如何不讓年終考核流于形式?

 作者:胡紅衛(wèi)    23



系列專題:年終營銷盤點

快到年終,許多企業(yè)的人事部門開始為年終的績效考評做準(zhǔn)備。然而,從筆者接觸的企業(yè)看來,大部分企業(yè)的年終績效考核是流于形式。最近,一家知名管理期刊的調(diào)查表明:“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括:管理者應(yīng)付了事;績效目標(biāo)難以衡量;管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練;拉不下面子;打分標(biāo)準(zhǔn)不一:只問結(jié)果,不管過程等等。還有一個更為根本性的原因——企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差。


**績效管理和績效考核的區(qū)別**

企業(yè)往往只看到了績效考核或評估,而忽視了對績效管理全過程的把握。于是,我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客”般的績效考核:又到年終績效考核的時間了,人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理,各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格,交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中,至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了,也就不了了之,也沒有人再關(guān)心它們。

其實,績效管理不只是針對過去做考核或評估,重點要解決如何能夠達到目標(biāo)?為何有些工作沒做好?哪些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸,并改善缺點。

績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)??冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別如下表:

績效管理 績效考核


● 一個完整的管理輔導(dǎo)過程 ● 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段


● 側(cè)重于信息溝通和績效提高 ● 側(cè)重于判斷和評估


● 伴隨管理活動的全過程 ● 只出現(xiàn)在特定時期


● 事先的溝通與承諾 ● 事后的評價

由于對績效管理的片面認識,人們經(jīng)常將績效評估從完整的績效管理中割裂開來,從而會誤導(dǎo)績效管理的目的??冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€方面,即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo),成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次,績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施,使管理有效。最后,績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā),使員工持續(xù)成長,績效持續(xù)改善。

將績效管理等同于績效考核,必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面,而忽視了其他更為重要的目的。事實上,單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核,主管和下屬就像“審判”和“被審判”,雙方都費力不討好。久而久之,當(dāng)然大家都不愿做績效考核,即使做,也是應(yīng)付著做,這樣績效考核流于形式就不難理解了。

**績效管理的六步法**

企業(yè)不僅要完整地看待績效管理的全過程,即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?,而且要樹?“績效管理是基本的管理過程”的理念,并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟:

一、 設(shè)立績效目標(biāo)


設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。其一,導(dǎo)向原則,依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)。其二,SMART原則,即目標(biāo)要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時間的(Time-based)五項標(biāo)準(zhǔn)。其三,承諾原則,上下級共同制定目標(biāo),并形成承諾。

二、 記錄績效表現(xiàn)


對于這一環(huán)節(jié),許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認真執(zhí)行。其實,管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn),并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù),促進輔導(dǎo)及反饋的例行化,避免拍腦袋的績效評估;另一方面,績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管,就怕算”,績效記錄也是一項算的功夫。

三、 輔導(dǎo)及反饋


績效管理中,企業(yè)往往更重視考核,而忽視績效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過觀察下屬的行為,并對其結(jié)果進行反饋——表揚和批評來幫助他改善業(yè)績。

值得注意的是,對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通,否則,無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為。有人認為績效輔導(dǎo)就是要時刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是:只是在下屬需要的時候,才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé),就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

四、 績效評估


就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效管理過程中,評價是一個連續(xù)的過程,而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的正式評價。

鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來,以及績效評估等級的敏感性,越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。

五、 反饋面談


反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識,而且要分析績效目標(biāo)未達成的原因,從而找到改進績效的方向和措施。

由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒,加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能,往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用,這是需要注意克服的。

六、 制定行動計劃


根據(jù)反饋面談達成的改進方向,制定績效改進目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃,并落實在下一階段的績效目標(biāo)中,從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。

也許有人會說,我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好,要做好完整的績效管理的過程豈不更難?其實,管理問題一般是系統(tǒng)問題,依靠“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效,需要采取系統(tǒng)的解決問題??冃Ч芾硐到y(tǒng)作為一個完整的管理過程,如果只是把精力花在績效考核上,確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好,才能使績效管理行之有效。

胡紅衛(wèi)
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