再次來臨，而不是調整發(fā)展戰(zhàn)略，以致在錯誤的道路上越走越遠，導致全軍覆沒。這種致命的發(fā)展戰(zhàn)略失誤才是巨人倒下的根源，也是中國第一代民營企業(yè)整體衰落共同根源。廣告和多元化的錯誤不過是這種戰(zhàn)略錯誤的表現(xiàn)形式罷了。而史玉柱和中國第一代民營企業(yè)家之所以會犯這種戰(zhàn)略錯誤，又有其深刻的社會歷史根源：中國經(jīng)歷市場經(jīng)濟的時間還短，企業(yè)家們經(jīng)歷大起大落的經(jīng)濟大潮的洗禮和礪煉尚少，加之中國第一代民營企業(yè)家的素質普遍較低，缺乏起碼的經(jīng)濟學素養(yǎng)和深沉歷史感，對特定歷史時期的歷史性、中國經(jīng)濟的周期性規(guī)律、行業(yè)周期和產(chǎn)品生命周期規(guī)律以及利潤平均化規(guī)律等等缺乏清醒的認識，因此，大浪淘沙，中國第一代民營企業(yè)大量地被淘汰出局其實是一種歷史的必然。史玉柱不過是率先罷了。果然，繼巨人之后，中國第一代民營企業(yè)紛紛衰落，不幸而被言中，這是后話。

　　據(jù)此，筆者斷言，如果史玉柱能夠認清中國這一特定歷史時期的經(jīng)濟規(guī)律，調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還將東山再起，而且前途不可限量?！?/p>

　　指點迷津——巨人，怎樣站起來　　

　　診斷病因，揭開中國企業(yè)命運之謎，進而斷言史玉柱必將東山再起，而且前途不可限量，這對剛剛跌入人生低谷的史玉柱來說，不啻是黑夜中的一道閃電，照亮了他的胸膛。這種客觀、公正、科學的揭示，更給身處口誅筆伐、幸災樂禍輿論重圍之中的史玉柱以莫大的精神鼓舞，為他重新站起來提供了最重要的精神動力。這是史玉柱東山再起的戰(zhàn)略策劃中最重要的部分。有了這樣的基礎，接下來，就是具體地就巨人怎樣站起來為史玉柱指點迷津了?！?/p>

　　反彈琵琶：策劃收購巨人集團

　　收購對今天的人們來說早已耳熟能詳，但在1997年，能夠懂得運用收購這一杠桿的企業(yè)家鳳毛鱗角。一提收購，人們立刻就會毛骨聳然地聯(lián)想到這是奇恥大辱的賣身求榮。你何學林策劃史玉柱東山再起，竟是讓史玉柱釘在被收購的恥辱柱上？真是黃鼠狼給雞拜年——沒安好心！殊不知，在生活中，“賣身求榮”是奇恥大辱，但在商場上，類似于“賣身求榮”的被收購卻是資本運作、資產(chǎn)重組、股份制改造和融資的一種方式，是使企業(yè)起死回生、獲得更大發(fā)展的一種戰(zhàn)略選擇。

　　巨人面臨破產(chǎn)倒閉的絕境，能夠抵押的資產(chǎn)早已被抵押、查封和拍賣，任何想通過資產(chǎn)抵押貸款的通道都已被堵死，而對一個經(jīng)過媒體的大肆渲染已是“臭名昭著”的企業(yè)的任何一般性參股經(jīng)營也已經(jīng)成為不可能了。但是，“巨人”兩個字卻是一筆巨大的無形資產(chǎn)，在當時中國企業(yè)的品牌中是無人能及的。因此，“賣身求榮”，被收購在當時是史玉柱最好的選擇。

　　筆者為史玉柱設計了“零成本”收購方案，即收購方不需要掏一分錢，但條件是“整體接收”，接受巨人集團的所有資產(chǎn)和負債，承擔所有債權債務。收購方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收購之后，由收購方投入啟動資金，將脫節(jié)的資金鏈焊接起來，重新啟動新巨人。收購方用“零”成本收購的主要是巨人的品牌無形資產(chǎn)、史玉柱失敗的教訓和史玉柱這個人本身。巨人的無形資產(chǎn)原本值若干個億，但在巨人倒下之后，就是負若干個億了，通過收購又可以使負若干億的無形資產(chǎn)變成正若干個億，因為收購從收購方來講是正面形象，收購者一下子站在了巨人的肩膀上，巨人集團原先的無形資產(chǎn)一下子被嫁接到了收購者身上。史玉柱失敗的教訓和史玉柱這個人本身也有同樣的功效，史玉柱是失敗了，但他失敗的教訓對收購者來說卻是一筆財富。而且巨人倒下引起了極大的震動，收購巨人在1997年會引起更大的轟動效應，這從收購方的角度上講也是一筆巨大的無形資產(chǎn)。這里包含著微妙的商業(yè)辯證法。后來“藍火”購買“愛多”品牌，就沒有領會這種微妙的商業(yè)辯證法，與收購巨人的做法貌合神離?！皭鄱唷币呀?jīng)倒閉，簡單地將自己的產(chǎn)品貼上“愛多”標簽，只會起到負面作用，比不用還差，花錢購買這樣的“品牌”是一個敗筆，而收購卻是站在巨人的肩膀上，在公眾看來是比巨人更高明之舉，因而不僅可以使巨人的無形資產(chǎn)照單全收，還能躍升一個臺階。

　　通過收購巨人集團，史玉柱獲得了發(fā)展的資金，發(fā)展起來之后，按股份比例分到了錢，史玉柱如果還想單打獨斗，再另起爐灶也不遲；收購方則一下子站在了巨人肩膀上，可以躍上一個新的臺階，同時又拯救了巨人品牌，使之起死回生。這是一個雙贏之策。

　　一廂情愿：與何柏權失之交臂

　　1997年，筆者正任一財團資本資產(chǎn)運作總經(jīng)理。為了給史玉柱東山再起提供支點，筆者聯(lián)合何柏權收購巨人集團。筆者認為，“今日”收購“巨人”是一個可以創(chuàng)造商界經(jīng)典和傳奇的策劃大手筆，史玉柱和何柏權的聯(lián)姻則更是奇緣佳話。今日集團及何柏權雖有過許多經(jīng)營大手筆，企業(yè)發(fā)展得也還不錯，但與頂級的企業(yè)和企業(yè)家相比，在人們的心目中，今日集團及何柏權在中國的商界過去和現(xiàn)在都只能歸入第二梯隊，而要從第二梯隊進入第一梯隊，好比突破一個瓶頸，又如一個經(jīng)?？?0多分的優(yōu)秀學生要考100分，是很難的，這種“邊際努力”要付出的代價也是很高的。收購巨人是一次可遇而不可求的機遇，能夠使“今日”突破瓶頸，迅速從第二梯隊躍進到第一梯隊。再說了，“今日”以食品飲料業(yè)為主業(yè)，與巨人從事的保健品在產(chǎn)業(yè)方向上也非常接近，收購后將巨人的不良產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)剝離，集中力量發(fā)展它的以腦黃金為核心的保健品產(chǎn)業(yè)，這在產(chǎn)業(yè)結構上對今日也是一種補充和完善。更為微妙的是，收購后的巨人更名為“今日巨人”，象征新巨人的誕生，對原巨人無形資產(chǎn)的移植嫁接順理成章，天衣無縫，并可得到提升。與花1000萬元買馬俊仁那子虛烏有的所謂“秘方”和1200萬請麥肯錫做洋顧問（洋顧問那“咨詢的味道”何柏權冷暖自知），收購巨人無疑是更為高超、也更加實在的經(jīng)營大手筆。

　　但是，在收購問題上，史玉柱不愿意巨人集團整體被收購，他將巨人大廈項目從巨人集團分離出來，與人合作，他只出讓巨人大廈項目的股份。這樣做對史玉柱來說當然很合算，巨人大廈項目活了，整個巨人集團也就保住了，他出讓的只是巨人集團一個項目的股權，整個巨人集團還是他的。但這是一廂情愿，是注定要失敗的?，F(xiàn)在不是你選擇別人的時候，而是別人選擇你。所以你要考慮的是合作方的需求點在什么地方，然后想方設法去滿足他，而不是一廂情愿地按自己的如意算盤來設計。合作者感興趣的是整體收購巨人集團，而不是要來跟你合作搞一個巨人大廈。因為70層的巨人大廈在珠海根本不可能有那么大的終端市場，1992-1993年是炒樓花炒上去的虛熱，到1997年房地產(chǎn)熱早已降溫，大量樓盤積壓，你光算計著需要多少錢就可以將巨人大廈蓋起來，蓋起來之后沒有市場，賣給誰去呢？不解決市場問題，合作方就會那么傻，隨便給你投錢嗎？不僅如此，當“今日”有意整體收購時，史玉柱又要將巨人品牌作價若干個億。他不知道，破產(chǎn)的巨人品牌價值是負數(shù)，收購后是可以重新增至若干個億，但這是收購使其增值，要歸功于收購方，哪能都算作你收購前的無形資產(chǎn)？這樣不切實際地計算品牌無形資產(chǎn)，當然不可能達成交易。

　　另一方面，何柏權當時又陷入了筆者提出的一個論點的誤區(qū)。筆者在策劃方案中提到：“在收購主體的選擇上，越是不知名的企業(yè)，收購價值越大”。同時筆者也指出：“當然，對名牌企業(yè)的收購主體來說，也可起到相得益彰的作用”。何柏權根據(jù)筆者的前一論點提出疑問：今日集團的知名度已經(jīng)很高，收購巨人是否還有必要？何柏權陷入了筆者前一論點的誤區(qū)，他沒有看到今日收購巨人的高妙之處，對收購猶豫不決，加之，史玉柱又在巨人品牌無形資產(chǎn)上開出天價，結果，收購一事不了了之，史玉柱與何柏權失之交臂。

　　將錯就錯：確立產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略

　　巨人錯失了一次東山再起的絕佳機會。這樣，史玉柱面前只剩下了一條路，那就是：從頭再來。

　　但是，從頭再來，怎么來？在具體的經(jīng)營戰(zhàn)略上，應該選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和產(chǎn)品呢？

　　當時巨人的業(yè)務涉足三大領域：電腦、房地產(chǎn)、保健品。是回到電腦本行，還是把巨人大廈蓋起來，抑或是選擇保健品，或另擇新行？一般人都會認為回到電腦上來是正確的，因為按照通常的邏輯思維，多元化經(jīng)營把巨人拖向了深淵，電腦是巨人的老本行，當然要回到本行上來。而實際上，在當時幾乎所有的人都不屑回答這個問題，因為他們認為史玉柱欠債數(shù)以億計，這輩子根本不可能翻身了，談干哪一行還有什么意義呢？

　　筆者給出的對策出乎所有人的意料：進軍保健品，做腦黃金。撇開種種醫(yī)藥保健品和巨人大廈，集中精力打殲滅戰(zhàn)，銷售腦黃金，以此為突破口，進人良性循環(huán)。

　　這令史玉柱大惑不解：“進入保健品是我的一大失誤，你怎么反叫我做保健品？這不是讓我在錯誤的道路上越走越遠嗎？”

　　筆者曰：“此一時，彼一時也。原來巨人進入保健品行業(yè)是棄主業(yè)入新行，犯了經(jīng)營戰(zhàn)略失誤，但現(xiàn)在你已經(jīng)在保健品行業(yè)付出了上億元的學費，成了這個行業(yè)的行家，而電腦高科技日新月異，如果再回到電腦上來，將是再一次地棄主業(yè)而入新行，一錯再錯。正確的做法應該是將錯就錯，反反得正。主業(yè)和新行都是辯證的，商場風云千變萬化，哪能死抱住一條規(guī)律不放呢？”

　　隱姓埋名：為了更好地保護自己

　　但是，此時的史玉柱是一個負債數(shù)億的創(chuàng)業(yè)者，就像負案潛逃的罪犯。如果大張旗鼓地進行“第二次創(chuàng)業(yè)”，媒體必然會進行“追蹤報道”，史玉柱失敗者的形象勢必會影響產(chǎn)品的銷售和商務合作。更為嚴重的是，他稍有起色，甚至他還沒開始干，債權人就會蜂擁而至，立即將他悶回去。因此，為了保護自己，史玉柱必須采取隱姓埋名的策略，切斷與巨人的一切聯(lián)系，從珠江三角洲北上長江三角洲，進行戰(zhàn)略轉移，并將“腦黃金”改為“腦白金”，而且注冊公司也不能以史玉柱為法人代表，而以“策劃總監(jiān)”的身份掩人耳目，以避免媒體和債權人的追擊和干擾，靜下心來悄悄地發(fā)展自己，并為日后借錢還債埋下伏筆。因為這樣一來，他用來還債的錢就是向公司借的了，借錢還債，既可以博得公眾的同情，又能享受“打折”和“分期付款”的優(yōu)惠——人家是借錢還債，咱總不能逼人太甚不知足吧！這樣，當他重新站起來的時候，身后干干凈凈。

　　其實，史玉柱就是老板，法人代表不過是史玉柱的替身而已，在私下里，他們還另有合同。這在商業(yè)操作上是很常見的做法。

　　借錢還債：一個變相的形象大廣告

　　史玉柱從一個朋友處獲得50萬元資助，從江陰起步，轉輾南京，然后進軍上海，建立根據(jù)地。腦白金在長江三角洲長驅直入，迅速打開了市場，并擴展到全國。到2000年，銷售額超過10億。這時，史玉柱必須走到臺前，他也可以理直氣壯地走到臺前了。2001年1月，伴隨著新世紀的太陽從東方地平線上冉冉升起，史玉柱以“借錢還債”的形式正式走到了前臺。史玉柱和他的巨人集團再次成為媒體追逐和人們關注的焦點。

　　“借錢還債”其實是一個變相的形象廣告大策劃。根據(jù)法律，巨人申請破產(chǎn)，史玉柱是可以不還債，但如果不還債，史玉柱就只能永遠地躲在幕后了。如果他站出來，一面是重新發(fā)跡的大富豪，一面是欠著巨款未還的史玉柱，不要說債權人和媒體不會饒過他，他的這種公眾形象也會使他置于極為被動的境地，并影響到整個企業(yè)的進一步發(fā)展，甚至有可能再次夭折。

　　那么史玉柱不站出來行嗎？不站出來是不是就可以不還錢了呢？第一，不站出來不符合史玉柱的性格，他要揚眉吐氣，他要重新啟用巨人品牌，他太愛他的巨人了，要知道，他以往的隱姓埋名是不得已而為之。第二，不站出來不可能，事業(yè)做到這么大了，不站出來也不可能了，如果他再不站出來，就會有人把他“揪”出來——媒體也會曝他的光。而且老在后面躲躲閃閃也不是個事，影響事業(yè)的進一步發(fā)展，因此，與其被動，不如采取主動。

　　而還錢，對史玉柱來說，其實是最好的復出和廣告。史玉柱把錢一還，不僅掃除了前進道路上的障礙和心理陰影，還為自己做了一個大廣告，樹立了良好的形象。還錢使史玉柱東山再起在一夜之間家喻戶曉，據(jù)統(tǒng)計，由還錢而引發(fā)的新聞報道其廣告價值超過1個億，正好與他還的錢數(shù)相當。因此，還錢等于變相地做了一個廣告，史玉柱在這個階段正需要加大宣傳力度，他將本來就要用來做宣傳廣告的錢用還債的形式來花，既還了債，又做了廣告，還樹立了很好的公眾形象，一舉多得。

　　低潮出擊:廣告卷土重來

　　在經(jīng)濟“高潮”中應該采取擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，在經(jīng)濟“低潮”中則要實行緊縮的發(fā)展戰(zhàn)略，而為了踏對上述節(jié)拍，兩者都應打適當?shù)摹疤崆傲俊?。因此，擴張的發(fā)展戰(zhàn)略往往在經(jīng)濟跌入谷底、低迷已久之時開始實施，以便在實施之后迎來新的“高潮”，搶占發(fā)展先機；緊縮的發(fā)展戰(zhàn)略常常在經(jīng)濟“高潮”盛極之時提前采取，以便在“低潮”來臨之后進入平穩(wěn)運行，及時規(guī)避風險。

　　1999-2000年前后的中國經(jīng)濟顯然已經(jīng)處在了后一時期，這時若繼續(xù)采取收縮戰(zhàn)略將會犯下另一個戰(zhàn)略性錯誤，喪失發(fā)展的良機。在這一時期應該采取擴張型發(fā)展戰(zhàn)略，包括擴張的廣告戰(zhàn)略。因些，1999-2000年起，腦白金開始發(fā)起鋪天蓋地的廣告攻勢。雖然說在具體的廣告制作和戰(zhàn)術上存在種種瑕疵，但就戰(zhàn)略而言，與棄IT而入保健品的“反彈琵琶”策略相類似，腦白金廣告的卷土重來也是“低潮出擊”的“琵琶反彈”策略，體現(xiàn)了商業(yè)辯證法的大智慧。即使從廣告策略、市場策略、競爭策略等具體的經(jīng)營策略來講，從市場空缺論的角度而言，低潮出擊，超前入市，出其不意，攻其不備，搶占市場空白和競爭制高點，以較低的廣告投入獲取較高回報，也是一種低成本擴張，低風險推進的高超的廣告策略、市場策略、競爭策略。敵人們都偃旗息鼓了，唯有你腦白金反其道而行之，大舉進攻，長驅直入，豈不如入無人之境，獨領風騷，輕取天下？　

　　在總的戰(zhàn)略策劃指導下，產(chǎn)業(yè)策略、產(chǎn)品策略、低潮出擊策略以及隱姓埋名策略和還債策略構成了一整套具體的策略體系，成為史玉柱東山再起的策劃秘笈。 策劃書有一本書的份量。1997年5月，《銷售與市場》雜志社的王榮耀先生聞風趕來將筆者的策劃書摘要部分拿到了去，并在1997年7月號上以封面文章的形式發(fā)了出來，題為“巨人，怎樣站起來”。策劃報告公開發(fā)表之后立即引起了轟動。

下篇：腦白金“危機”策劃建議案

　　2002年3月14日，準備了長達一年之久的《南方周末》在頭版發(fā)表了長篇報道“腦白金真相調查”，對腦白金中褪黑激素的功用提出了學術質疑，引起輿論一片嘩然。腦白金的銷量、史玉柱的形象都受到了極大的損傷。面對這突如其來的信譽“危機”，史玉柱和他的健特公司的同仁們除了故作鎮(zhèn)靜、故作大度、越來越像牟其中（牟其中感謝“大陸首騙牟其中”一書）似地向《南方周末》表示感謝作秀之外，三緘其口，束手無策，還美其名曰“低調”。在這種背景下，5年前曾經(jīng)策劃史玉柱東山再起的筆者，雖然并無將史玉柱管到底的義務，但還是與5年前一樣，本著知識分子的良知再一次挺身而出，為史玉柱制定了“腦白金‘危機’策劃建議案”，以消除一段時間來一些媒體對腦白金質疑所造成的負面影響，樹立正面形象。主要策略如下：

　　圍魏救趙：避免在腦白金上糾纏不休

　　回避就事論事，即避免在腦白金上糾纏不休，將公眾的視線引向史玉柱一落二起所折射出來的深刻社會背景和典型社會意義、精神價值，從而達到樹立腦白金崇高品牌形象和美譽度的目的。主要論點包括：

　　巨人的衰落不是史玉柱個人的錯

　　中國第一代民營企業(yè)呈整體衰落之勢，有其深刻的社會歷史根源，并不是史玉柱個人的錯；不獨民營企業(yè)如此，伴隨著這一獨定歷史時期的結束和這一獨定歷史時期所帶來的暴利時代的終結，國有企業(yè)同樣存在著整體衰落之勢；這種整個一代企業(yè)家的整體衰落表面看是企業(yè)家個人的各種各樣的錯誤，其實卻有著深刻的社會歷史根源。

　　這么多企業(yè)都倒下去了，唯獨史玉柱能夠奇跡般地重新站起來

　　在衰落的中國第一代民營企業(yè)家中，史玉柱是又一次站起來的典范，在整個中國改革開放的歷史進程中和中國第一代民營企業(yè)向第二代民營企業(yè)過渡的進程中具有重大的歷史意義和研究價值；史玉柱作為整體衰落中的中國第一代民營企業(yè)家，歷經(jīng)坎坷而再次站在了中國第二代民營企業(yè)家的舞臺上，這是一種自我的超越和淘汰，作為中國第一代民營企業(yè)家的史玉柱已經(jīng)被淘汰，作為中國第二代民營企業(yè)家的史玉柱則又獲得了新生，歷史的淘汰是必然的，只有順應歷史的自我淘汰和超越，才能重獲新生，史玉柱正是這樣的一個典型，與之相比，至于他東山再起做的是什么產(chǎn)品，這是極為次要的問題（提升論題的層次，把產(chǎn)品置于次要的位置，使對產(chǎn)品的攻擊微不足道）。

　　中國民營企業(yè)還很稚嫩，我們應該為它營造一個寬容的社會環(huán)境

　　中國的民營企業(yè)還是一個不成熟甚至有許多毛病的孩子，面對WTO，我們的社會、媒體、政府應該對其采取關心和愛護的態(tài)度，而不是打罵甚至趕出家門的方式。中國民營企業(yè)的發(fā)展壯大不僅僅需要資金和政策支持，更需要人文的關懷。我們的媒體應該呼吁這樣的人文關懷（上升到民營企業(yè)整體的意義上，避免陷入為腦白金辯護的尷尬境地，又能達到更好地為腦白金辯護的目的）。

　　避實就虛：抓住一點不及其余

　　在這樣的長篇大論中，對腦白金我們只需要不經(jīng)意地從宏觀上提出兩點反擊即可，仍然采取不與他在微觀層面上對壘的手法，將敵手置于低層次的抓小辮子的層面，給人以蚍蜉撼大樹的不光彩感覺。兩點反擊如下：

　　我們應該用什么樣的標準來觀照一個產(chǎn)品

　　如果用顯微鏡觀照產(chǎn)品，那么，任何產(chǎn)品都會有無窮多的細菌，都不是完美的。就連我們吃的水果、用的餐具、呼吸的空氣等等都會有無窮多的細菌和廢氣，難道我們就不生活了嗎？這就提出了一個用什么標準來衡量一個產(chǎn)品的問題，對于像腦白金這樣的保健食品應該用保健食品的行業(yè)標準來衡量，而不是用顯微鏡。

　　對腦白金的質疑是由什么引起的

　　對一個已上市的產(chǎn)品來說，消費者的滿意與否就成了最根本的了，這也是實踐標準的體現(xiàn)。但是，對腦白金的攻擊卻不是由消費者投訴引起的，而是一種學術爭論，這就不正常了。嚴格來講，任何問題都會有持不同的學術見解者，即使是我們天天要吃的飯，似乎已是公理，但仍有人認為人是可以不吃飯的，難道我們也要等統(tǒng)一了意見之后才吃飯不成？

　　三方聯(lián)合：樹立史玉柱謙謙君子形象

　　史玉柱、報告文學作家(媒體記者)、經(jīng)濟學者三方聯(lián)合，集體登場。

　　史玉柱

　　采取低調策略，平實地敘述二起一落的坎坷歷程，以低調樹立謙謙君子形象，博取公眾好感，切忌發(fā)表宏論或為己辯護；

　　經(jīng)濟學者

　　挖掘其學術意義，深度分析，宏論滔滔，從經(jīng)濟學的學術上和哲學的思辯上為史玉柱和腦白金辯護，上述宏論均由其說出，并與報告文學作家一道寫成份量非同異常的鴻篇巨制；

　　報告文學作家（媒體記者）

　　以主持人的身份挖掘其精神意義，采用報告文學形式進行深度報道，與經(jīng)濟學者一道以《哥德巴赫猜想》式的報告文學撼人心魄。

　　媒體聯(lián)動：采取聯(lián)合大行動

　　1、《報告文學》雜志8個頁碼發(fā)表《哥德巴赫猜想》式的宏片巨制；

　　2、中央電視臺《對話》欄目做精彩節(jié)目；

　　3、《中國經(jīng)營報·熱點三人行》專版隆重登場；

　　4、湖南衛(wèi)視做精彩對話。

　　或以軟性文章形式分別在各種媒體上刊登。

　　中國企業(yè)亟需戰(zhàn)略策劃家

　　當然，腦白金的“危機”策劃是應急的權宜之計，要從根本上解決問題必須進行整體的戰(zhàn)略策劃，對腦白金的生命周期、新產(chǎn)品的開發(fā)策略以及產(chǎn)業(yè)鏈的形成等等進行科學的研究和系統(tǒng)的策劃。

　　戰(zhàn)略性錯誤是不能犯的，一個戰(zhàn)略性失誤可能導致整個企業(yè)全軍覆沒。史玉柱和中國第一代民營企業(yè)所犯的致命錯誤正是戰(zhàn)略錯誤，史玉柱今天的東山再起也得益于正確的戰(zhàn)略策劃。史玉柱今后能否立于不敗之地同樣有賴于正確的戰(zhàn)略策劃。

　　假如史玉柱當年能請這樣的戰(zhàn)略策劃家為他未雨綢繆，很可能會避免那場戰(zhàn)略失誤。

　　

歡迎與作者探討您的觀點和看法，何學林先生是中國公開標價賣創(chuàng)意的第一人，并為中國創(chuàng)意開出了最高價，而他10年前所賣的創(chuàng)意《全球人腦大聯(lián)網(wǎng)》與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意如出一轍……中國最早的職業(yè)創(chuàng)意策劃人，開中國城市整體策劃之先河，創(chuàng)意策劃了"珠海城市整體大策劃工程"，向國務院開價3000億美金……策劃了占地10平方公里、投資15億、總獲利高達520億的世界級項目--世界尋夢圓，有關該項目創(chuàng)意的無形資產(chǎn)被作價3000萬元，創(chuàng)中國創(chuàng)意作價之最……創(chuàng)建奧運運作新模式，策劃奧運圓夢園，使2800億奧運投資全部收回，并使之成為享譽世界的紀念性標志……最早揭示中國企業(yè)命運之謎"剝牟其中的皮"，策劃收購巨人集團，指出巨人怎樣站起來，為史玉柱東山再起指點迷津，給經(jīng)濟學家上常識課……歷經(jīng)空軍部隊、國家部委機關、國營跨國公司、"最大民營企業(yè)"、大型財團和房地產(chǎn)集團，運作資金數(shù)以千萬、億計…… 

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