人，活在關(guān)系中。

商業(yè)，價(jià)值（利益）交換的背后，人與人的關(guān)系始終在主導(dǎo)。

廠商關(guān)系，往低了說，它是制造業(yè)與商業(yè)流通的潤(rùn)滑劑；往高了說，它就是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的黃金組合。

廠商關(guān)系，該怎樣呢？

魚水關(guān)系，或者船與水的關(guān)系，都過于強(qiáng)調(diào)廠家（制造）了，而國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀呢，商家往往牽著廠家的牛鼻子走。

與之類似的，還有根與枝干，或者平臺(tái)與會(huì)員的關(guān)系，這些“一方主宰或控制另一方”的關(guān)系，本質(zhì)上違背了現(xiàn)代商業(yè)的契約精神，應(yīng)用上又無法熄滅廠商關(guān)系的矛盾之火。

廠商關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，兩者差別很大。

企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，不外乎三種。

第一種，自上而下，典型的權(quán)力集中制，以CEO為代表；第二種，自下而上，典型的民主式管理，以事業(yè)部和阿米巴為代表；第三種，自中而上，以課長(zhǎng)負(fù)責(zé)制為代表。

有一個(gè)很嚴(yán)重的問題：廠家經(jīng)常把商家當(dāng)成“不發(fā)工資的下屬”，這也是廠商關(guān)系扭曲的管理內(nèi)因吧。

爭(zhēng)奪客戶話語權(quán)，則是扭曲的廠商關(guān)系的外在沖突；這好比，父母各自在孩子面前爭(zhēng)寵。可憐的孩子，不是被寵壞，就是被管廢了。

露臉與打臉，華帝蹭世界杯大策劃的劇情，反轉(zhuǎn)的如此之快，為何？

扭曲的廠商關(guān)系，到紙包不住火的時(shí)候，必然敗露。

扭曲一，廠家給經(jīng)銷商制定高任務(wù)，若完不成，各種返利縮水，上交的幾百萬保證金也打了水漂；

扭曲二，經(jīng)銷商只要首付30%左右的貨款，就可以進(jìn)貨，而高達(dá)70%的貨款則由經(jīng)銷商憑進(jìn)貨單到銀行借款。銷售順暢、有利潤(rùn)、庫存不大，這三個(gè)前提，若有一個(gè)變成軟腳蟹，還款就成了大問題。

扭曲三，廠家的營(yíng)銷費(fèi)用與凈利潤(rùn)之比，達(dá)到驚人的3:1，啥個(gè)意思？每投入三塊錢，才能賺回一塊錢。正算反算，有多少經(jīng)銷商在往窟窿里砸錢？

廠家投入巨資“做品牌、導(dǎo)流量”，商家墊錢“做銷售、清庫存”；廠家的瘋狂投入的大風(fēng)險(xiǎn)，分割給一個(gè)個(gè)經(jīng)銷商；最先、最多收益的，總是廠家。

2018年一季度，華帝銷售額猛增23%，利潤(rùn)增長(zhǎng)50%。而它最大的經(jīng)銷商王偉，庫存高筑、現(xiàn)金流枯竭，只能以“跑路”作為最后的亮相。

王偉并不孤單。華帝亮出了渠道整頓的利劍，27個(gè)經(jīng)銷商應(yīng)聲倒下；多年合作的關(guān)系，薄如紙；苦心經(jīng)營(yíng)的代理事業(yè)，凌亂在哀風(fēng)中。

廠商關(guān)系，一群人照亮另一群人的關(guān)系；

最理想的廠商關(guān)系，不靠品牌的強(qiáng)橫跋扈，不靠壓貨促銷的做套解套，靠的是事業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的契合。

好牧人與羊，理想的廠商關(guān)系，就該這么照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

大衛(wèi)，這位最出色的領(lǐng)袖，牧羊人出身；他后來治理國(guó)家，也始終保持牧羊人的本色，成就了人類史上最偉大的國(guó)度。

要做好牧人，有三樣不可少。

第一，好牧人認(rèn)識(shí)他的羊。

每一只羊，都取了它自己的名字；好牧人，不是在趕一群無名的羊，而是一個(gè)個(gè)活生生的、有名字的伙伴。

第二，好牧人就是羊的門。

干旱地區(qū)，一群羊必須到很遠(yuǎn)的地方，才能尋得足夠的水草。

白天，好牧人路線，翻山越嶺，為羊找到可吃的、可喝的；晚上，在一個(gè)石頭零時(shí)搭建的羊圈，好牧人睡在門口，阻擋外面殘暴的狼。

第三，好牧人為羊舍命。

曠野的狼，饑渴難耐時(shí)，發(fā)動(dòng)對(duì)羊群的攻擊。若是雇工，他會(huì)逃命，自己的命比羊貴重多了；而好牧人，則竭盡全力保護(hù)羊，甚至為羊舍命。

回過頭來，我們用“好牧人與羊”的關(guān)系，對(duì)照一下華帝與經(jīng)銷商的關(guān)系。

有這么幾點(diǎn)，值得廠家和商家一同反思，一起改變。

其一，華帝的新老板，與老經(jīng)銷商之間，既缺少人情的緊密連接，更缺乏人文的深度認(rèn)同。

在廠家眼里，很多老經(jīng)銷商就該淘汰，別擋著自己偉大事業(yè)的道；而在經(jīng)銷商眼中，廠家就是一個(gè)拼命出貨的狠心人。

每一只羊，在好牧人眼中何等寶貴，他觀察多日，為它取一個(gè)貼切的名字，就是方便日常的溝通。華帝這個(gè)牧人呢，眼中只有業(yè)績(jī)，不太在于跟隨多年的“病羊”的死活。

其二，華帝的營(yíng)銷三板斧，不外乎品牌空中轟炸、終端海量促銷，以及渠道死命壓貨。他們的能力，只在于把貨壓倒經(jīng)銷商手中，至于經(jīng)銷商如何賣掉，各憑己能吧。

跟從這種高風(fēng)險(xiǎn)、低利潤(rùn)的壓榨式營(yíng)銷步伐的，經(jīng)銷商很容易變成“待宰羔羊”；步伐不跟隨、業(yè)績(jī)又跟不上的，肯定會(huì)成為“替罪羔羊”。

華帝搭建的羊圈，看著像寬門，實(shí)則是窄門，進(jìn)得去的人少，通往未來的路崎嶇坎坷。

其三，華帝舍命討好顧客和電商平臺(tái)，卻冷眼惡對(duì)自己的家里人—經(jīng)銷商。

在他們的游戲規(guī)則中，誰掌握顧客、誰就有掌控的資格；可問題在于，華帝的銷量大部分在渠道，華帝的服務(wù)也靠經(jīng)銷商來兌現(xiàn)。

當(dāng)營(yíng)銷體系，急功近利為營(yíng)銷段子，價(jià)值流通的渠道，就會(huì)越流越少；當(dāng)營(yíng)銷段子，又自信無比凝練為營(yíng)銷點(diǎn)子，比如華帝的世界杯免費(fèi)購，缺少體系支撐的營(yíng)銷點(diǎn)子，最終成了品牌臉上的麻子。

因利益走到一起的廠商關(guān)系，也會(huì)糾纏在利益中；缺少內(nèi)在的價(jià)值觀認(rèn)同，與情感的契合，剩下的，更多是算計(jì)。

而今，商學(xué)院為大企業(yè)培養(yǎng)了很多精明的“會(huì)計(jì)”，他們喜歡制定指標(biāo)、盯著數(shù)字、包裝業(yè)績(jī)，把難擔(dān)的擔(dān)子，盡量擱在銷售部門和經(jīng)銷商身上，自己動(dòng)動(dòng)手指頭即可。

這種純商業(yè)導(dǎo)向的廠商關(guān)系，必然包裹著：高壓的指標(biāo)、返利的刺激、壓貨的控制，這一切，皆為賣貨而已。

又有誰，在乎那完成賣貨的過程；又有誰，去關(guān)注拿賣貨的人呢？

給出去的是數(shù)字，拿回來的也是數(shù)字，廠商關(guān)系，一場(chǎng)數(shù)字游戲罷了。

斷層。

廠商關(guān)系中，有一個(gè)明顯的感知斷層。

首先，沒有幾個(gè)企業(yè)高管，切切實(shí)實(shí)地做過優(yōu)秀的經(jīng)銷商；

其次，更沒有幾個(gè)大經(jīng)銷商，有過在大企業(yè)中的職業(yè)生涯。

一個(gè)來自火星，另一個(gè)來自土星，除了利益這根線，還有什么可以將兩撥完全不同的人群粘合在一起呢？

夫妻關(guān)系不大好，有了孩子之后，會(huì)有不小的改觀。共同的關(guān)注點(diǎn)，讓他們有了共同的興趣和話題；一致的行動(dòng)，也會(huì)觸動(dòng)一些和諧的相處，甚至有那么一絲默契的情感在蕩漾。

那么，廠家與商家的孩子是誰呢？

顧客，或者客戶。

廠家，好比父親，費(fèi)心費(fèi)力地經(jīng)營(yíng)企業(yè)和品牌，這還不夠，還要多陪伴顧客，走到客戶的心中，傾聽他們的心聲；

商家，好比母親，沒日沒夜地呵護(hù)孩子，看著他身量一點(diǎn)點(diǎn)長(zhǎng)大，感受到品牌和產(chǎn)品帶給他的價(jià)值和幫助。

父母一起交流的話題，不再只有孩子的成績(jī)（銷售目標(biāo)），孩子的價(jià)值主張（偏好和追求）、情感成長(zhǎng)（品牌忠誠度）、社交能力（圈層和社區(qū)），也絕不可少。

孩子長(zhǎng)大的過程中，夫妻感情日漸融合，價(jià)值觀也逐步一致，這種“兩人連為一體”的美妙，你可曾體驗(yàn)過？

廠家與商家，也在新產(chǎn)品上市、新客戶開發(fā)、新行業(yè)進(jìn)入、新區(qū)域拓展上，心意和行動(dòng)一致，在有愛的土地上，灑下希望的種子，收獲共同的果實(shí)。

同樣做家電的，格力的廠商關(guān)系要好上許多。

十多年前，董明珠備受幾家超級(jí)終端的掣肘，幾番博弈未果，深感掌控渠道的時(shí)不我待。于是，依靠各地經(jīng)銷商，成了自己的銷售公司，也順勢(shì)構(gòu)建“產(chǎn)銷分離、渠道自控”的領(lǐng)先營(yíng)銷模式。

幫助格力另立渠道山頭的經(jīng)銷商們，格力也沒有虧待他們。

格力電器股份，出讓10%股權(quán)給核心經(jīng)銷商，這是一顆重磅的定心丸。不僅在區(qū)域銷售上，廠商同走一條路；在整體經(jīng)營(yíng)上，廠商更是同在一條船。

帶著金手銬，經(jīng)銷商會(huì)喜歡嗎？

當(dāng)然了。

經(jīng)銷商最擔(dān)心的兩件事，格力一下子全解決了。

第一件事，擔(dān)心廠家品牌做大后就地起價(jià)，打江山啃骨頭的經(jīng)銷商，沒有幾個(gè)能熬到喝湯、吃肉之前，就被廠家以各種理由“勸退”；

第二件事，生意有成的經(jīng)銷商，一過了55歲，雄心就會(huì)大減。再者，從生意人到事業(yè)人，翻過這座山也不容易。持有了廠家股份的大經(jīng)銷商，等于就是大公司的股東了，再也不是“自己能干就賺、自己不能干就關(guān)”的生意人了。

佩服呀。

格力的廠商關(guān)系，算是步入了“黃金法則”的境界。

黃金法則，人與人相處的準(zhǔn)則，更是廠家與商家“互愛互博”的基調(diào)。

你們?cè)敢馊嗽鯓哟銈?，你們也要怎樣待人?/p>

兄弟同心，其利斷金。

同心一陣子，等到有一方覺得志滿意得時(shí)，看似美好的關(guān)系，就會(huì)因?yàn)椤敖稹倍鴶?。同心一輩子，在?duì)方困難甚至悖逆自己時(shí)，放低自己的姿態(tài)，強(qiáng)烈的自尊心也放在一旁，一如既往地幫助對(duì)方、成就對(duì)方。

一個(gè)企業(yè)，從做大到做強(qiáng)，就得看核心經(jīng)銷商是否也在一同做大做強(qiáng)。

用渠道政策刺激經(jīng)銷商同伙的，等到經(jīng)銷商跟不上趟之際，就會(huì)撇下，另尋更好的新經(jīng)銷商，比如華帝。

以較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)激勵(lì)經(jīng)銷商同行的，會(huì)在過程中不斷攙扶經(jīng)銷商，他們看經(jīng)銷商的內(nèi)在配合，勝于一時(shí)半會(huì)兒的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，比如格力。

你們?nèi)魡螑勰菒勰銈兊娜?，有什么可酬謝的呢？人們都愛那愛他們的人。你們?nèi)羯拼巧拼銈兊娜?，有什么可酬謝的呢？最差的人也是這樣行。

倚靠經(jīng)銷商做終端的廠家，我來問問您：你愛經(jīng)銷商的剛強(qiáng)，也同樣愛他們的軟弱嗎？

背靠企業(yè)做大自己商業(yè)的經(jīng)銷商呀，我也來問問您：你愛廠家的支持，也同樣愛他的合理要求嗎？

廠商關(guān)系，進(jìn)入并持守黃金法則，就必須有著這樣的心智：看別人比自己強(qiáng)。用好對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)，遮蓋對(duì)方的弱項(xiàng)，互補(bǔ)互強(qiáng)闖市場(chǎng)。

工業(yè)品企業(yè)，或者制造業(yè)，廠商關(guān)系的歷史包袱重，加上當(dāng)下消費(fèi)偏好的變化無常，那些愿意遵行黃金法則的廠商，必須要付出代價(jià)，這代價(jià)可能會(huì)不小，時(shí)間也不會(huì)那么短。

很多時(shí)候，做正確的事反要吃虧。

但流淚撒種的，必歡呼收割。

廠商關(guān)系相融洽的，最受益的還得算顧客（或客戶）。廠商關(guān)系的美好，流淌進(jìn)顧客這個(gè)根上，再多的汗水和淚水，終究成了三方甚至多方共贏的活水。

制造業(yè)的廠商關(guān)系重，那么，電商起家的廠商關(guān)系，就會(huì)自動(dòng)輕省嗎？

小米，算得上“電商＋渠道商”的國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)。

現(xiàn)在，我們一起瞧瞧小米的廠商關(guān)系，掂量一下其內(nèi)在質(zhì)量和外在表現(xiàn)吧。

兩年前，小米感到了OV（oppo與vivo）的線下渠道的威猛，果斷拓展自己的線下體系，一直固守的“自建電商平臺(tái)＋廠家直銷”的自控渠道模式，也順勢(shì)轉(zhuǎn)型為“線上線下、多維平臺(tái)”的品牌與渠道雙驅(qū)動(dòng)模式。

電商起家的企業(yè)家，抬頭看路的功夫了得，低頭拉車的耐心有所短缺。

在自己沒有成為渠道管控高手之前，小米的渠道策略一下子全面鋪開，一股子大干快上的勁頭。

小米之家，廠家自營(yíng)，投入的多，話語權(quán)自然大。但這種模式，成本高，管理難度大，要下好全國(guó)一盤棋，要待“小米成為大米”之后。

于是，企業(yè)出品牌、出產(chǎn)品，經(jīng)銷商出本錢、出力氣的“經(jīng)典廠商合作模式”，應(yīng)時(shí)而生了。

小米專賣店、小米授權(quán)店、小米小店，這才是長(zhǎng)期走量的三主角。經(jīng)銷商自帶當(dāng)?shù)亓髁?，自?dān)促銷重?fù)?dān)，自負(fù)庫存風(fēng)險(xiǎn)，就這樣，小米再一次回到了渠道管控的“舒適區(qū)”。

善打品牌戰(zhàn)的小米，渠道戰(zhàn)打的如何呢？

一個(gè)年銷售額200萬元的小米專賣店，毛利只有10萬元，刨去房租、工資和促銷成本，忙活了一年的經(jīng)銷商，沒幾個(gè)能掙到錢的。

產(chǎn)品迭代如此之快的手機(jī)行業(yè)，掙不到錢的經(jīng)銷商，一邊擔(dān)受去庫存的勞苦和虧損，另一邊還要強(qiáng)打精神促銷新品。

實(shí)實(shí)在在的資金和努力撒出去了，而收獲的卻是風(fēng)。

努力賺錢卻總賺不到的經(jīng)銷商，一個(gè)個(gè)都是活火山，遲早會(huì)噴發(fā)而出。

那些看好小米品牌的粉絲們，各自劃著小舢板，聚合而成共渡銷售業(yè)績(jī)的長(zhǎng)江。朋友圈、低投入、賺辛苦錢，小米小店的模式，也許最符合小米的總體營(yíng)銷戰(zhàn)法。

小米小店，有米可吃嗎？

返點(diǎn)計(jì)算、進(jìn)貨渠道、激勵(lì)政策的混亂，就連輕裝上陣的小米小店，也在紛紛虧本。據(jù)報(bào)道，已有大量小米小店店長(zhǎng)撤出或轉(zhuǎn)做其他手機(jī)品牌產(chǎn)品，小米在多個(gè)地區(qū)的線下渠道受挫。

小米渠道的四個(gè)成員，按著渠道設(shè)計(jì)的本意，各自滲透，相互補(bǔ)充，織成一張密集的地網(wǎng)，加上小米擅長(zhǎng)的天網(wǎng)，一個(gè)性價(jià)比品牌的天地之合，觸手可及。

而在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，各個(gè)渠道成員忙著自己跑量，低價(jià)出貨現(xiàn)象屢有發(fā)生，內(nèi)部紛爭(zhēng)不斷，內(nèi)耗相當(dāng)大。

凡一國(guó)自相紛爭(zhēng)就成為荒場(chǎng)；一城一家自相紛爭(zhēng)必站立不住。

本想打下渠道“四根樁”，誰知渠道內(nèi)斗“茶變涼”。

渠道管理，特別是廠商關(guān)系的理順，小米高層必須要重視了。

有意思的是，國(guó)內(nèi)幾個(gè)電商平臺(tái)或品牌，在戰(zhàn)略遠(yuǎn)見上，被資本逼著走，高層慢慢放棄了思考，形成了“身子大、腦袋小”的畸形發(fā)展態(tài)勢(shì)；

而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，又被輿論推著走，整天琢磨概念放衛(wèi)星，沒有幾個(gè)靜下心來做功課。一個(gè)諾大的知名企業(yè)，經(jīng)營(yíng)能力和管理水平，比不上一個(gè)中小規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)。

電商，電流擊中智商，變得如此遲鈍。

這幫“含著銀勺子出生或行走在風(fēng)口”的企業(yè)家，骨子里是資本家，姿態(tài)上是表演家，沒有幾個(gè)是真正的練家子。

那么多的資源和關(guān)注，放在了他們的身上，對(duì)社會(huì)的發(fā)展，究竟是促進(jìn)還是促退？

同床異夢(mèng)的廠商關(guān)系，在銷售時(shí)拼命討好顧客，而在售后時(shí)卻百般冷待顧客。天天喊著新模式、新戰(zhàn)略、新概念的創(chuàng)富家，也該回到實(shí)體經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家本

位啦。這其中，廠商關(guān)系這道難關(guān)，須以愛心＋耐心加以跨越。

愛心，廠家當(dāng)好牧人，商家做跟隨的羊；

耐心，黃金法則記心頭，先成就他人，再成就自己。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：