工業(yè)品銷售渠道設(shè)計(jì)繞不開直分銷的合理配置。當(dāng)客戶群呈現(xiàn)地理聚集、交易額度達(dá)、專業(yè)服務(wù)要求高等需求特征時(shí)，直銷的效率最高。而當(dāng)客戶分散、額度小單交易頻繁、物流配送要求高時(shí)，渠道分銷則最為合適。通常來(lái)講，一個(gè)工業(yè)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)是由直銷和分銷組合而成的，直銷用于為數(shù)有限的大客戶，經(jīng)銷則用于數(shù)量眾多的中小客戶，而單用其中一種的情形則不常見。

工業(yè)品銷售過(guò)程中，人員銷售的重要性毋庸置疑。但需要注意的是，人員可能是達(dá)成交易的臨門一腳，之前的閃轉(zhuǎn)騰挪是需要企業(yè)整體參與的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，工業(yè)品銷售力源自于渠道的“推”與品牌的“拉”的雙股力量，同質(zhì)化程度高、價(jià)格敏感度高的交易型工業(yè)品，渠道的推力更為重要，而差異化程度高、價(jià)值需求度高的伙伴型工業(yè)品，則需要品牌拉力的支持。缺少品牌拉力的工業(yè)品銷售，其命運(yùn)就被銷售人員和經(jīng)銷商架空、也被客戶屢屢劫持，銷售額增長(zhǎng)是以品牌犧牲為代價(jià)的，一切都是“被”增長(zhǎng)，企業(yè)這架銷售機(jī)器隨時(shí)會(huì)因人為因素而廢止。

區(qū)域銷售，也成為了工業(yè)品銷售的關(guān)鍵詞。沒(méi)有大媒體覆蓋的工業(yè)品銷售，普遍采用產(chǎn)品線、地理區(qū)域或者行業(yè)劃分客戶類型，然后根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)容量、公司營(yíng)銷方式等因素制定自己的銷售目標(biāo)，再將目標(biāo)分解到辦事處、銷售人員、經(jīng)銷商。區(qū)域銷售的管理，做的大一些的工業(yè)企業(yè)設(shè)有辦事處，而剛起步的中小企業(yè)則采取總部指派銷售人員出差的“巡回”方式?？瓷先ッ總€(gè)區(qū)域都有專職銷售人員負(fù)責(zé)，其實(shí)還是停留在“粥多僧少”的區(qū)域市場(chǎng)粗放型管理階段，工業(yè)企業(yè)在大媒體、網(wǎng)絡(luò)密集銷售等手段缺失的情況下，往往只能采取區(qū)域銷售“自治”辦法。

區(qū)域銷售自治，乍看起來(lái)還不錯(cuò)喲！銷售人員屬于第一線戰(zhàn)士，他們承擔(dān)了公司劃分給的銷售任務(wù)，直接面對(duì)客戶的拒絕或挑剔，如果能夠賦予他們一定的現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)，對(duì)于銷售過(guò)程推進(jìn)乃至銷售目標(biāo)達(dá)成，會(huì)有很大幫助。然而，葉敦明在這里所列舉的“區(qū)域自治權(quán)”，則是銷售粗放管理的一種典型問(wèn)題，在所謂放權(quán)的同時(shí)，其實(shí)總部也放棄了過(guò)程管理，他們所要做的就是等到塵埃落定之時(shí)，是去表彰優(yōu)秀還是批評(píng)落后分子。一個(gè)個(gè)單打獨(dú)斗的區(qū)域自治人員或組織，構(gòu)成了一個(gè)工業(yè)企業(yè)銷售金字塔的塔基，而這個(gè)塔基則是流動(dòng)的沙丘，持續(xù)發(fā)展的能力難以預(yù)料和有效控制。在繪制銷售組織架構(gòu)圖的時(shí)候，企業(yè)高層往往對(duì)這張松散的銷售網(wǎng)頗為滿意，感覺(jué)自己手中握有雄兵百萬(wàn)，而到刺刀見紅之際，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)是一隊(duì)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力渙散的殘兵敗將。

有一家注塑機(jī)企業(yè)叫勁達(dá)，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的區(qū)域管理也基本上采用類似的“自治”管理。他們以幾個(gè)制造工廠為半徑，圈定各自管轄的銷售大區(qū)，銷售大區(qū)的管理機(jī)構(gòu)為營(yíng)銷中心，下面的分支機(jī)構(gòu)為各個(gè)城市群辦事處，各個(gè)辦事處在這個(gè)城市群的中心點(diǎn)安營(yíng)扎寨，然后輻射到周邊的中小城市。銷售組織的管理方式也為目標(biāo)分解制，每周辦事處統(tǒng)計(jì)一次，總部則每個(gè)月集中統(tǒng)計(jì)一次，檢查任務(wù)完成情況并采取相應(yīng)改進(jìn)措施，銷售過(guò)程則有銷售人員自己獨(dú)立負(fù)責(zé)，辦事處經(jīng)理在必要的時(shí)候陪同談客戶，其他的時(shí)間則在辦事處坐鎮(zhèn)指揮。營(yíng)銷中心的管理人員，則采取抽查或者問(wèn)題區(qū)域隨機(jī)訪談的方式，一年下來(lái)也走動(dòng)不了幾個(gè)城市。

更有特點(diǎn)的是，勁達(dá)注塑機(jī)目前是行業(yè)內(nèi)為數(shù)甚少的單純直銷制，所有網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和管理都由自己直接控制。的確，經(jīng)銷商往往有自己的利益小算盤，有時(shí)甚至與企業(yè)目標(biāo)背道而馳，然而，缺少了經(jīng)銷商當(dāng)?shù)刭Y源的支持及其與銷售人員形成的制約機(jī)制，企業(yè)的銷售流程還能夠健康運(yùn)行嗎？勁達(dá)的工業(yè)品區(qū)域銷售“自治”，究竟有哪些問(wèn)題，又該如何解決呢？葉敦明，資深工業(yè)企業(yè)營(yíng)銷咨詢師，將通過(guò)文字帶你一同走入勁達(dá)寧波公司（工廠+營(yíng)銷中心）的一個(gè)銷售辦事處，以一次情境化的體驗(yàn)幫助大家觀察和思考其中的得失及解決辦法。

一、注塑機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀：先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，寡頭壟斷格局

注塑機(jī)市場(chǎng)國(guó)內(nèi)的龍頭老大是HT品牌，第二是ZX品牌，第三才是勁達(dá)注塑機(jī)，而且這個(gè)第三還是有點(diǎn)一廂情愿的感覺(jué)，勁達(dá)公司的硬實(shí)力不錯(cuò)，而且壓鑄機(jī)方面有--著深厚的市場(chǎng)根基，但其在注塑機(jī)行業(yè)還是新兵一個(gè)，要想真正晉升行業(yè)三強(qiáng)還有很長(zhǎng)的路要走。

二線品牌包括B和S，其中S品牌也是勁達(dá)品牌在寧波區(qū)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三線品牌有HB、HD、HD以及其他相對(duì)零散的品牌。寧波是一個(gè)注塑機(jī)生產(chǎn)基地，大大小小的注塑機(jī)生產(chǎn)商大概有100家左右，去年的金融危機(jī)倒閉了40家左右。

從注塑品牌來(lái)講，寧波市場(chǎng)最有影響力的品牌是HT和ZX。HT銷售量大，但售后跟不上，其惡劣的服務(wù)態(tài)度也令客戶普遍反感。ZX銷量也很大，然而，除了售后的詬病，由于技術(shù)多年不改進(jìn)，其產(chǎn)片質(zhì)量呈下降之態(tài)，且家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾重重，公司業(yè)務(wù)下滑速度較快，昔日的競(jìng)爭(zhēng)力日漸淡薄。所以，目前在寧波大區(qū)市場(chǎng)上，唯一能跟勁達(dá)品牌抗衡的就是HT，它的知名度高，市場(chǎng)根基較深。

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