阻礙中國中小企業(yè)發(fā)展的“六大”瓶頸

 作者:崔自三    54


  在中國企業(yè)界,有這么一句話,說大企業(yè)長不了,小企業(yè)長不大,道出了中國的企業(yè)在發(fā)展過程中所普遍遭遇到的“通病”,而反觀西方國家的一些企業(yè),從做快餐的麥當勞、肯德基,到做飲品的可口可樂、百事可樂,都已有幾十年甚至上百年的歷史,那么,中國的中小企業(yè)為何做不大,或者說,為何做大了卻長不了呢?筆者認為,除了企業(yè)的外部諸因素外,這主要是中國的中小企業(yè)普遍存在如下限制企業(yè)發(fā)展的“六大”瓶頸。

  瓶頸一:目光短淺,缺乏戰(zhàn)略眼光。這是目前大多數(shù)中國中小企業(yè)存在的普遍性問題。由于現(xiàn)在市場競爭的加劇,很多企業(yè)“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,生存的危機又迫使一些企業(yè)鋌而走險,不惜以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量,過分“透支”企業(yè)信譽為代價,到頭來,只能是搬起石頭砸自己的腳,害人又害己。

  筆者曾經(jīng)接觸過這么一個企業(yè),該公司以生產(chǎn)飲品及方便食品為主,按理說,建廠已逾20年,應(yīng)該會有更好的發(fā)展,可實際上則不然,由于企業(yè)的產(chǎn)品沒有特色,價位高不成低不就,淡季瘋狂壓價,沒有利潤,一到旺季,產(chǎn)品走勢稍好,就開始偷工減料,抬高價格,造成很多的“一錘子”買賣,再加上售后服務(wù)不力,在市場上,只要一提起該廠家,大部分經(jīng)銷商直搖頭,說該廠家不敢恭維,以至公司“臭名遠揚”,銷售連年下滑,現(xiàn)在已朝不保夕,岌岌可危。可有趣的是,同為該市的另一啤酒企業(yè),建廠年數(shù)同該公司差不多,但由于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定,企業(yè)信譽佳,已經(jīng)發(fā)展成為擁有11家分公司,年產(chǎn)值超過10億元的企業(yè)集團。相比之下,讓人惋惜。

  瓶頸二:有“法”不依,管理混亂?!都毠?jié)決定成敗》一書現(xiàn)在非常暢銷,書中就說中國的企業(yè)內(nèi)部制度不可謂不多,有些企業(yè)的規(guī)章條文也可以用“汗牛充棟”來形容,但真正能夠認真執(zhí)行的又有幾條,掛在墻面上的多,落實執(zhí)行的少,有的企業(yè)更是“一支筆,一言堂”。這就造成一些中小企業(yè)也包括一些大型企業(yè)內(nèi)部管理的混亂,混亂的結(jié)果是人浮于事,各種潛在的危機隨時都可能爆發(fā)。

  國內(nèi)的一家糖酒周刊曾報道一大型食品企業(yè),由于內(nèi)部管理的混亂,以及下情不能及時上傳,信息不暢,造成克扣或截留經(jīng)銷商的返利政策,欺上瞞下,貪污受賄,虛報費用等不良現(xiàn)象的盛行,嚴重敗壞了企業(yè)的聲譽,經(jīng)銷商怨聲載道,紛紛向有關(guān)媒體投訴,造成了企業(yè)生存的危機。

  筆者的一個朋友在一家中型企業(yè)任職,這個企業(yè)就嚴重存在“有法不依”現(xiàn)象,各種制度如同虛設(shè),全憑老總一人說了算,答應(yīng)經(jīng)銷商的政策及營銷人員的薪資制度朝令夕改,營銷員牢騷滿腹,背后評價老總“說了不算,算了不說”,這種“人治”的做法,讓企業(yè)的管理一片混亂,公司人員全都看著老板的意思行事,公司高層倍受蒙蔽,企業(yè)發(fā)展也舉步微艱。

  瓶頸三:大材小用,小材大用,知人不善任。這是目前中國中小企業(yè)老板普遍存在的問題,也是企業(yè)人力資源部門不能真正發(fā)揮作用的癥結(jié)所在。

  A君能力超群,但就是不會與上司及公司領(lǐng)導(dǎo)處關(guān)系,結(jié)果在當?shù)剡€算可以的B企業(yè)工作了5年遲遲得不到重用,最后,不得不含恨遺憾地離開公司,到另外一家公司擔(dān)當了要職。相反,C君雖能力不足,但見風(fēng)使舵,左右逢源,深得領(lǐng)導(dǎo)賞識,最后做到了副總的位置,但由于能力有限,分管的工作毫無起色。但由于他的“特長”,卻依然在企業(yè)“招搖過市”,“風(fēng)光無限”。

  還有一些中小企業(yè),產(chǎn)值做不上去,便不加分析,認為內(nèi)部缺乏人才,抱著“外來的和尚會念經(jīng)”的思想,高薪聘請一些人士,請來的人員也不乏一些“高人”,能很快扭轉(zhuǎn)局面,但大多數(shù)卻是,由于“外來的和尚”一旦環(huán)境變了,便“水土不服”,或者是照抄照搬,不符合企業(yè)的實際情況,到頭來卻是將企業(yè)引入了歧途。其實,企業(yè)的老板們根本就不清楚,有時企業(yè)真正的人才就潛藏在企業(yè)的內(nèi)部,只不過沒有能夠發(fā)現(xiàn)的“伯樂”而已。筆者認識的一個朋友,曾是一家公司的司機,在企業(yè)生死存亡之際,他“挺身而出”,接手了企業(yè),不出幾年光景,就把企業(yè)打理的紅紅火火,一年一個臺階,成為了省里的重點企業(yè)。這不能不說是對“企業(yè)內(nèi)部無人才論”的絕大諷刺。

  瓶頸四:缺乏審計成本意識,績效管理跟不上?,F(xiàn)在中國的很多中小企業(yè),都缺乏審計及成本意識,績效管理差,企業(yè)月度、年度贏利或虧損多少,都不很明了,“迷迷糊糊”過日子,此行為的直接結(jié)果就是造成浪費現(xiàn)象嚴重,帳目混亂,企業(yè)的發(fā)展缺乏內(nèi)在驅(qū)動力。

  筆者幾年前服務(wù)過的一家股票上市企業(yè),曾經(jīng)在一些省會城市設(shè)立分公司,運作幾年了,分公司一直虧損,每月銷售額抵不上發(fā)工資的錢,并且浪費嚴重,促銷品,廣宣品隨意都可領(lǐng)出來,工資發(fā)放也很隨意,體現(xiàn)不出多勞多得,缺乏相應(yīng)的晉升激勵、績效管理及競爭機制,用分公司經(jīng)理的話說,企業(yè)上市了,“圈”了一個多億,錢多的不知道如何花了。如此沒有核算及成本意識,企業(yè)怎么會發(fā)展。果然不出所料,前不久到濟南出差,恰巧碰到以前的分公司經(jīng)理,談到那家公司,已經(jīng)到了山窮水盡快要“犧牲”的地步了,而他,也早已離開了那家公司。

  瓶頸五:閉門造車,公司策略缺乏可操作性。相當一部分中小企業(yè),嚴重存在“想當然”現(xiàn)象,很多策略不是建立在科學(xué)的市場調(diào)研基礎(chǔ)上,而是隨心所欲。公司領(lǐng)導(dǎo)往辦公室一坐,幾個人一商量,不管可行不可行,便計劃生產(chǎn)什么產(chǎn)品,定出什么營銷規(guī)劃或政策,結(jié)果,一到市場上,不適銷對路,或制定的政策不切合實際,結(jié)果造成很多資源的浪費。

  一個做企業(yè)的老板曾向我訴苦,說該公司由于更換了幾任營銷總監(jiān),每個總監(jiān)上任,不管三七二十一,都要開發(fā)一系列的產(chǎn)品,以顯示自己的思路,但由于缺乏市場論證,造成產(chǎn)品銷不出去,大批量的包材積壓,致使流動資金周轉(zhuǎn)不靈,企業(yè)陷入困境。

  瓶頸六:定位不準,四處出擊,造成企業(yè)“虛空”。現(xiàn)在很多中小企業(yè),在對自己的品牌及企業(yè)定位上,存在誤差。明明是小企業(yè),卻偏偏“以小充大”,看到其他企業(yè)打廣告,做出了業(yè)績,就自己也趕快打廣告,結(jié)果,由于產(chǎn)品的鋪貨率及相應(yīng)的管理沒有跟上,造成廣告“空投”,白白浪費了資源。再一點就是,不能有效的集中資源,攻其一點,做大做強,而是四處出擊,結(jié)果往往是“四處碰壁”,效果出不來,市場平平淡淡,致使企業(yè)發(fā)展沒有后勁,甚至面臨倒閉破產(chǎn)邊緣。

  鄭州曾有一家大型零售企業(yè),十幾年前曾是鄭州人的驕傲,經(jīng)濟效益和社會效益都達到了最大化。結(jié)果,由于被勝利沖昏了頭腦,便開始盲目擴張,四處“跑馬圈地”,設(shè)立分店,好景不長,便因為分店“不識時局”,而虧損嚴重。最后落了個債主盈門,“家徒四壁”,商標險被拍賣的結(jié)局。

  中國現(xiàn)在已經(jīng)加入WTO,市場的大門正在逐漸向外開放,中國的中小企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展,除了外部環(huán)境、企業(yè)體制等因素外,更重要的是看這些企業(yè)能否克服戰(zhàn)略、管理、人力等方面存在的不足,只有企業(yè)的人、財、物達到了最佳的結(jié)合,中小企業(yè)才會走出困境,才會立于不敗之林。

崔自三
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