在《工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略：創(chuàng)新贏利模式的擴(kuò)張力（上）》一文中，葉敦明闡述了品牌模型和速度模型等兩個(gè)常見的創(chuàng)新贏利模式。創(chuàng)新，意味著打亂了常規(guī)的思路和做法，贏利模式內(nèi)在的四個(gè)要素的組合方式也發(fā)生了巨大的變化。創(chuàng)新贏利模式能否給一個(gè)工業(yè)企業(yè)帶來預(yù)期的高利潤(rùn)，還要看后續(xù)的管理和營(yíng)銷能否到位，否則，再好的贏利模式也是水中花、鏡中月。

　　品牌模型是進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)的首選，品牌力不強(qiáng)的品牌，往往只能停留在產(chǎn)業(yè)的下層，做苦力是免不了的。品牌模型則是把產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值，勾兌進(jìn)了客戶認(rèn)知和使用價(jià)值，以客戶為中心的思維方式和經(jīng)營(yíng)管理，本身就應(yīng)成為創(chuàng)新型工業(yè)企業(yè)的靈魂。而速度模型則是逆水行舟、不進(jìn)則退，在IT、電子、醫(yī)藥等行業(yè)，速度模型就是基本的生存方式，套用姚明說過的一句話：快了不一定成功，慢了則必輸。以快制勝，體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)、市場(chǎng)推廣和利潤(rùn)區(qū)屏障設(shè)置等多個(gè)因素，單點(diǎn)的快，還需要后續(xù)的作業(yè)體系的跟進(jìn)和支持。

　　創(chuàng)新贏利模式，除了品牌模型和速度模型之外，還有價(jià)值鏈模型、創(chuàng)業(yè)家模型、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型等。創(chuàng)業(yè)家模型，在保持大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，尋求小公司決策和反應(yīng)的靈活性，大小兼得，何不快哉？?jī)r(jià)值鏈模型和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型，則要求一個(gè)工業(yè)企業(yè)從行業(yè)視野決定自己的戰(zhàn)略走向，凝聚行業(yè)寬廣勢(shì)能，以大博大。　　

　　3、創(chuàng)業(yè)家模型：創(chuàng)業(yè)激情的接力棒體制　　

　

　　熱電子公司通過不斷分拆，從單一的熱電子母公司，發(fā)展到熱容器、熱醫(yī)療等三個(gè)子公司，而這三個(gè)子公司又裂變?yōu)闊峁庾V、熱激光等六個(gè)孫公司。分拆之后的最大好處，就是子公司可以從外部籌集資本。資本來源不再局限于母公司這個(gè)單一渠道時(shí)，子公司就不受制于母公司其他業(yè)務(wù)的收益所產(chǎn)生的現(xiàn)金流的唯一通道，而且通過出讓母公司持有的股權(quán)，就能為子公司引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)。

　　貨幣化激勵(lì)和非貨幣化激勵(lì)的雙重措施，已經(jīng)在熱電子公司形成這樣一種氣氛，熱電子公司的分支機(jī)構(gòu)相互競(jìng)爭(zhēng)，以希望成為下一個(gè)分拆出去的獨(dú)立公司。而更為關(guān)鍵的在于，通過分拆，熱電子公司保留了人才，使得公司發(fā)展最為必要的管理層穩(wěn)定得以保持，因?yàn)樽苑植痖_始，沒有一個(gè)管理執(zhí)行人員離開過公司；自1987年開始，沒有一個(gè)董事離開過公司。

　　熱電子公司不斷分拆、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)，為公司究竟帶來了取得了怎樣的市場(chǎng)表現(xiàn)呢？這組數(shù)據(jù)最有說服力：若是你于1983年8月10日投資100美元購(gòu)買熱電子公司的股票，那么到1995年末，其價(jià)值就變成了1667美元。熱電子公司的股票收益的良好表現(xiàn)，主要?dú)w因于其占有控制性權(quán)益的分拆出去的上市子公司的市場(chǎng)表現(xiàn)，熱電子所有分拆出去的子公司從分拆開始日到1995年底加權(quán)平均年復(fù)合回報(bào)率超過33%。

　　一個(gè)快速成長(zhǎng)的工業(yè)企業(yè)，開始嘗到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的甜頭，可一旦規(guī)模超過自己的控制能力之外，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象也就不可避免地發(fā)生了。公司規(guī)模一大，管理者的注意力就從外部市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到內(nèi)部復(fù)雜管理中，間接費(fèi)用不斷攀升，不必要的開支也是漏洞頻出，管理者從成長(zhǎng)的甜蜜一下子跌落到煩惱的漩渦中。公司決策變得緩慢，與客戶的緊密關(guān)系也逐步松散?？偠灾?，當(dāng)創(chuàng)業(yè)的熱情消退之際，大公司官僚病悄然纏身。

　　20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”?！?/p>

　　稻盛和夫在京瓷和KDDI在企業(yè)內(nèi)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是把企業(yè)劃分成許多獨(dú)立核算的小組織，目的是在企業(yè)內(nèi)，使員工們具有同經(jīng)營(yíng)者一樣的想法、相同的意識(shí)，讓他們分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，而相應(yīng)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)也成為這種分權(quán)管理的重要管控手段。據(jù)說，稻盛和夫在用“敬天愛人”激活日航這個(gè)休克魚之后，打算將“阿米巴”引入，教會(huì)日航這頭大象如何跳舞。而張瑞敏在海爾推行的自主經(jīng)營(yíng)體，則是建立在以市場(chǎng)需求為核心，企業(yè)的資源配備服務(wù)于市場(chǎng)需求，建立倒三角的組織架構(gòu)，企業(yè)越高層的領(lǐng)導(dǎo)者為一線提供資源。稻盛和夫?qū)嵭小鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”，張瑞敏倡導(dǎo)“自主經(jīng)營(yíng)體”，兩位企業(yè)家不約而同地在探索將“大企業(yè)做小”的靈活經(jīng)營(yíng)之道，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情像短跑的接力棒一下不斷傳遞。也許，這就是東方企業(yè)的“內(nèi)圣外王”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)吧?！　?/p>

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