激勵(lì)為何不奏效?

 作者:未知    352

激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分,也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。所謂激勵(lì),就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律,運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段,采取多種有效的方式方法,最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在眾多的激勵(lì)理論中,美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論對(duì)企業(yè)激發(fā)員工工作熱情,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。

員工的需要不僅有層次性,而且還具有遞升性、主導(dǎo)性、差異性和例外性。管理者只有考慮到這些問題,才能做好激勵(lì)管理工作,否則,實(shí)施再多的激勵(lì)也不會(huì)奏效。

減輕工作難度≠激勵(lì)員工

管理大師德魯克說,現(xiàn)在的員工是知識(shí)員工,他們對(duì)個(gè)人成就和個(gè)人責(zé)任更感興趣—也就是說必須把他們放在適合的崗位上。畢竟,他們希望獲得尊敬與信任,不是為自己而是為了自己的知識(shí)領(lǐng)域。在這一方面,他們比傳統(tǒng)的員工向前邁進(jìn)了好幾大步,后者通常期待別人告訴他們做什么,更希望參與。知識(shí)工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定。

H公司為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,曾由管理部門負(fù)責(zé)對(duì)其生產(chǎn)車間實(shí)施過一次工廠再造改革計(jì)劃,對(duì)電器生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。

改革后,生產(chǎn)車間使用了一些新的設(shè)備,這樣工人可以在同樣的時(shí)間里生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但有些工人則把它看做是讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù),但要求操作時(shí)精神要高度集中,以免發(fā)生失誤。而且現(xiàn)在每天生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品需要的工人只是原來的一半。

為了讓工人們保持良好的工作狀態(tài),公司實(shí)施了由原來兩班工作制改為現(xiàn)在的三班工作制,并將一部分員工送出去培訓(xùn)。沒想到,新的生產(chǎn)管理方案才實(shí)施不到一周,生產(chǎn)效率就快速回落,新設(shè)備根本起不到作用。

原來有些工人開始對(duì)公司產(chǎn)生不滿,而且工人的不滿人數(shù)逐漸增加,從十幾個(gè)增加到幾十個(gè),甚至上百個(gè)。有的工人認(rèn)為公司不關(guān)心他們的需求、情感等問題,認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃,取消加班時(shí)間,隨意通知他們停工,這是公司想減少他們的收入,工人們不知如何與公司合作。

而且,他們還認(rèn)為管理部門對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見不重視。

有些工人則認(rèn)為,新的工作方式雖然比原來容易,但這可能使公司將不需要這么多工人工作了。因此可能會(huì)裁掉一些老員工,只留下那些年輕能干的人員。公司想通過自動(dòng)化操作來代替工人的手工制作。最后竟有部分工人認(rèn)為,既然公司想裁員,還不如現(xiàn)在就停工。于是有兩個(gè)車間的工人舉行了一次罷工,企業(yè)損失近500萬元人民幣。

此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事,因?yàn)楣と说」?,許多產(chǎn)品沒有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠,出現(xiàn)了大量的質(zhì)量問題。

當(dāng)時(shí)公司認(rèn)為,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通,缺乏必要的交往。

因此,公司又全面實(shí)施了“交流計(jì)劃”,每天用5分鐘在工廠廣播與公司、工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況,使工人對(duì)公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄。

同時(shí),通過消息公報(bào),把所有相關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人,并在布告欄張貼,包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。

一些工人又說,這是公司在加強(qiáng)對(duì)工人的管理,而且公司正在用新的設(shè)備與新的工作方式來淘汰他們。

當(dāng)時(shí)正是銷售旺季到來之時(shí),為了不影響公司業(yè)績(jī),管理層商量后,沒有找到安撫工人的辦法,只好恢復(fù)了原來的生產(chǎn)方式,把送出培訓(xùn)的工人全部都叫回來上班,讓幾百萬元的新設(shè)備躺在車間里無所事事。

從這個(gè)案例中,我們發(fā)現(xiàn)從管理層來講,他們改變員工上下班時(shí)間的初衷是讓員工有更多的自由時(shí)間。管理層想當(dāng)然地認(rèn)為減輕員工的工作難度和壓力,給他們更多的自由時(shí)間就是對(duì)員工的一種激勵(lì),但效果卻適得其反。

施壓、恐嚇≠激勵(lì)員工

有些企業(yè)通過正面的手段無法對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果,他們會(huì)通過給員工施加壓力,甚至用恐嚇的方式來對(duì)待員工,希望以此來激勵(lì)員工努力工作。但這種做法是不適合人性化管理的,也不可能產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。

一個(gè)公司的產(chǎn)品在某商場(chǎng)中的銷量一直都不好,不管派誰來管理這個(gè)商場(chǎng)的專柜,都沒有起色。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在這里卻賣得不錯(cuò)。

公司的銷售總監(jiān)陳對(duì)此感到非常困惑。因?yàn)樗麄児镜漠a(chǎn)品質(zhì)量一直很好,很穩(wěn)定,而且不管是公司品牌還是售后服務(wù)都不比別人差,終端形象甚至做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還好,終端生動(dòng)化也不錯(cuò)。

陳經(jīng)過連續(xù)三天的實(shí)地觀察,陳發(fā)現(xiàn)了一些令人吃驚的事情:公司里派駐這個(gè)商場(chǎng)的兩個(gè)促銷員工作都很努力,但結(jié)果卻總是令人失望—在顧客與促銷員交流之后,顧客卻買走了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。陳認(rèn)為公司應(yīng)該立即召開一個(gè)促銷會(huì)議,整頓一下促銷隊(duì)伍。

會(huì)議上,陳向員工們闡述了公司的人才政策,即“培育、指導(dǎo)、培養(yǎng)、淘汰”的八字方針。具體來講就是培育高績(jī)效員工,指導(dǎo)成績(jī)一般的員工,培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度和向心力,業(yè)績(jī)不好又沒有忠誠(chéng)度和向心力的不可救藥者公司會(huì)進(jìn)行淘汰。

接著,陳又說:“不要以為過去有好的成績(jī)就可能代表現(xiàn)在和未來。即使你曾經(jīng)有過令人羨慕的榮耀,那只能說明過去,并不能代表現(xiàn)在和未來。如果你不能繼續(xù)做出業(yè)績(jī),到哪里都不會(huì)受到歡迎。在這個(gè)世界上,有四種員工,第一種是投入工作且有能力的;第二種是投入工作但無能力的;第三種是不投入工作但有能力的;第四種是不投入工作且無能力的。第四種員工我們公司里沒有,但第三種員工,我們?cè)谧木陀?,到底誰是這種員工你們自己心里知道。我希望是第三種類型員工的人,要好好反省一下自己,努力成為深受公司歡迎的第一種類員工。”

促銷員會(huì)議結(jié)束后,這位銷售總監(jiān)陳認(rèn)為他已經(jīng)完成一件很重要的事情。沒想到的是,在一周之內(nèi),卻有五個(gè)優(yōu)秀促銷人員相繼辭職,都到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里服務(wù),而且薪水和原來的一樣。

這是很多公司慣用的手法,當(dāng)看到業(yè)務(wù)下滑時(shí),就會(huì)把問題都?xì)w結(jié)為員工的不努力,不專心。有些管理者在不了解實(shí)情的情況下,還懷疑員工吃里爬外。因此,他們?cè)噲D通過施壓的方式來激勵(lì)員工,但結(jié)果又往往不如人意,甚至適得其反。

這個(gè)案例與前述H公司工廠改革的案例一樣,都在“信任”上犯了錯(cuò)誤。因?yàn)椴恍湃?,公司的銷售總監(jiān)陳召開了促銷員會(huì)議,但結(jié)果卻適得其反,沒想到促銷員會(huì)議變成了員工離職的導(dǎo)火索,當(dāng)然其中可能還有一些平時(shí)公司沒注意到的問題。由此我們看出,如果管理者不檢討企業(yè)自身,而是通過施壓、恐嚇的方式來“激勵(lì)”員工,其苦果只能讓管理者自己吃了。
 為何不 奏效 何不 激勵(lì) 為何

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