員工毀約先毀心理契約
　　
主持人：盡管現(xiàn)在勞資雙方都十分重視勞動合同的簽署，但是這個合同似乎經(jīng)常被打破，這個勞動合同似乎愈來愈不可信了？
　　
雷文平：勞動合同是受法律保護的，他的約束作用是眾所周知的。對于不斷爆出優(yōu)秀員工的違反合同的離職行為，除了其它一些客觀原因，我個人認為這主要是因為往往優(yōu)秀員工流失前，企業(yè)已經(jīng)打破了與員工間的一種潛信用——“心理契約”，繼而造成員工毀約。
　　
主持人：能結合你們的企業(yè)談談心理契約的問題嗎？
　　
雷文平：市場經(jīng)濟體系中社會關系是以“契約制”為基礎的。應該說，勞動契約即勞動合同已成為人力資源管理的基礎性文件了。
　　
但員工與組織的相互關系中，除了正式的雇用契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，這就是一種心理契約。而如果一個組織只強調(diào)經(jīng)濟契約，忽視心理契約，員工往往表現(xiàn)為較低的滿意感，因為他們所有的期望并沒有得到滿足。他們可能會減少自己對工作的貢獻。另一方面，如果員工的心理期望和經(jīng)濟期望都能夠得到滿足，他們往往會體驗滿足感，愿意留在本組織中，并努力工作。心理契約也是決定員工行為的重要因素。雖然勞動合同作為一種契約的成立條件使雙方合意，但對員工來說卻受到個人經(jīng)歷和特點、員工與組織之間相互關系的歷史及更大的社會背景的影響。這些因素交織在一起，構成了雇用關系中不可或缺的一部分——心理契約。勞動合同中的意思表達是不可能包涵這些內(nèi)容的。
　　
主持人：你的意思就是說組織中的心理契約是聯(lián)系員工與組織之間的心理紐帶，對嗎？
　　
雷文平：是的。當員工感到與企業(yè)的心理契約被違背時則產(chǎn)生的消極情感和后續(xù)行為，基核心是一種憤怒情緒，員工認為自己受到不公正的對待，它促使個體重新評價自己與組織的關系，并對組織承諾、工作投入、工作績效、工作滿意度和員工流動率均有不良影響。

心理契約締結的差異性
　　
主持人：心理契約的類型有哪些呢？
　　
雷文平：企業(yè)中不同的員工對組織的心理契約差別是很大的，只有區(qū)別的對待，才能有效管理員工心理契約，提高員工的工作績效，留住核心員工。心理契約分類的方法有很多，可根據(jù)時間維度和績效要求將心理契約分為四種類型：交易型、變動型、平衡型、關系型。
　　
主持人：不同類型的員工的管理是不是也應該不同？
　　
雷文平：是的。具有交易型和變動型心理契約的優(yōu)秀員工，是非常容易流失的。對于交易型的員工，具有工作任務明確，流動率高，對組織承諾和認同感低的特點，如臨時雇用人員，在組織應盡量少設相應的職位，可能的情況下，相關工作任務進行外包處理。這類員工的心理契約中，對組織責任而言，短期報酬及承諾的時效要求較高，而對長期的福利關注不多，企業(yè)要有針對性地制定薪酬政策，實行動態(tài)的管理。臨時聘用人員可以根據(jù)工作表現(xiàn)而轉(zhuǎn)變成長期合同，甚至固定合同人員，提高他們對組織的認同感。
　　
對于變動型的員工，具有較高的工作不確定性，較高的不穩(wěn)定性和較高的流動率的特點，一般有購并和進行組織結構調(diào)整時應對其中比較優(yōu)秀的員工盡快明確工作任務，或者盡快簽定勞動合同。
　　
對于平衡型的員工，具有較高的組織承諾，組織認同感較高，不斷自我開發(fā)，協(xié)作感強的特點，在組織中工作的時間較長，如骨干團隊中的成員。對于關系型的員工，除具有平衡型的特點外，還具有強烈的身份感和穩(wěn)定性強的特點，在組織中工作的時間很長。如家族企業(yè)中的成員，或企業(yè)高層管理者。
　　
具有平衡型和關系型特征的員工，往往是企業(yè)的核心員工，并且在企業(yè)工作的時間較長，對企業(yè)的商業(yè)模式、客戶資源等都比較了解。他們的心理契約違背后，對組織的情感投入減少，交易型成份加強，嚴重的，甚至終止自己的工作，而這些員工一旦流失，導致人力資源重置成本是非常高，對企業(yè)的傷害也非常大。

人力資源部應該

扮演的角色
　　
主持人：心理契約違背導致員工流失，工作績效下降，企業(yè)理應減少心理契約的違背現(xiàn)象的發(fā)生。那么企業(yè)的人力資源部門應該做哪些事情呢？
　　
雷文平：首先，要規(guī)范人力資源部門的管理行為，使之符合員工心理契約的特點。不少企業(yè)在招聘中，不愿意全面介紹企業(yè)的有關情況，導致員工對企業(yè)產(chǎn)生不合現(xiàn)狀的心理契約。有關研究表明，畢業(yè)生第一次參加工作的兩年之內(nèi)，半數(shù)以上的員工反映他們的心理契約中的一項或多項內(nèi)容被違背。
　　
其次，要協(xié)調(diào)人力資源管理部門與直線管理者人力資源管理行為的一致性。直線管理者較多從部門內(nèi)部工作角度考慮問題，經(jīng)常發(fā)生與全局和人力資源管理部門的不一致的行為和政策，導致各種違背心理契約的現(xiàn)象發(fā)生。較典型的是在績效考核中，同樣優(yōu)秀的員工由于在不同的部門中業(yè)績衡量的關鍵指標不同，而產(chǎn)生大相徑庭的評估結果。
　　
再次，當企業(yè)發(fā)生重大變革時，企業(yè)管理者應加強與員工的溝通。企業(yè)變革后，大多數(shù)組織不得不改變已有和管理模式、人員結構及雇用關系，這些變化會增加原有心理契約被違背的可能性。另外，變動的環(huán)境也增加了員工對組織產(chǎn)生誤解的可能性。在此條件下，應有專門的溝通渠道，對員工進行解釋和說明，減緩員工的情緒體驗，減少員工在心理契約被違背后，不利于組織的后續(xù)行為。
　　
最后，需要強調(diào)的是，在組織環(huán)境中，除了員工與組織之間的心理契約之外，作為人力資源管理者，還有一些心理契約同樣值得研究，如團隊成員之間的心理契約，員工與新同伴，員工與客戶之間的心理契約等。

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