廣州的潤田怡冠與溫州的美特斯邦威是一個截然相反的案例。1994年，仍在擺“地攤“周成健手里攥著僅有的400萬元在躊躇，一直徘徊在商品的流通線上的周成健越來越感到了產(chǎn)品與到商品間的空間誘惑，不錯，400萬元不夠買一條生產(chǎn)線，更不夠做一個車間，雖然，服裝行業(yè)是一個門檻比較低的行業(yè)，但是，能夠支撐這驚險的一躍的杠桿——400萬元的柔韌性確實是遠遠不夠，但是，4年后，美特斯邦威的產(chǎn)品銷售額卻已經(jīng)達到25億元，他還是沒有一家屬于自己的廠房，但是他控制著接近于二十家制造廠房。于是，周成健式的從商品流通渠道反哺產(chǎn)品制造鏈條的虛擬企業(yè)模式成為中小企業(yè)的一種出路，并被廣泛的效仿?！?/p>

　　但是，相比較而言，從資本直接跳躍到產(chǎn)品的驚險卻沒有這種傳奇色彩，也正因為如此，以虛擬的方式從資本的高端直接落地到企業(yè)的產(chǎn)品制造、而再延伸到品牌的打造方面的廣東潤田怡冠公司也就更難免惹來更多關(guān)注的目光，僅僅一年的時間，怡冠經(jīng)歷了一次難以忘懷的涅槃，繼本報上期推出《虛擬怡冠》專題報道之際，就這些問題本身并結(jié)合企業(yè)管理層的重新組建的實際，繼續(xù)深化中小企業(yè)資本的安全落地問題。

營銷模式重組：從游擊戰(zhàn)開始

　　執(zhí)行，不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合，從而實現(xiàn)目標(biāo)的學(xué)問。對于太多的企業(yè)，特別是要進入一個新的行業(yè)的企業(yè)而言，無論是擁有多么美好的藍圖或者是戰(zhàn)略規(guī)劃，如果沒有一個好的落實到細枝末節(jié)的沙盤操演并借此打造出來的執(zhí)行力，一切都是空中樓閣。

　　在經(jīng)歷了2002年的管理層變革之后，擁有十多年資本運作經(jīng)驗的廣東潤田怡冠總經(jīng)理尹福生，終于意識到從資本到產(chǎn)品的驚險的一躍需要的不僅僅是職業(yè)經(jīng)理人的一個層面的努力，也需要資本方痛徹心髓的涅盤。經(jīng)過接近一年的反思，尹福生總結(jié)：今天的企業(yè)要想取得成功，企業(yè)必須要有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念，新型的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個整合型的商業(yè)企業(yè)，在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運營所帶來的結(jié)果就不再只是簡單的各個環(huán)節(jié)的相加。意識到這一點之后，尹福生帶領(lǐng)下的潤田怡冠先從終端執(zhí)行的短板上下手。

　　不夠狼性的一個執(zhí)行團隊，卻夢想一口將整個全國市場拿下，無疑是癡人說夢；并且，需要特別指出的是，這還是在企業(yè)剛剛組建的情況下，在意識到這一點后，尹福生說，從去年的7月開始整頓開始，我們意識到我們犯了很重要的一個錯誤，那就是作為資本方的我們，沒有充分認識到資本市場上的博弈與商場上的利潤博弈是一個完全不同的概念，說白了我們是從投資者的角度上來看因為投資所產(chǎn)生出來的這個企業(yè)，這就在意識上很難把它當(dāng)作一個中小企業(yè)來對待。老虎的幼仔在剛剛出生的時候，母老虎不會考慮讓他立即銜一只羚羊來，那不切實際，同樣的道理，2002年的怡冠在剛剛誕生的幾個月里，也不可能單純的因為米盧這個老虎皮就能縱橫四海，因此，不容否認，全國性策略的進攻無疑是一個戰(zhàn)略性的執(zhí)行層面的錯誤。

　　正像井岡山時期的紅軍只能以小規(guī)模的游擊戰(zhàn)來獲得生存的機會，大規(guī)模的運動戰(zhàn)這種戰(zhàn)術(shù)不是不存在，但那是在奪取了半壁江山，獲得了一塊根據(jù)地之后才可能執(zhí)行。遺憾的是，2002年初期，怡冠甚至連一個井岡山山頭也不曾擁有，卻立即展開了攻取大城市的運動戰(zhàn)。結(jié)果可想而知。因此，“經(jīng)過反思之后的唯一辦法就是——收縮戰(zhàn)線，占領(lǐng)一個屬于自己的橋頭堡陣地。”這一點從今天的怡冠高層任命上可以看出——擔(dān)任珠三角經(jīng)理的姚建明，也同時擔(dān)任著廣東潤田怡冠公司的副總經(jīng)理。從中可以看出企業(yè)對意向中的根據(jù)地的重視程度。

　　“我們今天就是要從開辟全國市場回縮到占領(lǐng)重點市場，以珠三角、北京、福建、江浙等為重點，并且由珠三角為點輻射，做精做透做樣板。以游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)來開辟新的市場空間，然后隨之根據(jù)不同的地區(qū)采用不同的戰(zhàn)術(shù)，因地制宜，當(dāng)然，這僅僅是市場推廣手段?！币魍ｎD了一下，“關(guān)鍵還是集中資源。”集中優(yōu)勢兵力，然后在兵力占有優(yōu)勢的情況下，開辟戰(zhàn)場，也就是不打無把握之仗。曾經(jīng)在政府部門做到局級干部的姚建明，在具體地參與了怡冠的全過程之后，對企業(yè)自身的優(yōu)劣分析得很明晰：今天的我們確實不適合打硬仗、也不適合打全國市場，資金雖然不成問題，但人力資源、市場經(jīng)驗、資本高層的落地心態(tài)都需要一個適應(yīng)的過程，所以，我們先需要的是一個井岡山，大家練練兵，并獲得一個樣板市場，避免有流寇之譏。積累了這些經(jīng)驗之后，打到全國去就不再是一個空泛的目標(biāo)。

　　投入資本，并使用資本以期望在短時間內(nèi)打造出一個品牌的速配方式不應(yīng)該成為一個做企業(yè)的人的行為。曾經(jīng)在可口可樂工作多年的Davis說，一夜之間造就的所謂的“品牌”，不管是靠金錢堆起來、還是靠名人炒出來的，也很可能會在一夜之間坍塌，這樣的例子太多了。資本市場玩錢是厲害，但不要低估消費者的智力，更不要高估自己的投機能力，你拿錢玩錢是你的本事，但不要動不動就認為自己可以拿錢玩品牌、玩消費者！如果玩資本的真要想玩品牌，那么就要象張海買健力寶一樣去買現(xiàn)有的品牌，然后再踏踏實實地去經(jīng)營。我們很欣慰地看到，怡冠已經(jīng)很清晰地了解到了這一點，營銷模式的改變將為這個品牌的可持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的動力。

　　相比較而言，尹福生的總結(jié)則更具有震撼性：對于我們這個中小企業(yè)來說，2002年的2000多萬已經(jīng)成為我們付出的學(xué)費，但很多的人問我們，“你們沒有承認失敗，但是，你們?yōu)槭裁磪s沉默了接近于一年的時間?！蔽业幕卮鸬氖牵宏P(guān)鍵的問題在于，在摔倒的時候，我們告誡自己，不要急著爬起來，要趴在那里看看有什么可以撿起來的，即使是有兩把土可抓，也不要放過。也正是在這個趴的過程中，我們抓起了我們的重點市場。 

思路轉(zhuǎn)變：從三級跳開始

　　大多數(shù)情況下，一家公司和他的競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力；同樣的道理，大多數(shù)的公司之所以不能直接的面對現(xiàn)實的原因也就是在于他們的對話是無效的。想想看，企業(yè)與米盧的對話產(chǎn)生了什么？米盧與企業(yè)的消費者之間的對話又產(chǎn)生了什么？在這個過程當(dāng)中，作為公司的高層管理者，你又具體的執(zhí)行了什么？通過自己的執(zhí)行，下屬以及合作伙伴又做到了什么？

　　在回答這些問題之前，原智威湯遜的一位品牌總監(jiān)表示，“虛擬整合”這個詞聽上去挺時髦的，但千萬不要把DELL和怡冠相提并論，“整合”這個詞被濫用得太厲害了，因此，在“整合”之前，企業(yè)先要看看自己有沒有管理這些不同資源的能力，否則不知道是你“整合”別人，還是別人“整合”你。

　　針對這個問題，已經(jīng)思考了一年時間的尹福生表示，對我們怡冠來說，我們首先是忽略了一個按部就班的程序，在今天我們已經(jīng)充分意識到了這一點。

　　第一步，我們從資本的運作者成為產(chǎn)品的制造者，這是我們目前的狀態(tài)。這中間的角色轉(zhuǎn)化所要求的領(lǐng)導(dǎo)人的執(zhí)行力問題沒有及時到位。因此，也就出現(xiàn)了著急著做品牌，并眉毛胡子一把抓的問題。把物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、廣告系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等迅速地聚集到一起，但要進行整合的力量本身卻沒有得到聚合。因此，今天的我們已經(jīng)修改昨天的只是做一個品牌知名度的局限，現(xiàn)在更多的是轉(zhuǎn)到更適合國內(nèi)中小企業(yè)實際的產(chǎn)品本身的知名度與美譽度上，以前的米盧的“來一罐”，給消費者比較模糊的認知，而現(xiàn)在的我們對產(chǎn)品更具有功利性，并理清產(chǎn)品的目標(biāo)消費群、以及相應(yīng)的具有針對性的市場。

　　第二步，如果說從資本——到產(chǎn)品是第一步，那么，緊接著就是要從產(chǎn)品—到商品的跳躍。這是我們的短板。賦予了南美洲“青春活力果”瓜拉那原料，以及揉和了國家體育總局體育科學(xué)研究所、湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)研究成果的怡冠，在被賦予了功能性飲料的定義之后，如何實現(xiàn)從產(chǎn)品到商品的跳躍，成為投資方的第二級方程式。結(jié)合產(chǎn)品本身，公司現(xiàn)在推出了天然、植物功能性飲品的銷售概念。市場從來沒有孤獨的夜行者，怡冠也不例外，早在多年前就已提出功能性飲品的紅牛也從此遭遇本身合成品與天然植物功能性飲品的比較，同時，針對目前市場上部分對紅?！凹t牛渴了累了怎么辦”的質(zhì)疑，隱然帶有細分、與重新解釋功能性飲品市場與概念的怡冠終于在沉寂了接近一年后，終于以商品的形式把自己推了出來。從空中樓閣到短兵相接，終于落地后的怡冠在2003年終于實現(xiàn)了自己每個月銷售額的20—30%的增長。這意味著資本的潤田完成了從產(chǎn)品到商品的驚險一躍。

　　第三步，從商品—到資本的躍升。從資本落地一開始，作為投資者的江西潤田等實業(yè)、金融機構(gòu)就擬定了三級跳的循環(huán)鏈條，既是起點也是終點的原點最終是資本，姚建明提出，經(jīng)過這次挫折，我們決定，怡冠作為一個企業(yè)，除了要做“強”，做“實”之外，還要做“長”。戒除浮躁，制訂制度也就成為目前我們最關(guān)鍵的任務(wù)，尹總提出2003年我們的銷售任務(wù)達到2000萬元2004年達到4000萬元，這不是一個很難的目標(biāo)，目的就是騰出時間對企業(yè)內(nèi)部進行整合，以修煉內(nèi)功。

　　“朱保國的太太藥業(yè)已經(jīng)變身為‘健康藥業(yè)’，變身的原因就是因為企業(yè)名稱與產(chǎn)品品牌的重疊影響了從實業(yè)資本家到金融資本家的變身！”尹福生特別強調(diào)，“5年后的廣州潤田怡冠也將重復(fù)這一過程，我們的公司結(jié)構(gòu)構(gòu)想是：2003年年底或者是2004年初在北京注冊北京潤田，2004年底，資本方以江西潤田、北京潤田、廣州潤田為股東在上海注冊上海潤田控股公司，管理總部由江西遷到上海，統(tǒng)轄下屬的廣州、江西、北京、桶裝水事業(yè)部、已經(jīng)存在的金融機構(gòu)等；到2006年，以上海潤田控股為主導(dǎo)，實現(xiàn)廣州潤田怡冠股份公司上市的計劃。低端飲料以江西潤田礦泉水為主，中高端以怡冠為主，并再開發(fā)相關(guān)運動飲料等，從而形成一個系列。”  

打造一個怡冠團隊

　　記者從《商業(yè)周刊》上讀到美國達特茅斯學(xué)院（MBA排名前十的常春藤院校）有位年輕教授開設(shè)的市場策略課程深受歡迎。其做法就是專門記錄重大的失敗案例，由精明的商業(yè)管理人坦陳失誤與反思，更讓大家思考避免踏入類似陷阱。事實上，任何新產(chǎn)品的推廣總是充滿風(fēng)險，最為重要的是能否從中獲得經(jīng)驗以培養(yǎng)團隊。

　　在經(jīng)過了一場風(fēng)波之后，尹福生開始注重管理團隊的內(nèi)外結(jié)合與比例分配：銷售總經(jīng)理陳曉軍以前在外企亨氏等工作過，具有豐富的經(jīng)驗，更有利的是，在擔(dān)任這個職務(wù)之前，陳已經(jīng)在資本方的深圳公司里邊工作多年，算是跨部門調(diào)動；珠三角經(jīng)理、廣州潤田怡冠副總經(jīng)理姚建明則是從怡冠創(chuàng)業(yè)開始就具體參與，屬于內(nèi)部提拔；品牌部總監(jiān)鄧軍曾經(jīng)擔(dān)任競爭對手紅牛飲料集團的西北、西南大區(qū)總經(jīng)理，對市場態(tài)勢有著獨到的分析；負責(zé)產(chǎn)品制造的產(chǎn)品部總監(jiān)胡厚平，則來自頂新國際……內(nèi)外結(jié)合、平衡搭配，并有利于交流的管理層組織結(jié)構(gòu)顯然糅合了對2002年失敗的記憶。

　　尹福生顯然對去年的團隊集體辭職問題記憶深刻，所以，也就特別注意亡羊補牢：“可以說現(xiàn)在的團隊比以前更具有戰(zhàn)斗力了，凝聚力也更強了，現(xiàn)在是一個實在的團隊，基本上每個高層人員都有實戰(zhàn)操作經(jīng)驗。很多高層管理人員星期六、日都會到公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，他們到公司并是進行具體的操作，只是一種敬業(yè)精神的體現(xiàn)，引導(dǎo)銷售，服務(wù)銷售。”

　　“從去年七月份開始到十二月份，我們公司內(nèi)部中途進行了一些培訓(xùn)，招聘，致力于企業(yè)文化的建設(shè)，堅持一個核心，一個團隊，首先建設(shè)一個核心團隊，再建設(shè)一個銷售團隊。去年在人才的利用方面存在著饑不擇食的現(xiàn)象，沒有經(jīng)過篩選、培訓(xùn)就加入公司，由于這些員工來自各個不同的地方，而且價值觀念完全不同，這就難免在操作過程中產(chǎn)生摩擦，產(chǎn)生沖突，也就是發(fā)生那些事情的原因。今年我們在利用人才方面就大大改革了，首先要通過培訓(xùn)使員工認知、認同企業(yè)文化，公司理念，以保證其加入公司后最大化地為公司利益著想。吸引一批大學(xué)生，先經(jīng)過培訓(xùn)后到分公司的基層做起，然后再篩選優(yōu)秀的人進入領(lǐng)導(dǎo)層。希望這種使用一批，培養(yǎng)一批、儲存一批的人才管理能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打造一個良好的人才平臺。

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