可口可樂公司雖于2001年才確立其全方位飲料公司的定位，但其從進(jìn)入中國開始，一直不遺余力地在中國一步緊湊一步地推進(jìn)其本土化策略。無論在區(qū)域開發(fā)、建裝瓶廠、與幾大合作伙伴進(jìn)行無隙合作，還是新產(chǎn)品推廣、本土管理人員聘用、廣告內(nèi)容民俗和本土化等方面都為國際品牌企業(yè)做出了表率。

　　但可口可樂公司也并不是在中國所向披靡，正如筆者于2004年所寫的關(guān)于可口可樂茶飲料的文章《茶飲料—可口可樂最后一塊短板》所說的那樣，可口可樂公司的茶飲料一直在中國沖殺，推出了好幾個品牌，卻仍未有突破。作為前可口可樂公司的非碳酸飲料產(chǎn)品經(jīng)理，一直希望可口可樂公司能打破這個被動局面，補上這塊短板。

　　而在2005年的這個夏天，只要我們到市場上稍微走訪一下，就會有驚奇的發(fā)現(xiàn)：可口可樂公司終于有了機會，在茶飲料市場上打了一個大勝仗，對我去年的質(zhì)疑與期待給了一個圓滿的答復(fù)！因為“雀巢”綠茶上市還不久，卻已經(jīng)在北京好幾次賣斷貨了！

　　只要我們細(xì)細(xì)探究，也會發(fā)現(xiàn)，能補上這塊短板，并不是運用了什么秘密武器，而只是又一次本土化的成功運用而已！可口可樂原來要不賣的是挺貴的不符合國情的“天與地”飲料、定位不清的“陽光”茶，或者就是泊來的日本“嵐風(fēng)”蜂蜜茶、號稱西式茶打西式概念的“雀巢”紅茶，而這次，可口可樂推出了在真正的本土茶—綠茶。

　　我們都在聽許多的國際品牌企業(yè)在媒體上滔滔不絕地表述他們?nèi)绾卧谥袊M(jìn)行本土化的培植，卻真正全面推廣或者說是全心全意徹底應(yīng)用的卻鮮有之，大多還沒真正找到本土化的精髓和“本土式”的運作方法（當(dāng)然，跟其決心也有很大關(guān)系），卻已經(jīng)身陷重圍，不能自拔了。

　　本土化真的有那么難嗎？

　　本土化與企業(yè)文化有關(guān)，本土化與領(lǐng)導(dǎo)的決心有關(guān)，本土化與管理人員對當(dāng)?shù)氐氖煜こ潭扔嘘P(guān)，本土化與靈活性有關(guān)......看上去，本土化要思前顧后很多東西，其實，本土化只與兩個緊密相連的方面有關(guān)，那就是—市場和消費者！

　　下面，就讓我們從近期可口可樂公司在中國實施的不同方面的動作來詮釋一下，什么才是跨國公司本土化運作的精髓？

　　一、產(chǎn)品—必要時候?qū)υM(jìn)產(chǎn)品完全改頭換面，‘痛改前非’，切實針對當(dāng)?shù)叵M者

　　可口可樂公司與雀巢公司成立BPW（全球飲料合作伙伴）時，首先推出的是雀巢PET瓶即飲茶（非袋泡茶和茶粉）。而在2002年上市時，雙方明確的概念是，西方是沒有綠茶的，雀巢公司只提供紅茶口味的產(chǎn)品銷售。并且當(dāng)時BPW還著重要培植一個新的茶的定位—“西式青年、西式生活—西式茶”。BPW不會去賣綠茶，也不需要像當(dāng)時國內(nèi)一樣，大家都去賣綠茶，我們BPW就是要走不同的路，將西式紅茶概念建立，并在市場上殺出一條血路來！

　　因為酷兒果汁與水森活（又名冰露）純凈水在中國短期內(nèi)的大獲成功，BPW的負(fù)責(zé)“雀巢”茶品牌的人員一直非常著急：BPW的雀巢茶本應(yīng)該是更受雙方寵愛的“寶貝兒”，更應(yīng)該是所向披靡，但西式茶的概念推廣不力以及紅茶在中國的不及綠茶影響力，雀巢茶一直都是BPW兩合資巨頭的痛—賣得不溫不火！雖然2004年推出了雀巢“冰極”，仍未能牢牢地吸引消費者的眼球，讓消費者心甘情愿地掏錢購買雀巢茶飲料。

　　而這兩年，BPW不再著力去培植“西式茶”的概念，證明了BPW不再強硬地去實施他的原來的雀巢茶“國際化”、“全球化”、“西式”等與本土化背道而馳的理念，而是定下心來—先把市場做實再說！

　　無論是陽光茶、嵐風(fēng)茶、綠茶出來以前的雀巢西式紅茶，很明顯，都是因沒實施本土化而注定不會在“茶文化最濃厚、茶飲料是最本土的好”的中國消費者面前取得成功。2001年曾經(jīng)在與統(tǒng)一中國公司市場部的策劃人員交流時，他們說他們的領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注紅茶的發(fā)展，最終市場表現(xiàn)卻還是統(tǒng)一綠茶搶了先，占了更高的份額，而從市場調(diào)查來看，中國消費者也是更喜歡綠茶的口味。這次可口可樂公司在原來雀巢紅茶、冰極的基礎(chǔ)上，推出綠茶，是地地道道的本土化實施和推廣。

　　這就是迎合市場。這就是迎合消費者。無論你的產(chǎn)品在國際上是多么暢銷，多么有影響力，離開了本土的市場現(xiàn)狀與消費者的喜好，要成功，很難！

　　 二、廣告—明星必須能與我們面對面，心貼心

　　可口可樂公司并不絕對信奉超級巨星（或許因為可口可樂自己能造星？），就像寶潔公司也很少用超級明星做廣告一樣，廣告告知并不是自古“超級明星一條路”。在近期的廣告里面，可口可樂的本土化實施力度越來越大，成果非常突出，吸引消費者效果再顯。無論是劉翔還是騰海濱，在國內(nèi)，最終風(fēng)頭應(yīng)該都蓋過了貝克漢姆、珍妮杰克遜等大牌國際體育和娛樂明星的廣告效應(yīng)。

　　當(dāng)然，還有最近在電視中熱播的劉翔、S.H.E、潘煒伯、余文樂系列情景廣告劇，都是鄰家大男孩、大女孩的老百姓最喜聞樂見的一些情節(jié)安排，非常有感染力，非常貼近民眾。其實，可口可樂的本土化還有更深一層的含義—那就是無論是產(chǎn)品、代言人，都與各地的消費者沒有距離！

      當(dāng)然，這里還不得不提的是，可口可樂公司還在每年元旦春節(jié)前后運用了人見人愛、體現(xiàn)中國民俗的阿福形象，節(jié)慶之日，貼在家門口，握在手心上，那份濃濃的本土文化之情，有誰能擋得住呢？

　　三、推廣—以本土形象、本土文字、本土活動為依托

　　無論是酷兒果汁飲料還是冰露水，甚或是美味橙果粒飲料，雖然都是國際品質(zhì)、國際品牌，但在消費者的眼里，卻永遠(yuǎn)是鄰家風(fēng)范，完全沒有遙不可及的感覺。當(dāng)酷兒形象玩偶進(jìn)校園，“酷兒”與小孩子們一起學(xué)英語，并且街頭巷尾都是酷兒形象制成的T恤、玩偶、氣球時，酷兒還有自己的中文標(biāo)識而不僅僅是“QOO”時，我們誰想到他是一個國外品牌？當(dāng)我們看到的都是“DELL”、“PANASONIC”、 “NESTLE”等英文標(biāo)識時，我們見到最多的卻是中文的“可口可樂”、“雪碧”、“芬達(dá)”、“酷兒”等字樣，在任何一個銷售的終端里，可口可樂公司也要求必須是中文標(biāo)識而不是英文標(biāo)識正對著消費者！

　　推廣只有以本土形象、文字、活動為依托，本土化才能滲透到骨子里。2003年的奧運會火炬接力。雖然在北京有好幾個奧運會TOP合作伙伴，但真正做到深入民心的可能只有可口可樂公司一個。除開現(xiàn)場的氣氛營造、活動開展、人手一面中國的小國旗外，可口可樂還制造了一批紀(jì)念罐來紀(jì)念這次盛大的中國國內(nèi)的火炬接力活動，可口可樂北京公司的宋泰山總經(jīng)理甚至還擔(dān)當(dāng)了火炬接力手！

　　國際化意識下的本土VI展示及形象，并不會抹殺國際品牌的國際形象，反而是相輔相成。“最本土的就是最國際的”，如果再加上一句：“最國際的一定也可成為最本土的”，跨國企業(yè)如果真能做到這兩點，那么，企業(yè)離品牌營造的最高境界估計也就不遠(yuǎn)了。

　　四、競爭—國際競爭、本土競爭都能促進(jìn)企業(yè)成長

　　雖然可口可樂公司是國際大公司，但同樣關(guān)注本土的競爭者，認(rèn)真地研究本土的競爭能力與行為，無論是統(tǒng)領(lǐng)果汁飲料行業(yè)的統(tǒng)一、康師傅（頂新）公司，還是純凈水行業(yè)的娃哈哈與樂百氏，還是其他的一些國內(nèi)飲料企業(yè)，可口可樂公司始終給予高度關(guān)注。這在很多跨國企業(yè)是不可思議的，在他們的市場調(diào)查中，根本就沒有國內(nèi)企業(yè)的任何資料！

　　還記得金伯利（中國）投資有限公司的總裁邵青峰于2004年《環(huán)球企業(yè)家》高峰論壇上的感慨：“中國市場可能是世界上競爭最厲害的地方，競爭的立體感、復(fù)雜性，以及成本的殘酷性都首屈一指。因此如果沒有對中國市場有敬畏的心態(tài)，那么就無法對消費者、對競爭者、對市場有充分的了解。事實上，我認(rèn)為不少跨國公司已經(jīng)缺乏一種學(xué)習(xí)的心態(tài)……中國這本書很深很深，十年五年可能不一定學(xué)得到，需要五十年的時間才能學(xué)好。最重要的還是學(xué)到對消費者的理解、對市場的理解。日本、韓國、新加坡的市場變動都沒有中國這樣“波瀾壯闊，很多跨國公司特別希望自己特別有中國特色，但其實前提還是對這個市場充分了解，才能把中國這盤棋融入到公司里面去。我們公司到現(xiàn)在用了十年時間，差不多花了一億美金，都在學(xué)這個東西”。是的，跨國企業(yè)如果在中國沒有學(xué)到對消費者的理解，對市場、對競爭的理解，都沒有做到有中國特色，結(jié)果都在中國吃了虧，都嘗試了失敗的滋味。

　　五、升級—大膽地與本土企業(yè)戰(zhàn)略合作

　　當(dāng)然，本土化的本質(zhì)還有大膽啟用本土人才，絕大部分使用本地的原材料，也就是可口可樂公司提出的“THINK LOCAL，ACT LOCAL”本土化思想。這些本土化思想與本土化的營銷手段相配合、相輝映，使可口可樂公司的本土化甚至有了升級版，那就是近期可口可樂公司開始與完全本土的一些小公司進(jìn)行合作。在這里，就不得不提2005年四月份可口可樂中國公司與第九城市網(wǎng)絡(luò)游戲公司的合作了。

　　可口可樂公司與雀巢公司、與麥當(dāng)勞快餐、與迪斯尼這些同樣是國際巨頭公司合作，這個大家都能理解，并且還可能會認(rèn)為理所當(dāng)然。但是可口可樂公司與一個本土的網(wǎng)絡(luò)游戲公司進(jìn)行大規(guī)模大范圍的全國性合作，這個大家可能就難理解了：這是可口可樂公司自貶身價呢？還是確實“有病”，刻意讓一些本土企業(yè)傍大樹，讓他們成長？

　　應(yīng)該說，可口可樂公司在具體執(zhí)行時，也很少把自己當(dāng)作一個大公司（這我在可口可樂公司時深有體會：層級簡單，沒有官僚主義，只是當(dāng)作一個大家庭）?？煽诳蓸饭九c九城的合作，其實不單純是兩個企業(yè)之間的合作，而真正的是為開拓市場、滿足消費者而走到了一起。可口可樂公司作為傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，借力新興行業(yè)的資源，做現(xiàn)代渠道網(wǎng)吧、貼近最具活力的青少年消費者，這也是再正常不過的。

　　很多企業(yè)將戰(zhàn)略看得很高，覺得戰(zhàn)略應(yīng)該是高層制定而由下面去執(zhí)行的東西，而可口可樂公司將戰(zhàn)略看得很平實—滿足本土的消費者的需求；很多企業(yè)將合作考慮得很慎重，怕吃虧，怕自貶身價，只在同檔次的企業(yè)里找合作伙伴，而可口可樂公司將合作當(dāng)作將來無處不在的經(jīng)營哲學(xué)，并且敢于大膽嘗試，看得更高，當(dāng)然走得更遠(yuǎn)。

　　跨國公司本土化的精髓在哪里？戰(zhàn)略上—不只是競爭戰(zhàn)略，還要有大膽的合作精神；在競爭上不忽視、不輕視任何一個對手；在市場研究上—不只是照搬國外經(jīng)驗，而是自有的現(xiàn)場走訪、調(diào)查公司的、國際合作調(diào)查機構(gòu)等的互相支持；在產(chǎn)品上—適時推出市場適銷產(chǎn)品，并進(jìn)行本土化運作（深度分銷等本土味極濃的操作）；在策略上，絕對的應(yīng)用適合中國國情的模式（如快速消費品的車銷、大蓬車、鑼鼓隊、農(nóng)村趕集營銷等模式）；在廣告與推廣上，完全運用本土消費者喜聞樂見的形式（如“阿福”、“對聯(lián)”、燈籠等方式）……在心態(tài)上將自己當(dāng)作一個本土公司，在運作上不僅僅承襲國外的成功方案，運用國外的研究調(diào)查和思考方法，始終貼近地面市場，將本土的市場和消費者研究透了，敢于對國外總部的好卻并不一定適用的方案說“不”，大膽應(yīng)用本土方法和技術(shù)，這才是本土化成功的基點！

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