為什么中國企業(yè)容易“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”？其根本原因在于市場環(huán)境的變化太快，很多人的思維跟不上形勢的發(fā)展。

　　假如企業(yè)家的觀念能夠隨環(huán)境變化有所調(diào)整，即使在決策行動上變化甚微，比起那些稀里糊涂地完全照搬過去的經(jīng)營模式，也會具有很大的差別。觀念領(lǐng)先一步，行動領(lǐng)先半步，企業(yè)就可能做到在市場上步步領(lǐng)先，因?yàn)槠髽I(yè)最終的競爭是理念的競爭，想法的競爭。

　　任何企業(yè)都有其自然的發(fā)展周期。一個成功的企業(yè)家是在力排眾議、特立獨(dú)行、堅(jiān)持與眾不同的觀點(diǎn)和做法的過程中逐漸成長起來的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，這種想法會變成一種主導(dǎo)邏輯、逐漸固化，越來越難以改變。隨后，強(qiáng)勢的主導(dǎo)邏輯在為企業(yè)帶來成功的同時也孕育了失敗的基因?！疤亓ⅹ?dú)行”和“一意孤行”之間只有一線之隔。當(dāng)企業(yè)開始沉溺于過去的成功時，就很難真正面對未來的挑戰(zhàn)。所以，打破原有的思維定式是順應(yīng)新挑戰(zhàn)，尋找新增長點(diǎn)的最根本的要素之一。

　　管理大師德魯克經(jīng)常講：“對于任何一個CEO，一個經(jīng)常要問自己的問題是，假如一切重新開始的話，我會怎么做？”理性地回答這個問題是幫助CEO跳出現(xiàn)有框架、拋棄包袱的最好辦法。

　　當(dāng)生存環(huán)境發(fā)生根本性的變化時，中國的企業(yè)家必須分清“偶然”和“必然”之間的關(guān)系，很特殊條件下的成功經(jīng)驗(yàn)并不適合在一個成熟市場經(jīng)濟(jì)下運(yùn)作。企業(yè)家必須分清哪些經(jīng)驗(yàn)是必然規(guī)律，可以作為企業(yè)的根本原則傳續(xù)下去；哪些只是應(yīng)時之舉，只會在特定時期發(fā)揮作用。不把這些弄清楚而冒冒失失去總結(jié)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，必然會給以后的發(fā)展帶來不必要的障礙。

　　新的環(huán)境要求新的觀念和思路，觀念決定方向，思路決定出路。觀念不更新，變革無從談起。中國企業(yè)想要超越業(yè)已取得的成績，在下一輪的競爭中達(dá)到新的高峰，就必須徹底改變觀念，打破舊有的成功模式。

　　戰(zhàn)略定位決定如何大舍

　　未來10年，中國不但會有一批成功的實(shí)業(yè)家，同時也會涌現(xiàn)出一批真正的金融家、產(chǎn)業(yè)家、風(fēng)險投資家。但是，在現(xiàn)今的國內(nèi)國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，出現(xiàn)像摩根或洛克菲勒這樣的金融和產(chǎn)業(yè)寡頭的可能性很小。

　　企業(yè)家首先要明確自身的定位是什么。企業(yè)家的個人行為和企業(yè)行為必須逐漸分離。個人投資行為不是企業(yè)投資行為。企業(yè)家的個人財產(chǎn)可以做分散的財務(wù)性投資，這是個人理財所必需的，但是企業(yè)本身未必適合做這樣的事情。

　　想清楚企業(yè)家個人的定位后，下一步需要明確的是企業(yè)到底想做什么。我的建議是，全面盤點(diǎn)所有的資源和業(yè)務(wù)，真正明確一兩個主業(yè)，然后該賣的賣，該關(guān)的關(guān)，做好調(diào)整，“大舍才能大得”。同時，對于選定的主業(yè)，大幅度增加投資，迅速做強(qiáng)，使其成為真正的支柱性業(yè)務(wù)。徹底的調(diào)整才能為下一步的飛躍打下良好的基礎(chǔ)。

　　即便企業(yè)想做一個真正的投資集團(tuán)的話，在產(chǎn)業(yè)上的選擇也必須慎重。只有極少數(shù)的企業(yè)能最終保全自己的多元化產(chǎn)業(yè)投資，以投資集團(tuán)的方式存活下來，但他們最后保住的產(chǎn)業(yè)也不會很多，而且在競爭的過程中也必然會經(jīng)歷大的起伏和痛苦的選擇。從這個角度來說，明確大方向同樣重要。

　　對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn)，中國企業(yè)家的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他們認(rèn)為，與戰(zhàn)略能力相比，中國企業(yè)更缺乏執(zhí)行能力。實(shí)際上，很多執(zhí)行中的困惑，往往是由于戰(zhàn)略思路不清晰所致。我們可以看到，優(yōu)秀跨國公司的戰(zhàn)略一般都簡單明了，業(yè)務(wù)模式也一目了然，而戰(zhàn)略的清晰大大提高了執(zhí)行的效率。戰(zhàn)略本身是非常復(fù)雜的問題，很容易出錯，再加之管理上的種種難題，復(fù)雜的戰(zhàn)略等于給自己設(shè)置了許多額外的障礙。所以，在戰(zhàn)略上追求簡單，是優(yōu)秀跨國公司能否迅速發(fā)展的一個重要原因。很多時候，自己的戰(zhàn)略層面還沒有考慮清楚，就開始盲目執(zhí)行，自然會漏洞百出，顧此失彼。所以說，企業(yè)先有清晰的戰(zhàn)略，執(zhí)行就會相對容易。

　　果斷選擇后全力大賭

　　當(dāng)企業(yè)陷入階段性的發(fā)展困境、看不清未來的時候，必須在打破原有經(jīng)營教條的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽的探索，嘗試新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和商業(yè)模式，但另一方面，在適當(dāng)?shù)膶?shí)驗(yàn)和嘗試之后，企業(yè)必須果斷地抓住時機(jī)，確定新的行進(jìn)方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進(jìn)發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力。

　　決策者還應(yīng)該清楚，多方面的嘗試只是在幫助決策者理清思路，一旦思路清晰，就要當(dāng)機(jī)立斷，全力以赴，任何猶豫和徘徊都會成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。我們經(jīng)常看到，一些企業(yè)的行動總是晚于最佳時機(jī)，這是由于經(jīng)營慣性的存在，企業(yè)管理層不愿改變早已熟悉了的成功經(jīng)驗(yàn)，直到不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)變時，大多已經(jīng)遲了。

而且，即使經(jīng)過了一段長期、大膽的嘗試，高度的不確定性依然會存在。這時，決策者同樣要及時做出果斷決策，砍掉所有與目標(biāo)不相關(guān)的嘗試，為企業(yè)清晰地指明前進(jìn)的道路?！翱辞辶嗽僮觥痹絹碓匠蔀橐环N理想狀態(tài)，而不會在現(xiàn)實(shí)決策中出現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)你看到非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那么這個戰(zhàn)略方向就不可能孕育著“大贏”的機(jī)會了。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業(yè)就必須全力進(jìn)取，才能夠有所突破。

　　在企業(yè)迷茫和危急的時刻，決策者對于新方向的意識顯得十分關(guān)鍵。實(shí)際上，在沒有全力進(jìn)入新方向之前，沒有人可以準(zhǔn)確地看清前行的道路，為了抓住機(jī)會，企業(yè)必須做出果斷的決策。有時候，企業(yè)甚至需要進(jìn)行一場“豪賭”，這是企業(yè)最高決策者必須承擔(dān)的一項(xiàng)責(zé)任。在這個過程中，最怕的是“淺嘗輒止，四面出擊”?！皽\嘗輒止”，你很可能在快要挖到井水的時候放棄，而并不能探索出真正的道路來?！八拿娉鰮簟?，只會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點(diǎn)。

　　大賭有贏也有輸，這是必然的現(xiàn)象。但如果長時間猶豫不決，代價可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時談到：“路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過程中浪費(fèi)了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過于原地不動?！边x擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。嚴(yán)重地說，后者無異于一種慢性自殺。隨著競爭的損耗，企業(yè)的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看起來選擇多元化的企業(yè)像是保留了“東方不亮西方亮”的權(quán)力，但實(shí)際上喪失的是在任何一點(diǎn)獲得突破的可能性，最后等待它的可能是漫漫黑夜。

　　企業(yè)家也必須可持續(xù)發(fā)展

　　戰(zhàn)略的實(shí)施，需要與之相匹配的系統(tǒng)能力。但無論戰(zhàn)略的實(shí)施和能力的培養(yǎng)，都離不開人，特別是企業(yè)家自身的身份和作用。

　　創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家大權(quán)在握，往往事必躬親。憑一己之力闖出一番天地。但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的積累量后，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為就顯得力不從心了。此時，“企業(yè)家”、“領(lǐng)導(dǎo)者”必須意識到，對于他們來說，要從更高的層面把握企業(yè)發(fā)展的大局。

　　相應(yīng)地，企業(yè)中的個人英雄主義色彩必須為團(tuán)隊(duì)合作所代替。企業(yè)家要騰出時間思考戰(zhàn)略，逐漸把執(zhí)行的權(quán)力下放到具體的管理者手中，并指導(dǎo)他們?nèi)绾巫?，但也僅限于指導(dǎo)，即使他們做得不夠好，也要克制住自己向前的沖動，否則，努力建立起來的組織架構(gòu)會一沖而破，企業(yè)的整體能力不進(jìn)反退。

　　在決策方面，個人英雄主義的集中體現(xiàn)是“拍腦袋”的決策方式。在中國企業(yè)依靠“抓機(jī)會”成長起來的過程中，迅速決策是成功的關(guān)鍵因素，但正是這種帶有很大盲目性的決策方式，使得中國企業(yè)一直沒有建立起系統(tǒng)分析和戰(zhàn)略思考的能力。因此，在激烈的競爭環(huán)境下，中國企業(yè)的軟弱點(diǎn)常常表現(xiàn)為難以做出可持續(xù)的戰(zhàn)略決策。

　　以基于運(yùn)營規(guī)則的系統(tǒng)分析取代“拍腦袋”的決策方式，需要企業(yè)家更多地站在“戰(zhàn)略家”的角度考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和整體規(guī)則，這就要輔以團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的運(yùn)營隊(duì)伍來協(xié)調(diào)整個企業(yè)的運(yùn)作，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的長遠(yuǎn)目標(biāo)，這又涉及到專業(yè)化人才的問題。

　　市場環(huán)境的劇烈變化，使得中國企業(yè)的人力資源在現(xiàn)階段顯現(xiàn)出快速成長、快速折舊的特性。在企業(yè)創(chuàng)立之初立下赫赫戰(zhàn)功的“老臣”們，無可避免地跟不上環(huán)境的變化速度。這時，企業(yè)能力的各個短板中，最需要迅速補(bǔ)齊的是人力資源——必須有新鮮血液不斷補(bǔ)充進(jìn)來，替代原有的管理者，才能使企業(yè)適應(yīng)新的生存環(huán)境，獲得進(jìn)一步的發(fā)展。這是企業(yè)家必須接受的事實(shí)。

　　那么，如何解決老臣、空降兵和親情文化之間的矛盾，成為當(dāng)前中國企業(yè)家最頭疼的問題之一。這是一個繞不過去的坎，不是做不做，而是怎么做的問題。參看華為的管理隊(duì)伍，其更新速度是非常驚人的。華為最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高工是在工作后7天！一批高級副總裁年紀(jì)都在30歲左右。

　　當(dāng)然，不少中國企業(yè)家已經(jīng)吃夠了職業(yè)經(jīng)理人的苦?！翱战当笔〉睦右脖缺冉允?。一個重要的原因是目前市場上的大部分職業(yè)經(jīng)理人并不合格。在中國當(dāng)前的發(fā)展階段，這是很自然的現(xiàn)象，職業(yè)經(jīng)理人群體的發(fā)展也需要市場的培養(yǎng)。正是在與企業(yè)家碰撞、磨合、交流、學(xué)習(xí)的過程中，中國本土的第一代職業(yè)經(jīng)理人逐漸成熟起來，他們所服務(wù)的企業(yè)也會更加強(qiáng)大。

　　同時，由于企業(yè)家對自身能力缺乏信心，也使他們不敢將優(yōu)秀的“空降兵”放在企業(yè)中的關(guān)鍵位置，以主角的形象出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營之中。但恰恰是企業(yè)家的這種擔(dān)心，限制了企業(yè)獲得進(jìn)一步的發(fā)展。最終，企業(yè)的發(fā)展空間并非決定于市場空間，而是決定于創(chuàng)立者的學(xué)習(xí)能力上限。企業(yè)能夠發(fā)展到怎樣的程度和規(guī)模，直接受限于創(chuàng)立者的胸懷和能力。當(dāng)創(chuàng)立者的經(jīng)營理念不再能適應(yīng)環(huán)境的變化時，企業(yè)的生命也即將結(jié)束。

無論是企業(yè)家自身的改變，或是和空降兵的融合，其最終目標(biāo)都是探索真正符合中國國情的管理體制。然而，這是一個全球性的管理難題，沒有哪位學(xué)者或者企業(yè)，在目前能夠解決這個難題。中國當(dāng)前的市場發(fā)展階段還無法形成一些比較獨(dú)特和標(biāo)準(zhǔn)的模式，正如華為所做的，目前是僵化地引進(jìn)，只有完全理解、吸收了西方的管理精髓，才能夠在將來利用中國的文化來對西方的管理模式進(jìn)行改進(jìn)。但這可能需要幾代企業(yè)家的不懈努力。

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