創(chuàng)新是一個企業(yè)成功的靈魂，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。在現(xiàn)在越來越激烈的市場競爭中，所有的企業(yè)都象穿上了紅舞鞋，停下來的就是被淘汰的。企業(yè)的發(fā)展是需要以不斷的創(chuàng)新與變革來維護(hù)的，要想生存就不能停止創(chuàng)新，停止折騰。而一切的創(chuàng)新都源于人的思想觀念的創(chuàng)新，所以觀念的創(chuàng)新更處于企業(yè)創(chuàng)新的先行地位——沒有意識的飛躍就沒有行動的指南——觀念是產(chǎn)生生產(chǎn)力和利潤的源泉，是企業(yè)成功的先決條件。

　　觀念的落后雖不是一個企業(yè)落后的全部原因，但我們不能否認(rèn)，它是一個企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。試想，如果一個“牛在街上，豬在街上，雞鴨在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上緊緊地抱著一只雞，要靠賣雞的錢來買一點鹽或其它的一些物品”的縣城擺在我們面前，我們會做何感想。恐怕我們首先想到的就是落后、原始吧。而這正是我國西部一個縣城的真實寫照。其實，我國西部落后的根子還在觀念上。他們不懂市場經(jīng)濟(jì)，不知道科學(xué)技術(shù)的重要性。國家提出西部大開發(fā)，就是希望通過轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變觀念，希望西部人行動起來：招商引資、引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)市場觀念；也希望全國的人都來支持西部的開發(fā)，推動西部經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而西部的發(fā)展，觀念要先行，西部只有不斷地進(jìn)行觀念創(chuàng)新，才能發(fā)展。企業(yè)也只有這樣，只有觀念創(chuàng)新了，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展。

　　荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設(shè)計，首先在市場上推出了無繩電熨斗，使操作更簡單、更安全。盡管這種電熨斗的價格高于一般電熨斗，但購買者仍趨之若騖。使它在小家點市場上獨占熬頭。海爾從９８４年的瀕臨倒閉到現(xiàn)今成為國內(nèi)外家電行業(yè)的重量級品牌，十幾年一直保持年平均增長８１.６％的高速態(tài)勢。其秘訣何在？海爾人說：“如果面臨市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我們有絲毫的滿足、有絲毫放松觀念更新的步伐?！枴蜁谝灰怪g被淘汰出局。”

　　市場經(jīng)濟(jì)與信息時代的“道”就是永遠(yuǎn)在變。世界上許多企業(yè)的興衰成敗充分證明，只有跟上變化才能抓住機(jī)遇、乘勢而起；超越變化、及時創(chuàng)新方能領(lǐng)先未來、永立潮頭。

　　一、人、部門、上層的心理平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，也是走向僵化的開始。

　　市場經(jīng)濟(jì)的實質(zhì)就是競爭，有競爭就會有勝有敗。一個不具備競爭能力的企業(yè)是很難生存和發(fā)展的。在企業(yè)中引入競爭機(jī)制，對企業(yè)的發(fā)展無疑將起到推動的作用，但如果競爭過于激烈，就會造成員工心理壓力過大，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的不穩(wěn)定。生存、穩(wěn)定、和諧是人們追求的目標(biāo)。如果一個企業(yè)沒有和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，員工就不可能安心工作。

　?、濉⑵髽I(yè)的發(fā)展來自和諧穩(wěn)定的生存環(huán)境

　　自古以來人類所追求的都是和平、穩(wěn)定，人類從來都不喜歡戰(zhàn)亂與不穩(wěn)定的環(huán)境。如果一個企業(yè)管理混亂、人心浮動，是永遠(yuǎn)也不可能有很好發(fā)展的。因為在這樣的環(huán)境中，員工根本無法安心工作，他們每天所想的就是：怎樣才能不下崗；怎樣才能多撈錢；怎樣才能往上爬，而無心工作、無心學(xué)習(xí)。人作為知識的載體和駕御者，他的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，將直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力。現(xiàn)今的企業(yè)職工，已不在是“會說話的工具和機(jī)器”（泰羅），他們是企業(yè)的主人，他們有思想、有自尊，希望個性和能力在企業(yè)能得到充分發(fā)揮、得到承認(rèn)。山西長治液壓件廠，在很多企業(yè)都風(fēng)行讓員工下崗以減員減負(fù)的時候，他們卻實行人本管理，十幾年來，堅持做到了不讓職工下崗（單并不意味著可以吃大鍋飯）；只搞待崗學(xué)習(xí)，當(dāng)職工的知識和技能提高后重新試用，解除了職工的后顧之憂，使他們一心撲在學(xué)習(xí)上，而不是伺機(jī)跳槽或整天惶恐不安。但不下崗也并不意味著干多干少一個樣，他們規(guī)定每人每月從工資里拿出一定數(shù)額為活工資，按考核結(jié)果發(fā)放，并逐步增大活工資比例。

　　同時，山西長治液壓件廠還注重職工培訓(xùn)，使他們更能適應(yīng)內(nèi)部競爭和崗位需求。逐步把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)型”企業(yè)，讓企業(yè)進(jìn)入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我調(diào)控、自我發(fā)展的新境界。1999年初，該廠與華北機(jī)電學(xué)校聯(lián)合開辦業(yè)余中專班，參加學(xué)習(xí)的均為一線工人，這不但解決了職工素質(zhì)低下與企業(yè)發(fā)展的矛盾，同時又滿足了職工求知的愿望。只有安居，才能樂業(yè)，長治的職工沒有了后顧之憂，一心撲在工作和學(xué)習(xí)上，企業(yè)又怎能不快速發(fā)展呢？

　　而在這個發(fā)展的快速過程中。山西長治液壓件廠的廠長牛建林最大的貢獻(xiàn)決不僅僅是每月工資和資金的按時、按量發(fā)放，更重要的是他能夠為企業(yè)創(chuàng)造出一個和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境；能夠在觀念封閉落后的地區(qū)創(chuàng)造出一個使人奮發(fā)圖強(qiáng)的文化環(huán)境；能夠創(chuàng)造出一種新的經(jīng)營觀念與管理觀念。美國一位成功人士說：“一個機(jī)構(gòu)就是某個人放大了的影子?！逼髽I(yè)決策者的思想和行為對企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響。他們的行為、觀念、作風(fēng)往往成為職工的學(xué)習(xí)榜樣。他們的創(chuàng)新行為將帶動全員的觀念創(chuàng)新。

　　武漢諾佳藥業(yè)，象許多老國企一樣，在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，已脆弱得不堪一擊。1998年企業(yè)陷入低谷，幾千名職工面對企業(yè)效益直線下降而不知所措、一籌莫展。新的領(lǐng)導(dǎo)班子及時對公司部室實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包考核制度，對部室考核實行定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，通用指標(biāo)與專業(yè)管理指標(biāo)相結(jié)合。各項指標(biāo)和部門工作完成情況與管理人員的工資收入掛鉤。通過這一制度的實施，轉(zhuǎn)變了各部室的思想觀念，增強(qiáng)了部門各級管理人員的工作積極性，確保了企業(yè)目標(biāo)的完成，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。部門是企業(yè)決策的直接執(zhí)行者，如果沒有部門管理者的心理平衡，企業(yè)就不可能得到長足發(fā)展。

　　從以上的例子中我們不難看出：企業(yè)部門、上層的心理平衡是一個企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的重要條件。但這個平衡絕不能是不求發(fā)展的平衡和固化的平衡，企業(yè)應(yīng)于前瞻后顧中不斷地創(chuàng)新，設(shè)計階段性的變革，求得動態(tài)的平衡。

　?、?、企業(yè)應(yīng)不斷的進(jìn)行觀念的創(chuàng)新

　　現(xiàn)今的企業(yè)競爭已越來越體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭。一個企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就會如死水一潭，不可能有所發(fā)展。

　　有個小藥店的老板，兩年前在談到未來的發(fā)展時，還很有禪味地說：“開個小藥店真的不錯，雖不能掙大錢，但總比一般人要強(qiáng)。能夠這樣就不錯了，掙那么多錢干什么？”在這種思想觀念的阻礙下，他以“小富即安”為目標(biāo)，從主觀上停止了小藥店的擴(kuò)張，于是小藥店錯過了多次發(fā)展的機(jī)會。一年前，有家大藥店想和他談加盟聯(lián)合或品牌合作時，被他拒絕了。今年，在他的小藥店對面又開了一家大藥店，各方面的條件都比他的小店強(qiáng)，于是小藥店生意日漸清淡，門可羅雀，最終關(guān)門了事。

　　小藥店的關(guān)門，給了我們一個很深的啟迪。市場如水，企業(yè)如舟，市場行進(jìn)如逆水行舟，不進(jìn)則退。縱觀我國企業(yè)的發(fā)展史，不難看出，許多企業(yè)也正是這樣一步步走向衰老與死亡的。他們觀念陳舊、管理落后、機(jī)構(gòu)老化，還依舊抱著“老”企業(yè)的姿態(tài)，傲視一切新觀念與新事物。他們以為：自己的經(jīng)營觀念與經(jīng)營體制，經(jīng)歷了那么多的大風(fēng)大雨，那么多的市場風(fēng)云。目前企業(yè)正平穩(wěn)發(fā)展，企業(yè)員工都安居樂業(yè)，生活舒適。比起某些瀕臨倒閉的企業(yè)和作坊式的小工廠，可謂天上人間了。難道這樣的企業(yè)還會破產(chǎn)嗎，簡直是笑話。正是這種觀念的飽和、思想的僵化和心理的平衡使他們沿著小藥店的足跡，一步步走向了衰落。時代在進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)在發(fā)展、競爭在加劇，不求創(chuàng)新、不求進(jìn)步，又怎么能夠跟上時代的足跡呢？

　　鄭州某大型企業(yè)，擁有職工幾千人，企業(yè)的經(jīng)營模式與經(jīng)營觀念都是計劃經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物。在市場經(jīng)濟(jì)的大潮以不可阻擋之勢洶涌而來時，企業(yè)決策者不但沒有及時調(diào)整和創(chuàng)新自己的觀念，反而安之若泰，依舊抱著計劃經(jīng)濟(jì)的市場觀念。用計劃經(jīng)濟(jì)的舟，行在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中。而舟已陳舊，又怎能經(jīng)得其市場大潮的強(qiáng)烈沖擊呢？企業(yè)最終失去了可持續(xù)發(fā)展的能力，連年虧損，陷入了無窮的困境。為了支持國有大中企業(yè)的發(fā)展，國家為該企業(yè)貸款幾個億，但在這種舊觀念、舊思想的統(tǒng)治下，全都打了水漂，于市場經(jīng)濟(jì)大潮中消失的無影無蹤。面對如此不堪的局面，企業(yè)決策者更加束手無策、回天無術(shù)了。

　　娃哈哈的成功，是從觀念的一步步創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變而來的。宗慶后說：“我們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾蛩兀俏覀兊挠^念。我們從小到大、從無到有，如果沒有觀念的轉(zhuǎn)變，我們娃哈哈就沒有今天?！?/p>

　　都說娃哈哈的第一桶金是從兒童身上賺來的。當(dāng)時，國家實行計劃生育政策，一對夫婦只有一個孩子，寵得要命。而當(dāng)時專門從事兒童產(chǎn)品的廠家還沒有，娃哈哈瞅準(zhǔn)空缺，敢為人先，大膽創(chuàng)新，對準(zhǔn)了兒童市場。在這個時候，由于其它企業(yè)的觀念還沒有轉(zhuǎn)變，所以娃哈哈一下子就成功了。

　　1992年，娃哈哈已初具規(guī)模，但他們并沒有滿足現(xiàn)狀，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，大膽兼并了當(dāng)時有2000多名職工和6萬多平方米廠房的杭州市某罐頭廠（而當(dāng)時的娃哈哈只不過是一個有100多人的校辦小廠）。敢于做這樣的決策，足見企業(yè)決策者觀念更新之迅速，決策之大膽了。具備了這樣的生產(chǎn)規(guī)模，船大好行水，娃哈哈在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中更是順風(fēng)順?biāo)?，飛速前進(jìn)。

　　娃哈哈的“非常可樂”有一則這樣的廣告語：“中國人喝自己的可樂”。而當(dāng)時，娃哈哈可樂已與法國達(dá)能公司合資了。宗慶后認(rèn)為，這也是一次觀念的創(chuàng)新，因為當(dāng)時有很多人認(rèn)為這樣做不合理。宗慶后說：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化，今后的市場競爭會越來越激烈，企業(yè)形不成規(guī)模，核心競爭能力不提高，就不能長久生存，娃哈哈與達(dá)能的合資將給自己帶來更大的生存空間。

　　娃哈哈非常重視企業(yè)中人的觀念的創(chuàng)新。娃哈哈有四條生產(chǎn)方式，其中一條就是人品生產(chǎn)線。在這條生產(chǎn)線上，建立了廣闊的信息渠道，力求塑造人的新觀念，從而使企業(yè)員工不斷得到新的信息，不斷更新觀念。

　　娃哈哈之有今天的成功，與其不斷地進(jìn)行觀念的創(chuàng)新是密不可分的。如果娃哈哈在初具規(guī)模時沒有更新觀念、沒有兼并大企業(yè)、沒有與法國達(dá)能合資；依舊以100人的小小校辦企業(yè)去搏擊洶涌的市場大潮，我們今天又怎么會看到的如此成功的娃哈哈呢？可見觀念的創(chuàng)新是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，不從觀念上創(chuàng)新進(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)就沒有出路。

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