百安居:企業(yè)發(fā)展與四大名著

 作者:羅敏    32


“百安居的歷史上沒有淮海戰(zhàn)役。我可以宣布,收購歐倍德絕不是百安居在中國收購的結(jié)束。在不久的將來,我們還可能進(jìn)行新的收購。收購和兼并是我們實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的一個(gè)方法?!?/p>


盡管一再強(qiáng)調(diào)寫作《金領(lǐng)》“絕不是少年得志后自信心極度膨脹的產(chǎn)物”,衛(wèi)哲咄咄逼人的語勢和邏輯嚴(yán)密的話語,還是讓人察覺到了一個(gè)年少得志者才有的自信與睿智。


24歲擔(dān)任萬國證券管理總部副總經(jīng)理;28歲擔(dān)任東方證券投資銀行總部董事總經(jīng)理,成為中國七大證券公司中最年輕的投行總經(jīng)理;31歲擔(dān)任百安居(中國區(qū))總裁,成為世界500強(qiáng)最年輕的中國總裁。衛(wèi)哲的每一步,身后都是無數(shù)人艷羨和驚奇的目光。


2005年4月27日,百安居中國收購其在中國建材零售業(yè)最大的對手——世界第四、歐洲第二的歐倍德公司全部在華業(yè)務(wù)。從衛(wèi)哲進(jìn)入百安居的1家分店到今天的43家分店,衛(wèi)哲的理念帶領(lǐng)百安居逐步成長為中國第一的建材零售超市。


衛(wèi)哲說,收購歐倍德使《金領(lǐng)》一書的問世推遲了6個(gè)月。10月11日,衛(wèi)哲參加了《金領(lǐng)》一書在上海的新書發(fā)布會,并接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》專訪。


“成功沒有捷徑,只有怎么抄小路”


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:《金領(lǐng)》一書的英文副標(biāo)題是“職業(yè)道路的成功捷徑”。而在許多人看來,你的成功也似乎走了捷徑。你認(rèn)為在職業(yè)發(fā)展中真的有捷徑嗎?


衛(wèi)哲:沒有捷徑,只有怎么抄小路,或者說,怎么在這條道路上走得更快一些。


我正式畢業(yè)是1993年6月,很巧,接任百安居中國區(qū)總裁是2002年6月,正好相隔10年。從時(shí)間上看,確實(shí)比較短。但從小秘書到一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人、一個(gè)總部的負(fù)責(zé)人、一條業(yè)務(wù)線的分管副總裁、執(zhí)行總裁,一直到總裁,我沒有跳過一個(gè)崗位。同時(shí),我在工作期間做了很多其他事,讀MBA、EMBA都沒有耽擱我的事業(yè)進(jìn)程。三步并作兩步走,我用了10年時(shí)間,走過了別人15到16年才能走完的路。


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:能告訴讀者“三步并作兩部走”的技巧嗎?衛(wèi)哲:第一個(gè)方法,當(dāng)然是很辛苦地走。別人一天走8個(gè)小時(shí),你能否一天走15個(gè)小時(shí)?我也是老老實(shí)實(shí)一步一步走來的,但我保持每天比別人多走幾步。


其次,“吃著碗里的,看著鍋里的”很重要。碗永遠(yuǎn)代表你的本職崗位。鍋所指比較寬泛,既可以指你在公司內(nèi)存在的其他機(jī)會,也可以指在你的行業(yè)內(nèi),甚至其他新興行業(yè)、整個(gè)國家以及全球的機(jī)會。根據(jù)時(shí)間不同,鍋的尺寸要有變化。


把自己碗里的東西吃完、吃好很重要。我在每個(gè)崗位逗留時(shí)間都很短,這意味著把每碗飯都消化得很好?!俺灾肜铩钡姆椒ê芏啵缥以诔缘臅r(shí)候,還不斷分給別人吃。許多奮斗中的職業(yè)白領(lǐng)們想不通,只愿意牢牢地守住自己碗里的東西。但反過來想想,人的時(shí)間、能力都是有限的,沒有空碗騰出來,就永遠(yuǎn)沒有危機(jī)感去盛下一碗飯。


看“鍋”也很講究。企業(yè)發(fā)展良好、欣欣向榮的時(shí)候,要懂得看企業(yè)的鍋里有什么值得去做的。當(dāng)企業(yè)本身的發(fā)展遇到阻礙,就要去看看企業(yè)以外更大的鍋。有兩年,我離開中國去英國學(xué)習(xí),是由于我感到我缺一些東西,在中國整個(gè)鍋里都找不到,但在世界的大鍋里可以找到。于是我就利用最短的時(shí)間又去盛了一碗飯,有這碗墊底,又看到了更大的鍋。


鍋、碗的理論想想不難,難就難在人往往是有惰性的,缺少危機(jī)感。


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:這是否就是您所說的上層和下屬共同成長的藝術(shù)?


衛(wèi)哲:對。對你的下屬來說,你的碗就是他們的鍋,他們也要有積極性來分你碗里的、也就是他們鍋里的東西。你要幫助下屬保質(zhì)、保量、按時(shí)吃完吃好,這就牽涉到你對下屬的授權(quán)和培養(yǎng)。


從《水滸傳》到《西游記》


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:你曾將企業(yè)發(fā)展的4個(gè)階段比喻為《水滸傳》、《三國演義》、《紅樓夢》和《西游記》“四大名著”,能具體解釋一下嗎?


衛(wèi)哲:這是偶然蹦出的一個(gè)靈感,后來越想越覺得有道理。這次國慶長假,我第一次向阿里巴巴總裁馬云介紹這個(gè)想法,他聽得也頭頭是道。


我認(rèn)為在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)和百安居最初進(jìn)入中國的時(shí)候,都是唱《水滸傳》的?!端疂G傳》的精神核心就是“造反有理”,就是顛覆。對于一個(gè)新興企業(yè),循規(guī)蹈矩就意味著永遠(yuǎn)不會分到一片屬于你的蛋糕。水滸一百零八將,每個(gè)人上山的理由都不一樣,但歸納起來說,都反了原來的傳統(tǒng),或者說反了它液態(tài)的常規(guī)。


很多企業(yè)的失敗在于,它們過早陷入《紅樓夢》,永遠(yuǎn)沒有反叛精神。


在行業(yè)中形成一定規(guī)模后,一個(gè)企業(yè)肯定會面臨主要競爭對手。這時(shí)就進(jìn)入第二階段:群雄并起的階段。今年三四月份,當(dāng)我第一次談起這個(gè)理論時(shí),百安居中國好像處于三國階段。三國階段的特征是“聯(lián)吳抗曹”,行業(yè)內(nèi)既有聯(lián)盟,也有競爭對手。在這期間,公司要努力保持天時(shí)、地利、人和。


當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)至少半壁江山的時(shí)候,《紅樓夢》值得一讀。這時(shí)候,企業(yè)內(nèi)部具有相當(dāng)大的規(guī)模,如何形成它的“官僚”體系,如何讓官僚體系不制約它的發(fā)展,《紅樓夢》既提供了很多正面的例子,也有很多可借鑒的地方。百安居現(xiàn)在處于后三國階段。讀讀《紅樓夢》也很好。


第四階段就是《西游記》。凡間已無事可做,企業(yè)和企業(yè)家都進(jìn)入了一個(gè)取經(jīng)、傳經(jīng)的階段。對一個(gè)企業(yè)來說,什么時(shí)候你已經(jīng)一統(tǒng)天下,進(jìn)入海外,就進(jìn)入西游記階段了?!段饔斡洝防铮謺行碌姆磁?。


“作為總裁必須懂得平衡和妥協(xié)”


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:副總裁和總裁之間的跨越是帶有跳躍性意義的。在你看來,總裁和副總裁所需要的素質(zhì)有什么本質(zhì)上的區(qū)別嗎?


衛(wèi)哲:前幾個(gè)階段都是在有效的計(jì)劃下可控制的,雖然時(shí)間略有長短,對于絕大部分人來說是可能實(shí)現(xiàn)的。從副總裁到總裁這一步,很多人一輩子跨不過去,很多人一跨過去就失敗了。


總裁與其他職位的不同在于兩個(gè)方面。


就對擔(dān)任這一崗位的人的要求來說,總裁需要自我激勵(lì)和自我約束。


就崗位性質(zhì)而言,作為總裁必須懂得平衡和妥協(xié)。此外,他必須作為公司形象的代言人出現(xiàn)。我一直認(rèn)為總裁職能就像3個(gè)國家領(lǐng)導(dǎo)崗位職能的綜合:國家主席、總理和人大委員長。很多總裁喜歡做國家元首拋頭露面,也有一些人愛當(dāng)總理。但人們常常忽視人大委員長的立法職能??偛靡矐?yīng)該是公司立法和流程改動的負(fù)責(zé)人。這三個(gè)職能以及平衡的職能,決定了總裁和副總裁的重大區(qū)別。


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:回顧你的職業(yè)經(jīng)歷,你在各個(gè)階段完善了哪些素質(zhì)?你是否有意識地到各個(gè)崗位上補(bǔ)充自己所缺乏的一部分素質(zhì)?


衛(wèi)哲:對。任何職業(yè)經(jīng)理人都需要完善自己的三種能力:一,專業(yè)技術(shù);二,管理能力;三,一定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。


技術(shù)、管理和社會網(wǎng)絡(luò)的積累不是一次性完成的。在任何一個(gè)職位上,都有相應(yīng)的3個(gè)方面能力的提高。我在書里提到:“學(xué)習(xí)和充電不是一次性的。”你要向上發(fā)展,就要衡量各方面有什么欠缺,缺什么補(bǔ)什么。


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:你自己提到,在你身上創(chuàng)業(yè)者和管理者的比例是1:9,而你也說過,百安居中國其實(shí)還在創(chuàng)業(yè)階段,你在總裁職位上是如何平衡這兩者的?


衛(wèi)哲:這個(gè)比例也是與時(shí)俱進(jìn)、不斷變化的。寫完這本書的時(shí)候,有人來問這個(gè)問題,那時(shí)我覺得兩者的比例是1:9,如果他早3年來問,可能就是3:7。當(dāng)百安居還處在水滸階段的時(shí)候,這一比例很可能是3:7甚至4:6,到了三國或后三國階段,變成了9:1,這個(gè)比例可能還會變。當(dāng)一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生新的變動,我們又要增加血液中創(chuàng)業(yè)的成分。我希望我們的副總裁和區(qū)域總經(jīng)理們身上創(chuàng)業(yè)的比例比1:9再高一點(diǎn)。


“收購歐倍德絕不是百安居在中國發(fā)展的終點(diǎn)”


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:你曾談及外企“狼”與本土“羊”的問題。歐倍德在中國的失敗,是否說明如果外企“狼”不能很好地完成本土化,也會變成任人宰割的“羊”?


衛(wèi)哲:前天晚上看到一條新聞。一公一母兩頭獅子,人們?yōu)榱伺囵B(yǎng)它們的野性,放一頭牛進(jìn)去給它們吃。結(jié)果是:一頭牛打敗了兩頭獅子。所以,狼有它的本性,也有它的習(xí)性。外國零售企業(yè)的本質(zhì)是狼,當(dāng)它在中國失去了狼性,不見得斗得過羊。


什么是狼性?為什么有些外資企業(yè)進(jìn)入中國后就沒有狼性了呢?百安居在英國絕對是狼,但已經(jīng)沒有不安分的羊讓它撕咬了。歐倍德在德國的情況也是一樣。狼獨(dú)霸天下太久,不見得能把狼性帶到中國來。百安居進(jìn)入中國的時(shí)候,如果它帶著《紅樓夢》讀,就會變成一匹沒有狼性的狼。我們帶著水滸精神來,就是一頭能撲倒羊,甚至能撲倒其他沒有狼性的狼的動物。


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:你是怎么培養(yǎng)百安居中國的狼性的呢?


衛(wèi)哲:狼性來自于哪里?企業(yè)的狼性在于危機(jī)感。我們給員工管理層灌輸?shù)挠^念是:在中國,百安居有很大的危機(jī),如果我們做得不好,股東撤資,那么,百安居品牌無法在中國樹立起來,對每一個(gè)在百安居中國工作的職業(yè)經(jīng)理人來說,都是一個(gè)失敗。


到今天為止我們還要有這種危機(jī)感?,F(xiàn)在百安居在中國有43個(gè)店,我就告訴他們,我們的43個(gè)店只占2%的市場份額,屬于半饑餓狀態(tài),還有98%的市場等待我們?nèi)ラ_拓。


很多500強(qiáng)到中國就有500強(qiáng)的譜,而我們宣傳更多的是,百安居在中國是張白紙。仍有許多百安居分店在當(dāng)?shù)夭皇堑谝唬@就意味著失敗,意味著有被別的動物吃掉的可能性。


《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》:百安居收購歐倍德后,百安居這匹狼,是否會把目標(biāo)繼續(xù)瞄準(zhǔn)其他“羊”?


衛(wèi)哲:今年4月27日確實(shí)是個(gè)關(guān)鍵的日子,但我一直認(rèn)為,百安居的歷史上沒有淮海戰(zhàn)役。如果4月27日百安居沒有收購歐倍德,那么某年某月某日百安居必將收購另一家公司。這是一個(gè)必然的結(jié)果,是我們發(fā)展、成熟到一定階段的必然結(jié)果。


我還可以宣布,收購歐倍德絕不是百安居在中國收購的結(jié)束。在不久的將來,我們還可能進(jìn)行新的收購。收購和兼并是我們實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的一個(gè)方法。


人物簡介


衛(wèi)哲1970年生于上海。1993年畢業(yè)于上海外國語大學(xué),進(jìn)入上海萬國證券公司。歷任萬國證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理,“普華永道”(PWC)高級經(jīng)理,東方證券投資銀行總部總經(jīng)理。2000年出任百安居(中國區(qū))執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年出任百安居(中國區(qū))總裁至今,帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在5年中發(fā)展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。

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