現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對職工、對事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。

面對面管理，是以走動(dòng)管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時(shí)制宜取勝。實(shí)踐證明，高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負(fù)責(zé)地妥善處理。

公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。

1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。

三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日報(bào)》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。

事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。

人際關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”。現(xiàn)實(shí)生活中，國與國、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。

斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。

1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。

這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。

哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。

通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。經(jīng)常“靜默沉思”的人說，自從堅(jiān)持定時(shí)沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動(dòng)，能較好地對付外界壓力了。

而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。

哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動(dòng)等。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。

公司在推行此法后，使公司精神病治療費(fèi)用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。

企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的對象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。

通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。現(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。

專家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。

此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”。“一日廠長” 9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。

各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報(bào)廠長。廠長在裁決公文時(shí)，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。

通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實(shí)行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強(qiáng)員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。該公司近幾年實(shí)行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨(dú)占鰲頭。

評點(diǎn)：

作為一個(gè)企業(yè)管理者，應(yīng)在搞好與員工關(guān)系的基礎(chǔ)上來實(shí)施其管理。

通用電氣公司的高層就是認(rèn)真地貫徹了這一原則。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對待，從而使員盡量大的努力去工作。當(dāng)然，處人技巧并不是用來操縱和控制他人的詭計(jì)和陰謀，它是控制你如何去影響他人。當(dāng)控制好自己對他人的影響力，你就會(huì)更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。難以想像，一個(gè)人在冷冰冰、毫無生氣的工作環(huán)境中會(huì)有積極的工作樂趣。

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