會(huì)議中，創(chuàng)新派的丁經(jīng)理，與守成派的劉經(jīng)理，明顯地意見不相同，各有支持的聲音，辯論激烈。爭執(zhí)不下時(shí)，也有一些人瞄望羅副總，看看他的反應(yīng)為何。果然，開口時(shí)不出大伙兒所料：“改變是一定要的啦，不過，既然還有很多不確定的因素在，一動(dòng)不如一靜，劉經(jīng)理處處為公司著想，思維縝密。我同意從長計(jì)議來得恰當(dāng)些。丁經(jīng)理的提案是有別于以往，但可行性還值得商榷。”丁經(jīng)理這次可按耐不住了，把累積好多好久的情緒，一下沖口而出：“羅副總您這也太明顯的偏袒了吧?!沒有一次……”

哪出了問題?

人和人的相處，難免有各人喜好的問題存在。不妨稍微思考二個(gè)問題：你認(rèn)為你和哪一些特質(zhì)的人工作或溝通較有效率?相反地，和哪些較沒效率?當(dāng)你選了某些特質(zhì)，也就舍棄了某些特質(zhì)。選的那些，我們稱為“個(gè)人喜好”(Preference)，但同時(shí)也顯示了該人的“自我偏見(Prejudice)!這常常是一體的兩面。只是人們常看一面，看不到另外一面。要問是否偏心?偏心的人像喝醉的人常說：我沒有!倒是較不偏心的人，會(huì)詢問他人或提醒自己：我有偏頗嗎?

如何快速或暫時(shí)解決問題?

盡管問題可能出在羅副總本身，但暫時(shí)解決是邀請(qǐng)這兩位同仁誠懇的面對(duì)面溝通一下。當(dāng)然對(duì)于二者要如此溝通，剛開始難免有些尷尬，及防衛(wèi)心理的出現(xiàn)，但如沒有這誠懇的第一次，前面的情境仍然會(huì)出現(xiàn)。我們常說就事論事，溝通時(shí)只討論問題，別論人或情緒，在此，筆者反而建議先談一下彼此對(duì)爭執(zhí)現(xiàn)象的看法及解讀(the perception Ofwhat happened)，找出彼此感到錯(cuò)愕的是什么，以及對(duì)對(duì)方的期待，了解“結(jié)”在哪里，先設(shè)法化“結(jié)’，再討論問題!因?yàn)橥Y(jié)在，問題會(huì)在結(jié)上，繼續(xù)累積,結(jié)未化開，問題愈繞愈大!

長期解決之道

1、主管人員的自我省思(Awareness andlnsight)：喜好(favoritism)是無形中日積月累的，
喜好會(huì)變偏好。其實(shí)偏好難免，只是愈在上位的，一旦有偏好，影響愈大。正向的當(dāng)然好，萬一是
負(fù)向的話，后果可想而知。此時(shí)，省思成為最佳的矯正儀。問問自己：我支持某人是因?yàn)樗?ldquo;對(duì)”。還是我想“讓他對(duì)”?若是后者，其實(shí)．他怎么說．怎么對(duì)!因?yàn)槟阍谄凰?

2、員工、工作及結(jié)果的聯(lián)結(jié)度檢核：減少對(duì)人主觀的偏袒，就得增加對(duì)事情客觀的分析，對(duì)績效
或結(jié)果的評(píng)估，再聯(lián)結(jié)回到是誰在負(fù)責(zé)的；亦即不由人出發(fā)，去看他的結(jié)果，而由結(jié)果回去論功行賞。“不以言-單人，不以人廢言。”不固化，不命定，不偏頗。

3、團(tuán)隊(duì)建立與溝通：最好的團(tuán)隊(duì)，是擁有多元特質(zhì)的，是允許各種聲音的。影響團(tuán)隊(duì)建立的大敵，不外是：太過個(gè)人化，或各個(gè)人有自己的“擔(dān)憂”，F(xiàn)ear)。憂心被排擠，被冷化，因此需要靠山，或向次級(jí)團(tuán)體靠攏。偏頗自然出現(xiàn)。偏心的主管，其實(shí)往往是自己也沒有安全感，需要有“自己人”來彰顯自己的重要性，以及鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

組織內(nèi)部的問題，其實(shí)無撇步、無速成，唯一有效的還是：“溝通、溝通、再溝通”，到相互了解及信任。了解與信任才是偏心的克星。

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