茅臺原本就具有和潛藏著巨大的能量，我到這兒所做的不過是，把茅臺潛藏能量的釋放通道給打開了……——喬洪

　　喬洪，1953年生人，籍貫山西昔陽人，原為貴州省輕工廳副廳長，2000年8月進入貴州茅臺酒廠，不久即擔任茅臺酒股份有限公司總經(jīng)理。在貴州省輕工廳擔任副廳長期間，曾主持茅臺酒廠兼并習酒公司等工作，熟悉全國白酒行業(yè)和貴州省屬白酒企業(yè)尤其是茅臺廠情況。喬洪擔任茅臺酒股份有限公司總經(jīng)理后，主抓茅臺及其系列酒的市場營銷工作，是茅臺集團和茅臺酒股份公司領(lǐng)導和決策層的核心成員之一，是構(gòu)成“季、袁、喬”茅臺“三駕馬車”的重要組成成員。

　　進入茅臺酒廠，擔任茅臺酒股份公司總經(jīng)理，主管和主抓茅臺及其系列酒的市場營銷工作后，喬洪以務實和嚴謹?shù)淖黠L針對長期以來困擾茅臺發(fā)展的“價格、竄貨、打假”“三大頑癥”出臺了一系列的規(guī)范調(diào)整措施，實施了“銷量與價格交互上升的戰(zhàn)略”，完成了茅臺酒價格向價值的回歸，提高了茅臺及其系列酒的銷售業(yè)績和市場競爭力，推動了茅臺酒和茅臺酒廠從計劃體制和計劃思維向市場體制和市場思維的轉(zhuǎn)變和過渡，進一步激發(fā)了茅臺的潛能和活力。

　　有點夸張地說，茅五劍幾乎就是中國白酒不可跨越的巔峰，具體到醬香型白酒的典型代表茅臺，其曾在中國歷史、政治和軍事、外交中發(fā)揮過重要作用，極富傳奇和神秘色彩，被稱為“國酒”。

　　國營茅臺酒廠成立于1953年，由“成義”、“榮和”、“恒興”三家私營燒房合并而成。進入新時期以來，茅臺獲得了長足發(fā)展。1998年茅臺酒改變傳統(tǒng)計劃供應體制，開始走向市場。2001年茅臺在滬市掛牌上市，發(fā)行代碼為600519的股票。2003年實現(xiàn)了老一輩國家領(lǐng)導人提出的“把茅臺酒搞到1萬噸”的要求。從1999年開始，茅臺連續(xù)6年實現(xiàn)跨越式、超常規(guī)發(fā)展，截至到2004年年底，茅臺酒廠實現(xiàn)銷售收入超過30個億（而1998年僅為8個億），緊緊跟在“白酒大王”五糧液的身后，占據(jù)行業(yè)第二位置多年。同時，從2001年開始，茅臺也經(jīng)歷了市場和競爭的多次洗禮和考驗，尤其是剛剛過去的2004年，茅臺經(jīng)受了重大的考驗和風雨。

　　市場帶給了茅臺什么？誰在影響和改變著今天茅臺人的觀念？在市場化意識深入人心，競爭激化的今天，走向市場的茅臺人、茅臺酒和茅臺酒廠又發(fā)生了哪些深刻的變化？　　

　　白酒由不得半點浮躁，由不得半點急功近利

　　建軍：喬總，您是2000年8月份來到茅臺酒廠的，到現(xiàn)在已有4年多的時間了。在（輕工）廳工作期間，盡管您跑企業(yè)比較多，對白酒行業(yè)的了解也比較深入，但我相信，那種感覺跟您到企業(yè)工作以后的實際狀態(tài)還是有區(qū)別的，尤其是在您對茅臺酒操盤和掌控4年以后。現(xiàn)在您對白酒行業(yè)的認識肯定發(fā)生了與以往不一樣的變化，就今天來看，您對白酒行業(yè)未來的演變趨勢和發(fā)展潮流的基本判斷是什么？您最大的感受是什么？

　　喬總：這個行業(yè)，應該這樣，從我們現(xiàn)在掌握的情況來看，這個行業(yè)最終會從一種無序的競爭走向有序，之所以這樣說，依我之見，盡管當前白酒市場競爭很激烈，但它最終會向名優(yōu)品牌集中。這么多年，國家對白酒出臺了許多宏觀調(diào)控的措施，但最終起主導的仍然是市場的自主調(diào)節(jié)作用。所有的國有酒廠，民營企業(yè)，甚至是品牌，最終只有適應市場變化，老老實實按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，自覺參與市場競爭，它才會生存下來并且獲得進一步的發(fā)展。只有認識到這個規(guī)律并且以此為出發(fā)點，才能做好自己的產(chǎn)品和品牌。這個行業(yè)由不得半點浮躁，由不得半點急功近利?！　?|!---page split---| 

　　白酒行業(yè)正處于一個走向有序化的進程中

　　王建軍：2004年馬上要過去了，回顧2004年的白酒行業(yè)，發(fā)生了許多事情，出現(xiàn)了一些新的變化，這種變化集中體現(xiàn)在兩個方面：一是區(qū)域品牌或叫地方名牌在區(qū)域市場上表現(xiàn)的異?；钴S，牢牢占據(jù)著當?shù)厥袌龅闹鲗?；另一方面，名酒之間的爭奪也更加激烈。以茅臺和五糧液為例，雙方互相影響，此消彼長，競爭呈現(xiàn)出膠著狀態(tài)，尤其是在高檔酒市場中的較量。最近據(jù)說國窖·1573出了一款60度的酒，售價在2000元左右。您認為出現(xiàn)這些現(xiàn)象的原因是什么？您怎樣看？茅臺又是怎樣做的？

　　喬總：前面已經(jīng)說過，現(xiàn)在白酒行業(yè)正處于一個走向有序化的過程中，標志除了市場進一步向名優(yōu)酒集中外，還有一個標志就是品牌區(qū)域化。正如你所說，品牌區(qū)域化的規(guī)律在2004年表現(xiàn)得非常明顯，很多地方名酒、地方品牌在區(qū)域市場占據(jù)優(yōu)勢。同時，這個規(guī)律對于一些高檔酒的全國性品牌也適用。對它們來說，也有一個繼續(xù)挖潛的問題，比如五糧液的“1+9+8”工程。

　　另外一個方面，白酒企業(yè)在2004年的發(fā)展過程中都遇到了一些問題，我們對這些問題一直保持著一種理智態(tài)度。所有的企業(yè)參與到市場競爭中來，對整個行業(yè)發(fā)展是很好的，是有利的。但最近（少數(shù)）企業(yè)在高檔酒產(chǎn)品中出現(xiàn)的不正當競爭行為，我們認為對整個行業(yè)是有害的。

　　比如，首先是價格問題，我們始終是這樣看的，各個企業(yè)開發(fā)一定的產(chǎn)品，開發(fā)一定的高檔產(chǎn)品，調(diào)整自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是企業(yè)結(jié)合自身產(chǎn)品情況和市場，做出的最重要的決策。這個決策究竟正不正確，那是企業(yè)自己的事，其它企業(yè)不應該對它評估。因為市場是有規(guī)律的，它能夠發(fā)展起來，就證明它做得好；它要是發(fā)展不起來，它怎樣炒作都發(fā)展不起來。因此，對這個問題一定要保持一種平和的心理，走自己的經(jīng)營決策之路。

　　你像茅臺的話，號稱“國酒”，在所有的消費者調(diào)查中說茅臺比其它酒便宜，所有的人都不相信，但是你看著其它酒的價格在往上走并且跑得很高的時候，你一定要不能浮躁。因為茅臺是一個老的品牌，它是面向全國所有消費者的，它有自己穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略，包括我們的價格戰(zhàn)略，我們不能夠隨著一些企業(yè)他自己的個別行為，影響自己的整個經(jīng)營思路和戰(zhàn)略決策。所以當這類市場出現(xiàn)這類問題的時候，茅臺一直保持著清醒的頭腦。

　　我們2001年提過一次價，這是誰也沒想到的，而且是在淡季。2003年我們在提價的時候，誰都以為我們要漲80塊、100塊，（可結(jié)果我們只漲了40塊），我們還是在走自己的路。實踐證明，企業(yè)保持冷靜理智的態(tài)度，執(zhí)行一貫的價格策略的話，對自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，是能發(fā)揮比較好的促進作用。

　　第二個問題，關(guān)于茅臺酒有利健康的學說。到現(xiàn)在為止，都是承認飲酒有益健康的，這對全行業(yè)都是有好處的。說酒不利健康，對誰有好處??？所以，我覺得全行業(yè)都應該理解這個問題。

　　茅臺有利健康，這是客觀事實?，F(xiàn)在有很多人正在研究和解讀其中原因，如果揭開其中奧秘的話，是對整個行業(yè)有利的。實際上，自古以來，適量飲酒是有益健康的，中醫(yī)里面，關(guān)于酒可以入藥，這樣的理論存在了幾千年。而關(guān)于乙醇對肝臟有傷害，是在18世紀末19世紀初發(fā)現(xiàn)的，而這些理論也都在接受著發(fā)展的檢驗。

　　另外，我開始說的價格的問題還沒有講完，當（執(zhí)行）某種價格的時候，一定要保持一種理智冷靜的態(tài)度，不要浮躁。浮躁的結(jié)果，不僅自己的企業(yè)受損，而且經(jīng)銷商也跟著受損?！　?/p>

　　當前，盡管我們發(fā)展比較好，但經(jīng)銷商的經(jīng)營和經(jīng)銷信心明顯受到影響，分析其原因，主要問題就是很多名牌產(chǎn)品的價格穩(wěn)不住，它們連續(xù)常年的市場價格倒掛，從2004年元月開始一直到現(xiàn)在。倒掛造成的結(jié)果是很多商家對高檔酒的價格缺乏信心，不敢大批量的進酒。價格倒掛也把企業(yè)資金占壓和庫存占壓的危機轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商，這對所有的品牌都是一種挑戰(zhàn)。特別是中國的酒類企業(yè)在中心發(fā)達的地區(qū)并不多，所以都要受交通、倉儲等問題的困擾，所以價格一定要穩(wěn)住。

　　健康爭論對茅臺沒有多大影響，但它是屬于對一個行業(yè)的共同利益的否定。預測我們國家下一步的消費趨勢，肯定會走“綠色、健康”的路子。因此，不管是哪種酒，不管是哪種食品，誰先舉起這面旗幟，誰就會最先受益。實際上，茅臺應該是酒類企業(yè)中最先扛起“綠色、健康”旗幟的。

　　王建軍：談到這個問題，人家也有人說你們是“歪打正著”，尤其是最后的主動出擊，拿出人民幣1000萬元設立了“茅臺酒自然科學研究基金”，改變了茅臺多年來被動宣傳自己的不利局面，主動舉起了“綠色健康”的大旗，主動宣傳自己、倡導綠色、健康消費潮流的意識非常明顯。

　　喬洪：實際上，我們堅持“綠色、有機、健康”的宣傳訴求的時間已經(jīng)很長了，但原先的問題在哪兒？對這個問題，茅臺最早是在1998年提出的“國酒茅臺，喝出健康來”，我們也是1998年通過綠色食品健康認證的。我到公司以后，促使公司又通過了有機食品認證。當時，我們的健康理念主要還是“綠色”的，從這個角度來說的，它是隨著咱們國家“綠色食品”這個概念的發(fā)展而逐步發(fā)展的，但是這個時候很多人不知道。

　　2001年，程明亮教授的研究做完了，通過兩次調(diào)查，只知道喝茅臺酒的人，患肝癌的人很少，但不知道是什么原因。程教授的研究剛好從醫(yī)學的角度回答了這個問題。由于（此種研究成果對）傳統(tǒng)醫(yī)學的挑戰(zhàn)，大家一下子感到很熱，很多在說茅臺健康的時候，把主要矛頭集中到了程明亮教授的研究上。我們季總對茅臺酒品質(zhì)的研究，比如茅臺酒含酸高，茅臺酒的含酸量是普通白酒的1.9倍。茅臺酒的酚類化合物多，茅臺酒的易揮發(fā)物質(zhì)少，茅臺酒的酒精度濃度53度的問題，這些是從茅臺酒自身的品質(zhì)研究為什么它對身體有益健康?！　?/p>

　　更重要的，如果有人問茅臺為什么是綠色的？我回答他，茅臺的原料是綠色的，加熱的過程是綠色的，沒有添加物，茅臺的品質(zhì)由于它含有很多有機的成份，很多的微量元素，這些問題我們過去也宣傳過。但有了醫(yī)學的研究成果，更能夠吸引人，更有說服力?，F(xiàn)在我們就是要全方位地解開它的秘密。這也是這次的真正促使。

　　我們從2000年1月在中央臺就打出了“健康的生活，健康的酒”的廣告，健康的消費觀是時代發(fā)展的潮流和趨勢，所有的企業(yè)都應該認識和把握住這個這個潮流和趨勢，做好自己的產(chǎn)品，做好自己的工作。

　　發(fā)展離不開宏觀環(huán)境，應對宏觀環(huán)境的變化

　　王建軍：2004年國家銀根緊縮給資金占用較大的白酒行業(yè)帶來的影響很大，這一點您在年度經(jīng)銷商會中也提到了；2004年零售業(yè)從2004年12月11日開始全面對外資放開，這勢必也會給名酒流通帶來一定的影響；緊接著下一步，國家發(fā)改委正在制定酒類批零辦法，包括我們得到消息，2005年酒稅調(diào)整也出現(xiàn)松動的跡象，這些都屬于宏觀層面的變動。我的問題是，您如何看待這種變動？針對宏觀政策的變化，作為名酒企業(yè)的代表，我們又該采取什么樣的應對措施？

　　喬洪：企業(yè)的發(fā)展離不開環(huán)境，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略里，首要的條件就是要分析環(huán)境。作為一個上市公司來說，我們對環(huán)境的變化更加警覺。我們當前對宏觀環(huán)境的分析是，經(jīng)濟方面依然在持續(xù)快速增長，下一步，國家也會繼續(xù)加大宏觀調(diào)控的力度。

　　宏觀環(huán)境的變化，對企業(yè)也提出了挑戰(zhàn)。如何應對，具體到我們來講，針對銀根緊縮，經(jīng)銷商資金壓力加大，我們采取了更加靈活的業(yè)務流程，如加強中轉(zhuǎn)庫的建設，以鼓勵經(jīng)銷商小批量、多批次的進貨，以加快資金流動。還有，就是大力推廣電子結(jié)算。

　　總之，宏觀環(huán)境的變化的問題，所有的企業(yè)都會遭遇到，只是應對方法的差異。如果應對地好一點，對企業(yè)的影響就會小一點；對自己的影響小一點，就會對其它企業(yè)的影響大一點。所以就要不斷促使自己，轉(zhuǎn)變觀念，提高服務效率?！　?/p>

　　茅臺與五糧液的差距與不同

　　王建軍：在2004年2月份召開的董事會上，茅臺集團制定并通過了《2010年遠景發(fā)展規(guī)劃》，在《規(guī)劃》中，茅臺提出了：“7到10年內(nèi)實現(xiàn)銷售收入100億元，其中茅臺醬香主品牌要占到這個銷售額的80%，濃香子品牌占15%左右，茅臺啤酒、茅臺葡萄酒等多元化品牌占5%”。為什么要制定這樣一個戰(zhàn)略？

　　喬洪：“百億集團”還是根據(jù)茅臺自身情況以及地方政府的發(fā)展戰(zhàn)略形成和確立的。企業(yè)必須要做大做強，只有做大做強，才能參與以后的市場競爭。茅臺作為國酒，不僅是擁有高知名度和美譽度以及獨特的生產(chǎn)工藝，這些優(yōu)勢還要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的優(yōu)勢。

　　王建軍：有人說，從整體營銷管理思路上來說，就當前的現(xiàn)狀而言，茅臺側(cè)重于市場營銷，而五糧液則側(cè)重于品牌運營。我不大同意這種說法，但茅臺在品牌運營方面，尤其是在茅臺集團濃香品牌運營方面確實與五糧液還有不小差距，對此，您如何看？

　　喬洪：一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略如何，走什么樣的市場化之路，是根據(jù)所有的產(chǎn)品、自己的企業(yè)、自己的實際情況制定的。茅臺在走一條質(zhì)量效益型之路。醬香酒的工藝決定了茅臺不可能將自己的量突然放得很大，醬香工藝也決定了茅臺不可能有其他的替代品，在這樣一種前提和現(xiàn)實下，茅臺在堅持走高檔化之路，謹慎地發(fā)展自己的品牌。換句話說，就是一定要保持茅臺的高檔地位，所有品牌（開發(fā)）都必須要依附于這樣一個市場戰(zhàn)略。因為，茅臺和其它酒類不一樣。

　　五糧液的工藝本身也決定了它必須要走多品牌開發(fā)的道路。五糧液的生產(chǎn)工藝，一個是生產(chǎn)周期比較短，而且基酒等級不一樣，其結(jié)構(gòu)比例出來，比如說，可能有15%的高檔酒，一類酒，有80%的二類酒。因此，五糧液必須要多品牌，才能維護這么大的量，才能走出去。

　　所以，無論是茅臺，還是其它高檔酒的市場化之路和發(fā)展戰(zhàn)略，都是各企業(yè)根據(jù)自己的實際情況確定的。差距的產(chǎn)生，是企業(yè)自身的特點、生產(chǎn)工藝決定的。五糧液可以有替代品，茅臺不能找替代品，也不可能遍地開花；開發(fā)許多品牌對茅臺是不可能的。

　　王建軍：那么，除了這點不同外，您覺得茅臺與五糧液相比，有什么差距？

　　喬洪：任何兩個不同的企業(yè)都會有差距，盡管我們不是走的同一條路，但我們也有一些思路；永遠都會有差距，但差距總會發(fā)生變化！　

|!---page split---|

　　茅臺的市場化思維和茅臺的變化

　　王建軍：下面跟您聊聊茅臺從1998年走向市場以來到現(xiàn)在的一些具體變化。我從2000年開始關(guān)注茅臺，從1998年到2004年，茅臺的市場化之路已經(jīng)走了6年了，這6年對于你們來說是跨越式發(fā)展的6年，各項指標增長的都很快，但是作為我對你們的觀察和評價，我并不想說那些枯燥的數(shù)字，我覺得茅臺這6年來最大的變化就是找到了市場的感覺，已經(jīng)上路了，現(xiàn)在你們能夠自如地駕馭市場規(guī)律，具有了相對敏銳的市場意識，逐漸拋棄了“國酒”那種封閉、保守和自大的意識，1998年是什么樣的一種狀況？這其中又經(jīng)歷了怎樣一個過程？

　　喬洪：茅臺走市場化之路源于1998年，那時候的市場是開放的，東南亞金融危機的爆發(fā)，給我們帶來了很大的影響，也給我們上了一課。原先茅臺“酒好不怕巷子深”的那種觀念，沒有1998年這一年的“這一關(guān)”是轉(zhuǎn)不過來的。在貴州輕工廳工作期間，那時由于了解市場的深刻性和思考的角度不一樣，決定了我當時把更多的精力放在了關(guān)注貴州其它企業(yè)的發(fā)展上。正是在這個時候，我站在行業(yè)和其它困難企業(yè)的角度，才更好地審視了茅臺的優(yōu)勢。應該說，這個經(jīng)歷對于日后當我自己真正來到茅臺酒廠以后，對于加快轉(zhuǎn)變茅臺經(jīng)營觀念、加快轉(zhuǎn)變茅臺經(jīng)營方式起了很大的促進作用。可以說，1998年的茅臺，已經(jīng)有了市場意識，但還不知道市場究竟是怎么回事。

　　到茅臺酒廠后，我一直在說一句話，茅臺有巨大的能量，我到這兒來做的就是把它的釋放通道給理順了。這幾年，我們發(fā)展網(wǎng)絡也好，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也好，加強市場管理也好，對我們來說，我們都是在做一件事，用一句話來概括，就是“怎么樣讓國酒茅臺走向市場，怎么樣讓國酒茅臺更加貼近消費者”，4年來，整個市場工作我們就是圍繞這么一句話，讓所有員工接受，并且把它貫徹到營銷實踐中。

　　王建軍：前面我已經(jīng)說過，現(xiàn)在狀態(tài)是，茅臺已經(jīng)上路了。接下來，我就會說茅臺第二個變化。順便解釋一句，“上路”的意思是指，現(xiàn)在的茅臺有一些獨特的優(yōu)勢和亮點，比如說茅臺陳年酒的開發(fā)，比如說我們現(xiàn)在竭力推行的茅臺個性化營銷，包括茅臺專賣店的建設以及對經(jīng)銷商采取分類管理、重點扶持的辦法，甚至也包括“茅臺健康風波”的成功解決等。陳年酒的開發(fā)，維護和鞏固了你們在高端酒市場上的地位，同時給其他的競爭對手設置了門檻，而且也為后邊的發(fā)展創(chuàng)造和奠定了條件；而個性化營銷也非常符合茅臺作為醬香型白酒的特點，是其優(yōu)勢的放大。所以，茅臺第二個變化就是能夠依據(jù)自身的實際情況，把主要精力放在自身發(fā)展上，并且能正確地做出適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)。

　　在此，我想問您的問題是，2004年經(jīng)銷商年會上，您曾提到過與競爭對手一起做大蛋糕。但是我認為，與競爭對手一起做大蛋糕，不僅需要一種開闊的思維和胸襟，更需要一種正確的方法和戰(zhàn)術(shù)。您怎么看？

　　喬洪：學《市場學》的時候，老師會講，在市場競爭中，要實行差異化競爭策略。實際上，實施差異化的戰(zhàn)略有兩個含義，但是一個最基本的（前提）都是根據(jù)自己的企業(yè)和產(chǎn)品不同的情況尋找自己的比較優(yōu)勢。我想，由于茅臺自身存在很大優(yōu)勢，說實話，這種優(yōu)勢就像是茅臺的環(huán)境，它具有資源的壟斷性。那么這個優(yōu)勢怎樣發(fā)揮出來？有的東西，我覺得這是所有的企業(yè)都應該思考的，包括去年、前年大家都在出高檔酒，這是被國家政策逼迫的。當時，實際上這種觀念和做法對所有的企業(yè)不是都能夠普遍采用的。不管你是什么酒，產(chǎn)品的區(qū)域化也好，產(chǎn)品的全國性也好，那都是市場在決定。市場上有不同的消費者，你怎么細分自己的消費群體，要根據(jù)自己的路去走。所以當前的格局是，茅五劍占據(jù)高端市場，那么很多酒，包括全興、瀘州老窖、古井貢占據(jù)中高端市場。這種市場格局是最近這幾年國家宏觀政策把它打破的。那么茅臺的話，說實際的，我們按照市場規(guī)律，我們堅持差異化的發(fā)展道路。

　　我們以為，認準自己的優(yōu)勢，才能發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。比如說，現(xiàn)在醬香酒盡管有不少人不認可，甚至在攻擊我們，但攻擊是沒有意義的。全國行業(yè)的人都知道，醬香酒是有很長歷史的。實際上，所有濃香品牌酒的品質(zhì)是拉不開檔次的，它只有從包裝等這些角度去考慮。這種酒的質(zhì)量是一個大的市場定位，它是什么，就得定什么。濃香酒種確實有一級酒、二級酒、特級酒，盡管有區(qū)分，但跟茅臺酒相比還是不一樣。

　　王建軍：所以這就是茅臺陳年酒的優(yōu)勢。

　　喬洪：時間是價值??！你現(xiàn)在為什么會有穩(wěn)固的市場？會有其它新拓展的市場？數(shù)量是價值！茅臺酒把這些市場觀念和自己的優(yōu)勢結(jié)合和演繹得比較充分。同時，市場在細分，每個消費者都有不同的需求，這種需求要求更加個性化的設計，（要求）企業(yè)大產(chǎn)品具有大的個性化。海爾在這一點上是做得最早最好的，海爾小小神童開發(fā)也好，能洗土豆的洗衣機的開發(fā)也好，都是這方面的典范。茅臺的高檔位是靠陳年酒維護的，這是誰也做不到的。

　　穩(wěn)價和把茅臺當事業(yè)

　　王建軍：問一個具體的問題，剛才您也談到了價格倒掛的問題，在2004年經(jīng)銷商年會上咱們把穩(wěn)價作為了一個很重要的問題，2005年，茅臺將采取什么樣的措施穩(wěn)定茅臺酒的價格，尤其是在淡季的三、四月份你們?nèi)绾畏乐箓€別地區(qū)出現(xiàn)的局部價格倒掛問題？

　　喬洪：從理論上說，價格不僅受供給的影響，也跟我們自身的網(wǎng)絡有關(guān)系，就如何穩(wěn)定茅臺酒的價格，現(xiàn)在我們所能做的就是將穩(wěn)定價格與經(jīng)銷商的考核聯(lián)系起來。價格是一把雙刃劍，解決這個問題的最好的辦法是把通路當中的多余利潤“擠”出來。同時對一些價格低廉的主要廠商和城市，我們要加大監(jiān)督和研究。

　　王建軍：會不會從市場投放量上做一些控制？

　　喬洪：對于茅臺來說，三、四月份這段時間，茅臺的供貨量會維持一個常量。就供貨來說，其規(guī)律我們已經(jīng)把握清楚。每年三、四月份茅臺的價格落到最低點，實際上，2004年（茅臺價格）是4月份最低。2005年，在最低點時，我們也有意識地加強了供貨的計劃性，所以2005年的情況應該會比往年要好一點。

　　王建軍：茅臺是一個很好的舞臺，通過這個舞臺，您很好地展示了自己，而且就現(xiàn)在來看，您在茅臺主管、主抓市場營銷過程中的調(diào)整措施是卓有成效的。對于自身的發(fā)展，您自己的目標是什么？對于在茅臺工作而言，您的定位又是什么？

　　喬洪：實際上，我來茅臺的因素很多。我自己的目標是，做一個以搞活國有企業(yè)為己任的職業(yè)經(jīng)理人；在搞活國有大中型企業(yè)過程中，造就和培養(yǎng)一批了解和熟悉國有企業(yè)實際的職業(yè)經(jīng)理人。具體到在茅臺而言，我已經(jīng)將自己個人的發(fā)展目標很好地融進了茅臺的發(fā)展目標之中了，而且發(fā)展是一個長期實踐的過程，來茅臺酒廠將近5年了，對企業(yè)有了很深的感情，我會把茅臺當作自己的事業(yè)，把它做好。

　　相關(guān)訪談

　　季克良和茅臺一把手的問題

　　

　　季克良何時離職和日后誰將成為茅臺的一把手，這一問題一直是業(yè)界高度關(guān)注的問題。

　　2004年12月18日開完茅臺經(jīng)銷商，筆者專赴貴州仁懷茅臺酒廠，12月19日上午在茅臺集團董事長季克良的辦公室里，筆者就此問題與現(xiàn)年已66歲高齡、依然康健和精神矍鑠的現(xiàn)任茅臺集團董事長季克良進行了深入交流，季老說，我今年已66歲了，還在擔任著茅臺集團董事長、集團黨委副書記兼總工程師，在此情況下，行業(yè)里存在對我的各種議論和對茅臺集團一把手繼任人選的猜測是正常的。作為我個人來講，考慮茅臺合適的接班人和退下來的問題也很正常。

　　當筆者很謹慎地向他詢問，誰將成為繼他之后的茅臺一把手的接班人并向他有意闡明這個人選對于正處于高速發(fā)展時期的茅臺的重要性時，他用略帶反問的語氣告訴筆者，關(guān)于我退下來，誰將成為茅臺接班人的問題，現(xiàn)在不是已經(jīng)很明朗了嗎？穩(wěn)定是關(guān)鍵。

　　“那班子里是否還會補充人選，提拔一些人上來，比如……？”

　　“你是說兼職問題（在茅臺集團和在茅臺酒股份有限公司同時擔任職務：筆者注）？”季老揚了揚濃黑的眉毛，問我。

　　“是！”我答。

　　“可能到時還會根據(jù)實際情況充實……”

　　需要補充的是，在記者隨后拿到的一份標注為2004年8月20日出版的《茅臺酒報》中，頭版頭條刊發(fā)了標題為《充實調(diào)整領(lǐng)導班子促發(fā)展》的報道，報道稱，（2004年）8月14日下午貴州省委常委、組織部長劉也強，貴州省國資委黨委副書記陳敏宣讀了貴州省委、貴州省國資委對茅臺集團領(lǐng)導班子任命的決定，決定說，經(jīng)（貴州）省委常委華研究決定，季克良同志擔任公司黨委副書記，袁仁國同志擔任公司黨委書記，任命原貴州國防科工委紀委書記趙書躍同志為茅臺集團黨委副書記、紀委書記……原公司領(lǐng)導班子成員的其余職務繼續(xù)擔任。組織部長劉也強進一步說明，季克良同志繼續(xù)擔任集團公司董事長、總工程師職務并繼續(xù)主持集團公司的全面工作，這是（貴州）省委在廣泛征求干部、職工意見的基礎(chǔ)上，從茅臺集團的實際需要出發(fā)作出的決定，這一決定有利于班子的團結(jié)，有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　最后，值得一提的是，在茅臺年度經(jīng)銷商會期和一位茅臺的大經(jīng)銷商聊天時，該人士說，茅臺是一個特殊的企業(yè)，并非是廠長（經(jīng)理）負責制，黨委在其中發(fā)揮著主導作用，一般意義上講，誰成為茅臺集團黨委書記，誰肯定就是季退下來之后一把手的繼任者。

　　因此，按照這樣的說法和分析，茅臺的“一把手問題”已無懸念，并且這也正好印證了季老的說法。

　　

王建軍：系武漢豐可思咨詢公司研究總監(jiān)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：