蘇寧電器正打算“去電器化”，去掉名字里的“電器”二字。蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東更是在兩會(huì)上高調(diào)宣布，未來十年，蘇寧將不再是傳統(tǒng)的家電連鎖企業(yè)，而要做中國(guó)的“沃爾瑪+亞馬遜”。這意味著，蘇寧電器將進(jìn)入下一波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提速期，將把目前的電器銷售單一業(yè)務(wù)，向多元化零售商的新定位轉(zhuǎn)型。

　　2011年蘇寧電器實(shí)現(xiàn)了939億元的銷售收入，收入和利潤(rùn)都達(dá)到了20%以上的增長(zhǎng)。雖然如此，但從門店增長(zhǎng)以及坪效來看，增長(zhǎng)并不樂觀，2011年公司可比門店?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)僅為3.39%，而且增長(zhǎng)趨勢(shì)明顯放緩。另一方面，2011年網(wǎng)上交易規(guī)模達(dá)到7700多億元，同比增長(zhǎng)67.8%，傳統(tǒng)零售行業(yè)與其相比，真可謂冰火兩重天。如此大勢(shì)下，要實(shí)現(xiàn)未來十年蘇寧打造6000億元企業(yè)的宏偉愿景，步入電商領(lǐng)域應(yīng)該是自然的戰(zhàn)略選擇。

　　我不懷疑蘇寧的戰(zhàn)略愿景，但是如何實(shí)現(xiàn)未來十年大膽的增長(zhǎng)目標(biāo)，如何尋找合理的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，倒是需要蘇寧的管理者進(jìn)行認(rèn)真思考的內(nèi)容，而絕非用“沃爾瑪+亞馬遜”模式這一簡(jiǎn)單的資本市場(chǎng)概念就可以解釋清楚的。

　　在這樣一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型愿景下，蘇寧電器憑什么，有沒有實(shí)現(xiàn)的可能性？

　　首先看看蘇寧可以憑借的優(yōu)勢(shì)：其一，全國(guó)94個(gè)倉庫，門店1724家，覆蓋全國(guó)256個(gè)地級(jí)以上城市，門店配送點(diǎn)1000個(gè)，其終端覆蓋規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的電商公司；其二，在過去若干年中投入巨資建設(shè)的IT系統(tǒng)，為公司級(jí)的整合以及門店級(jí)的運(yùn)營(yíng)管理提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)和技術(shù)平臺(tái)，憑此蘇寧曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)了快速開店、快速盈利的業(yè)界奇跡；其三，市場(chǎng)和品牌優(yōu)勢(shì)，尤其是在國(guó)美電器出現(xiàn)股東紛爭(zhēng)、市場(chǎng)份額快速下滑的階段，蘇寧抓住機(jī)遇，塑造了穩(wěn)健可靠的市場(chǎng)形象；其四，蘇寧易購2011年實(shí)現(xiàn)了59億元的銷售收入，蘇寧借此可以打造從家電到全品類運(yùn)營(yíng)的新模式。

　　但要實(shí)現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，蘇寧依然面臨著艱難的管理課題。

　　首先，蘇寧提出的線上線下兩個(gè)平臺(tái)的模式是否可行？事實(shí)上，在轉(zhuǎn)型之初用兩個(gè)平臺(tái)的方式進(jìn)行過渡是合理的，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，線上線下最終只會(huì)是一個(gè)平臺(tái)。因?yàn)橄M(fèi)者不管是步入門店還是網(wǎng)上購物，他們希望面對(duì)的是同一套銷售體系；對(duì)蘇寧內(nèi)部來講，不論在門店管理還是在采購、物流配送方面，也同樣會(huì)面臨一樣的問題。兩個(gè)平臺(tái)運(yùn)作一定會(huì)加大運(yùn)營(yíng)成本，并且在市場(chǎng)接觸點(diǎn)上造成不必要的信息混亂，最終破壞客戶的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　事實(shí)上，蘇寧所津津樂道的沃爾瑪模式和亞馬遜模式，兩家線下和線上的零售系統(tǒng)從來沒有開發(fā)出兩套模式出來。沃爾瑪?shù)浆F(xiàn)在為止也沒有成為網(wǎng)絡(luò)銷售的王者，而亞馬遜也沒有像沃爾瑪那樣提供巨大的品類覆蓋。

　　其次，蘇寧對(duì)購物中心業(yè)務(wù)樂購仕(Laox)和其他旗艦店業(yè)務(wù)，已構(gòu)思良久，如何重新進(jìn)行品牌定位和運(yùn)營(yíng)分割？新業(yè)務(wù)可以根據(jù)各地市場(chǎng)發(fā)展和客戶需求聚焦在另一類人群。比如餐飲、高端賣場(chǎng)、高端零售服務(wù)業(yè)，從而和已經(jīng)規(guī)劃的網(wǎng)上業(yè)務(wù)有所區(qū)分。從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的角度，這樣的業(yè)務(wù)分散可以避免同一目標(biāo)市場(chǎng)的需求變化和波動(dòng)帶給企業(yè)的沖擊，從而進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)分散。

　　最后，蘇寧應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化過去在IT方面的投資，將自身在門店積累的IT優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈的高效和協(xié)同上面，在運(yùn)營(yíng)的效率、配送的效率、服務(wù)響應(yīng)方面構(gòu)建進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分利用即將建成的2000家門店配送點(diǎn)的地域覆蓋優(yōu)勢(shì)。

　　蘇寧如果可以據(jù)此建立一套新的運(yùn)營(yíng)模式，并持續(xù)構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可能在分散風(fēng)險(xiǎn)的前提下開展多元化業(yè)務(wù)。但是，如何將戰(zhàn)略規(guī)劃通過組織能力得以最終實(shí)現(xiàn)，也將是蘇寧管理團(tuán)隊(duì)必須打造的另一項(xiàng)關(guān)鍵能力。

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