自從事咨詢工作以來，曾經(jīng)接待過不少沒有自己的品牌，專門為歐美等發(fā)達(dá)國家加工制作產(chǎn)品的企業(yè)，我們一般把他們也稱為OEM企業(yè)。這類企業(yè)屬于生產(chǎn)型企業(yè)，當(dāng)看到自己生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上別人的標(biāo)簽在世界市場上馳騁時，一方面是感到驕傲，一方面也是辛酸，因為畢竟是“為人作嫁”啊。再有就是不安全感，總覺得命運(yùn)被操作在別人的手中。因此，當(dāng)資金有了一定的積累后，往往就萌發(fā)出建立自己的品牌和市場的強(qiáng)烈愿望，并積極地付諸于行動。但大多這類企業(yè)在開創(chuàng)品牌后的前兩、三年的時間，都會碰的頭破血流，有些甚至元?dú)鈫时M。那么，OEM企業(yè)怎樣才能順利轉(zhuǎn)型，在國內(nèi)市場建立自己的品牌，又能避免轉(zhuǎn)型過程中一些常見的失誤呢。筆者根據(jù)多年來與大量的OEM企業(yè)接觸的實踐經(jīng)驗，總結(jié)此類企業(yè)在創(chuàng)建品牌過程中最容易出現(xiàn)的失誤八條，供大家借鑒。

    一、沿襲既有的貿(mào)易經(jīng)驗，以推銷當(dāng)作營銷

    OEM企業(yè)由于原來從事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他們每年參加各種展銷會，展示自己的產(chǎn)品，洽談貿(mào)易，在做生意方面已積累起豐富的經(jīng)驗，因此，即使轉(zhuǎn)型在國內(nèi)市場做品牌，他們依然會沿用原來的思想方法和行為習(xí)慣。

    做訂單業(yè)務(wù)的人一個習(xí)慣的思路是通過人脈建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將每一個可能的訂單變成現(xiàn)實。因此，“來者都是客”，善于交際，善于抓住身邊的一切機(jī)會，善于培育客情關(guān)系，善于討價還價；談判中強(qiáng)調(diào)技巧，重視心理分析；主張薄利多銷，對量大客戶實行讓利-----，這些經(jīng)驗和能力正是OEM企業(yè)人多年以來在貿(mào)易領(lǐng)域習(xí)就的，也是今天取得輝煌事業(yè)的成功所在。

但是，做營銷與做貿(mào)易不同，她有自己的規(guī)則，這些規(guī)則與傳統(tǒng)的生意經(jīng)可能是相互抵觸的，這就會造成OEM企業(yè)人強(qiáng)烈的心理沖突，他們在一定時期內(nèi)往往不能很快地調(diào)整自己的觀念和做事的原則。正是所謂“成也蕭何，敗也蕭何”！

    因為，今天的市場，早已結(jié)束了需求短缺的時代，進(jìn)入買方時代，簡單的產(chǎn)品推銷被品牌營銷所代替。品牌營銷一個顯著特點(diǎn)就是進(jìn)行市場細(xì)分和市場定位，選擇一個特定的顧客群體作為自己的營銷目標(biāo)。營銷拒絕“來者都是客”，而必須有所選擇有所放棄。營銷強(qiáng)調(diào)價格穩(wěn)定，反對“薄利多銷”。即使是特大的訂單，只要在渠道里扮演的是一個角色，價格必須保持一致。所有這些對OEM企業(yè)人來說都是很難接受的。因為他很難由于一個大客戶要求更實惠的價格而拒絕生意。他想不通“薄利多銷”這個千年的生意經(jīng)，并經(jīng)過他多年的實踐被證明是成功的真理有什么不對的地方。沒有在市場上被碰的頭破血流，他就不愿意修正自己的觀念?！耙郧白錾獠欢际沁@樣做的，難道錯了嗎？”

    二、心理上迷執(zhí)于歐美文明，行為上固守原有的產(chǎn)品形式

   OEM企業(yè)大多在生產(chǎn)管理、品質(zhì)控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿(mào)訂單的企業(yè)長期以來一直跟經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家接觸，比一般的中國老板更多地接觸到發(fā)達(dá)國家的文化，對歐美的先進(jìn)文化、生產(chǎn)管理水平有更深刻的認(rèn)識和崇敬。他們大多在歐美發(fā)達(dá)國家嚴(yán)格的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)控制下成長起來，當(dāng)年既受這個標(biāo)準(zhǔn)之苦，又由衷地認(rèn)同這些更先進(jìn)科學(xué)的管理要求。當(dāng)以一種過來人的心態(tài)看待國內(nèi)還在低級生產(chǎn)管理水平上作業(yè)的同行時，心理上難免有一種優(yōu)越感，對自己產(chǎn)品的品質(zhì)更為信賴，不愿意去具體考察國內(nèi)市場的特殊性，根據(jù)國內(nèi)市場的實際需求特點(diǎn)，對產(chǎn)品進(jìn)行改革。就象當(dāng)年歐美企業(yè)向他們下訂單時對他們的品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝管理進(jìn)行百般挑剔，嚴(yán)格檢驗一樣，他們也要求市場服從自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，因為她代表著進(jìn)步、文明。因此，許多OEM企業(yè)走向國內(nèi)市場，往往只是將產(chǎn)品的商標(biāo)作些調(diào)整，還是原來的模具，原來的品質(zhì)，直接將產(chǎn)品銷售到國內(nèi)市場。其結(jié)果或者是規(guī)格、風(fēng)格與國內(nèi)市場不符而不被市場接受。或者因為產(chǎn)品的品質(zhì)過高而導(dǎo)致成本大幅遞增，無法適應(yīng)中國這樣一個粗放型市場的需求而被市場否定。

    三、過高的榮譽(yù)和成就感造成無法正確地定位自己的角色而帶來的決策迷失

    OEM轉(zhuǎn)型企業(yè)大多已完成了第一桶金，有扎實的資本積累。盡管當(dāng)年可能是窮出身，苦經(jīng)歷，靠的是市場的機(jī)會，但今天的社會評價重要的是經(jīng)濟(jì)杠桿。財富不僅給他們帶來生活的高質(zhì)量，事業(yè)的宏偉藍(lán)圖，更帶來未必專業(yè)客觀的社會榮譽(yù)。政府和媒介并不懂得怎樣區(qū)分這樣一些通過接訂單積累財富的企業(yè)與靠自己的品牌在國內(nèi)市場上賺到金錢的企業(yè)有什么不同，他們都被稱為營銷專家。鮮花與光環(huán)常常以各種意想不到的形式自覺或不自覺地帶到他們的頭上，有些是合適的，有些未必真實。但謊話說多了也會變成真的，更何況分封者從主觀動機(jī)來說是真誠的，只不過缺乏專業(yè)知識罷了。因此久而久之，無論大小老板，有沒有自己的營銷哲學(xué)，做不做自己的品牌，有沒有自己的網(wǎng)絡(luò)，全都真的以為自己是營銷專家了。

    其實，按照專業(yè)的角度分析，這些OEM企業(yè)充其量是發(fā)達(dá)國家品牌的一個加工廠或車間而已，這個企業(yè)所學(xué)會的能力只是產(chǎn)品的生產(chǎn)管理能力，其銷售也只是簡單地推銷，與自己做品牌，做營銷是兩回事。如果準(zhǔn)備進(jìn)入國內(nèi)市場運(yùn)作自己的品牌，這些企業(yè)的老板本質(zhì)上還需要當(dāng)一回小學(xué)生。而且這個學(xué)生比一般的學(xué)生更難教。因為他們不是一張白紙，他們來學(xué)習(xí)時腦子里已充斥了許多與營銷理念相背離的經(jīng)驗，對自我不客觀地評價。這些都會直接影響他們轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略決策，削弱他們的學(xué)習(xí)能力，使他們對自我的決策能力信任過高，從而帶來一定時期的決策迷失。

    現(xiàn)實中就有這么一個案例。我們的一個客戶是做刀具的，一直為日本企業(yè)加工。開辟國內(nèi)市場后，業(yè)務(wù)員紛紛抱怨中國市場大多暢銷的是歐美的刀具，必須對刀具進(jìn)行規(guī)格上的調(diào)整。但公司的領(lǐng)導(dǎo)人卻不這樣認(rèn)為。在外貿(mào)談判上很內(nèi)行的他，已經(jīng)把公司發(fā)展到今天這樣一個規(guī)模，在業(yè)內(nèi)他是個專家，權(quán)威，業(yè)外他是個企業(yè)家，社會名流。社會給他的榮譽(yù)、自我的成就感使他對自己的能力是十二分的信任。在他的認(rèn)識里，他工廠的產(chǎn)品一直得到客戶十分良好的評價。他在情感上、經(jīng)驗上都不能接受產(chǎn)品不行的說法，他更愿意相信這是業(yè)務(wù)部為自己尋找推脫責(zé)任的理由。因此，在幾乎兩年多的時間里，這個企業(yè)拒絕對產(chǎn)品進(jìn)行改良，市場一直無法打開。這個現(xiàn)象似乎不可思議，但實際上卻經(jīng)常發(fā)生。

    四、先產(chǎn)品后銷售，不能導(dǎo)入大營銷

 

    營銷是個系統(tǒng)工程，它是整合內(nèi)外部資源的產(chǎn)物，它需要關(guān)注諸如產(chǎn)品、價格、渠道、公關(guān)、銷售、市場、物流等各因素之間的關(guān)系均衡，營銷是系統(tǒng)中多種因素整合的成功。營銷的流程是先從市場研究開始，到市場細(xì)分——市場定位——產(chǎn)品策略——價格策略——渠道策略——促銷策略——組織結(jié)構(gòu)——部門職責(zé)——崗位職責(zé)——業(yè)務(wù)流程——考核機(jī)制-----，其中產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、質(zhì)量策略、包裝策略、組合策略甚至品牌策略，但這些內(nèi)容都是基于市場定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。沒有明確的市場定位，產(chǎn)品定位就無從建立，產(chǎn)品策略的其他內(nèi)容也就無法展開。而市場定位的前提是市場細(xì)分，市場細(xì)分的前提是大量的內(nèi)部外部環(huán)境研究，它包括需求性質(zhì)、需求范圍、競爭格局、行業(yè)成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)技能、資金來源、宏觀環(huán)境等多方面的因素研究，是系統(tǒng)中的系統(tǒng)，這些因素從不同的角度影響著營銷的成功。而OEM廠家習(xí)慣的做法就是跳過了前兩個階段直接從產(chǎn)品策略開始，把重點(diǎn)放在如何促銷上。這實際上不是在做營銷，而是做促銷。以這樣的策略做市場，更多地就是靠運(yùn)氣。如果機(jī)會碰的好，產(chǎn)品正好與市場吻合，競爭態(tài)勢又比較和緩，就能在一段時間獲利。但更多的情況是出師不利或不能持續(xù)發(fā)展。

    五、簡單的成本定價法無法為企業(yè)積累品牌建設(shè)資源

    OEM企業(yè)習(xí)慣的定價方式就是成本+預(yù)期利潤。多年操作的習(xí)慣已經(jīng)形成了行業(yè)的平均利潤率。OEM企業(yè)在轉(zhuǎn)型做品牌后仍然采用這種定價模式，而不清楚這樣一種定價模式未必適合在國內(nèi)市場做品牌。因為這里的問題是：

    如果這個產(chǎn)品在國內(nèi)是新產(chǎn)品，盡管在國外已是成熟產(chǎn)品，但既然在國內(nèi)還不為消費(fèi)者所熟悉，這就需要培育市場。而培育市場是需要付出成本的，并且新產(chǎn)品率先使用者往往是那些思想意識比較前衛(wèi)，經(jīng)濟(jì)收入比較高，對新事物比較敏感，對價格不敏感的群體。對于這樣一個群體，產(chǎn)品在導(dǎo)入期需要保持比較高的利潤率才能支撐市場的啟動。而一旦等產(chǎn)品進(jìn)入成長和成熟期，競爭對手紛紛進(jìn)入后再逐漸將價格降下來。由于缺乏比較，缺乏對該產(chǎn)品的價格概念，在市場進(jìn)入早期，即使把價格降到OEM時的水平，顧客也沒有感覺。降了業(yè)等于白降。

    另一方面，在作OEM時，企業(yè)不需要考慮品牌建設(shè)的成本，市場的費(fèi)用全部是由委托方承擔(dān)的。但當(dāng)自己來做品牌時，必須考慮到品牌建設(shè)、市場推廣費(fèi)用，這同樣要求比接受訂單加工時更高的利潤率，而不能以做外貿(mào)加工時的利潤率作為參考標(biāo)準(zhǔn)。這后一種情況即使對于老產(chǎn)品也同樣存在。老產(chǎn)品雖然國內(nèi)市場已被接受，但OEM企業(yè)進(jìn)入這樣一個市場時，應(yīng)該根據(jù)自己的資源情況，競爭戰(zhàn)略實行以競爭為導(dǎo)向的定價。此時的定價成本中務(wù)必要考慮市場推廣、品牌建設(shè)的費(fèi)用，如果自己不存在比較優(yōu)勢，就不應(yīng)該選擇進(jìn)入國內(nèi)市場自己做品牌。

    六、與經(jīng)銷商是買賣關(guān)系，沒有系統(tǒng)的發(fā)展培養(yǎng)計劃

    OEM企業(yè)多年來養(yǎng)成的習(xí)慣就是做生意。她與采購方是一種非常原始的買賣交易關(guān)系。雙方交易結(jié)束后責(zé)任就基本結(jié)束，后面買家如何銷售與賣家是沒有關(guān)系的。由于OEM企業(yè)不出現(xiàn)在產(chǎn)品的標(biāo)簽上，屬于幕后生產(chǎn)加工者，因此，即使產(chǎn)品的質(zhì)量在使用過程中出問題，也屬于買方的責(zé)任，與自己無關(guān)，也談不上售后服務(wù)問題。隨著商業(yè)競爭的加劇，OEM企業(yè)處于競爭的需要，會加強(qiáng)與買家的關(guān)系，但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關(guān)系模式沿用到轉(zhuǎn)型后必然就出現(xiàn)渠道問題。它表現(xiàn)在：

    今天的市場，渠道的爭奪戰(zhàn)早已不是簡單的請客吃飯等簡單的客情關(guān)系。隨著批發(fā)時代的終結(jié)，大量的批發(fā)商從“有奶便是娘”的狀態(tài)下走出來，尋找品牌，與品牌商結(jié)成同盟，共同打造品牌，開發(fā)市場。此時品牌商與渠道中經(jīng)銷商的關(guān)系是一種功能互補(bǔ)、緊密合作的關(guān)系。“你種田來我織布，你挑水來我澆園”。

    隨著競爭的加劇，品牌商為了更好地推廣品牌，也為了吸引渠道經(jīng)銷商的加盟，不斷地向經(jīng)銷商開出更多的幫助措施。如一個化妝品品牌可以為經(jīng)銷商免費(fèi)設(shè)計店面裝潢、免費(fèi)作開業(yè)培訓(xùn)定期培訓(xùn)、提供經(jīng)營指導(dǎo)，一年數(shù)次的大型公關(guān)促銷活動策劃，優(yōu)厚的換貨退貨率，沒有銷售指標(biāo)的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對向來貨錢兩清的OEM企業(yè)來說是很難接受的。而沒有這些政策支持，靠經(jīng)銷商來運(yùn)作品牌，就會把品牌作亂、作雜、作死。因為個體的經(jīng)銷商沒有能力為你的品牌做全面的規(guī)劃，本位的經(jīng)銷商從利益的角度考慮也不會這樣做。因此，簡單地買賣催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一個整體的長期的品牌。

    七、談判個中高手，營銷管理低能

    OEM企業(yè)的第一把手大多是銷售明星。企業(yè)即使做到幾個億，往往老板本人就是最主要的銷售員，即使有其他業(yè)務(wù)人員，大多是助手的角色。事實上，老板也不敢將業(yè)務(wù)交給其他人，因為擔(dān)心發(fā)生倒戈飛單。因此，老板本人大多是談判高手，個人魅力無窮，但不善于分權(quán)分層管理。有時即使立了副總，實際上這個副總還是個助手。這種局面在OEM階段還勉強(qiáng)能適應(yīng)，但在轉(zhuǎn)型做品牌以后，就出問題了。因為營銷重的是管理，營銷需要市場與銷售兩條腿走路，即使是做銷售，營銷也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，強(qiáng)調(diào)將銷售環(huán)節(jié)細(xì)分，實行專業(yè)分工。營銷需要老總懂得如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，如何設(shè)立各部門，使部門間分工合作；如何使業(yè)務(wù)在各部門和崗位的合作中變得更有效率；如何協(xié)調(diào)下屬的關(guān)系；如何對下屬進(jìn)行激勵考核----?？傊疇I銷需要老總更應(yīng)該是個管理高手，而不僅僅是個業(yè)務(wù)高手。有時即使個人業(yè)務(wù)談判能力不怎么樣，但只要會規(guī)劃指揮、善于用人仍然可以彌補(bǔ)。但反過來，不會用人，不會帶兵打仗，只會自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這樣的營銷老總更危險，更不稱職。

    八、虎頭蛇尾，前期沖動魄力大，遇到挫折容易殺回馬槍

    由于OEM 企業(yè)與一般國內(nèi)企業(yè)做品牌者不同，后者沒有退路，即使碰到挫折，也硬著頭皮上。而OEM企業(yè)做國內(nèi)市場往往受如下幾個因素影響：國外政策的變化，如稅收的增加、進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)的提高等使OEM企業(yè)感到壓力；競爭的加劇，訂單的減少；個人成就感的刺激，需要做更大的事業(yè)；對未來市場基礎(chǔ)的擔(dān)憂；國內(nèi)市場巨大的需求空間的吸引----。這些因素刺激了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌的欲望。但與國內(nèi)一些創(chuàng)業(yè)者相比，他們的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)更好些，起點(diǎn)高一些。因此，一旦有自建品牌的沖動，往往愿意為市場做一定的投入，預(yù)期更高些，膽子更大些，步子也更大些，而由于上述幾個問題的存在，就更容易發(fā)生失誤。一旦市場沒有達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，OEM企業(yè)由于大多原來的訂單仍在做，利潤來的簡單直觀，不象做品牌的，前景看不清楚，前期投入的象在大海中扔石頭，心中的不忍便更容易滋長。因此，在比較的心理上往往輕易地產(chǎn)生不值得的判斷，而不能將項目堅持下去。這樣使得前期的投入終究成為泡影。

    上述八條未必存在于所有的OEM企業(yè)中，但有比較大的普遍性。所以我們向正處于這個階段的OEM老板提個醒：既要保持魄力，更要慎重。

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