美國密執(zhí)教授，著名的組織行為學者卡爾·韋克曾講述過一個絕妙的實驗：

如果你把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？

你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅不到2分鐘之內(nèi)，穿過另一端瓶頸逃逸一空——事實上，正是由于蜜蜂喜愛光亮，由于它們的智力，蜜蜂才死亡了。

蜜蜂認為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復著這種合乎邏輯的行為。對蜜蜂來說，玻璃是一種超越自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的“大氣層”；而它們的智力越高，這種奇怪障礙就越顯得無法接受和不可理解。

那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單的總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個出口，并因此獲得自由和新生。

企業(yè)為何要以變應(yīng)變

現(xiàn)在，幾乎所有人都有一種萬物恒變的錯覺，世界上的變化好像一天比一天快。在一個十分熟悉的循環(huán)中，以前是企業(yè)發(fā)展支柱的東西方，現(xiàn)在卻變成了發(fā)展的障礙；過去曾是了如指掌的情況，現(xiàn)在卻完全變成了可怕的未知數(shù)。面對這種情況，企業(yè)管理者必須學會適當改變企業(yè)運行軌道，用富有創(chuàng)造性的變化，力保企業(yè)長久生存。因此，大凡成功的管理實踐，總是與應(yīng)變息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，甚至可以歸納兩個字：變化。

韋克在總結(jié)蜜蜂和蒼蠅的不同命運時說：“實驗、堅持不懈、迂回前進、混亂和隨機應(yīng)變，所有這些都有助于企業(yè)管理者應(yīng)會變化?！倍蚱平┗?，無拘無束，保持寬松開放、生氣勃勃的環(huán)境，則是所有出色管理的真諦。

被稱作：“世界上最負盛名的設(shè)計公司”的IDEO公司創(chuàng)始人托馬斯·凱利曾直言：“IDEO是一個活生生的工作實驗室，永遠處在實驗狀態(tài)中，在我們的項目、我們的工作環(huán)境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的想法?！?/p>

更深層地理解托馬斯這番話語，不難窺出這樣一個事實：求新求變的創(chuàng)造力，永遠是一個企業(yè)發(fā)展的“靈魂”，是企業(yè)撬動市場的永恒“支點”。

企業(yè)怎樣以變應(yīng)變

在實踐中，越來越多的企業(yè)管理者深刻體會到變化的必然性是創(chuàng)造力的動力。若要求員工遵循規(guī)則做事，雖然會使員工錯誤率大大下降，提高管理效率，但卻會扼殺員工的創(chuàng)造力，企業(yè)生命也將會隨之終結(jié)。

不難看出，這里所說的規(guī)則，也主是瓶中蜜蜂所堅守的“邏輯”，而堅守的結(jié)局必是死亡。

企業(yè)要想躲過蜜蜂的命運，惟一的出路只能依賴于企業(yè)中敢于并能夠進行創(chuàng)造性破壞的人才。對他們的創(chuàng)造“新”的欲望，以光速般的速度擴展到企業(yè)的每個角落。通過“新”的欲望帶領(lǐng)企業(yè)突破、破壞經(jīng)濟循環(huán)慣性軌道，把握市場革新主動權(quán)，使企業(yè)在應(yīng)變能力的支撐下走在時代前沿。

信息時代似乎很少有人能夠準確地預(yù)見未來。它的發(fā)展腳步太快，置身高科技市場的企業(yè)哪怕只預(yù)測幾個月后的技術(shù)趨勢，都是一件浪費時間的徙勞之舉。而且這些錯誤常常發(fā)生在一些最具智慧的人身上，包括一些著名大公司的領(lǐng)導者、“諾貝爾獎”的獲得者，以及像日本這樣的國家（它在20世紀70年代預(yù)言“人工智能”將會主宰天下，并且傾舉國之力于這個領(lǐng)域，結(jié)果證明這個預(yù)言過高地估計了機器的能力）。這也正是很多人蜂擁在這條道路上左沖右撞而只有少數(shù)人能夠成功的原因。

因此，美國康柏高科技術(shù)公司在招聘人才的時候，非常注重人才的創(chuàng)造力，要求入選者必須具備較強的應(yīng)變能力。從而更傾向于選擇比較有沖勁的、喜愛冒險、樂于改變、善于從市場夾縫中尋求發(fā)展的人才?！叭绻粋€人才到一個地方來尋求穩(wěn)定，那么我們會認為這是很危險的。市場的變化很快，康柏需要員工創(chuàng)造性地完成工作。 一個墨守成規(guī)、食古不化的人才，哪怕他的專業(yè)能力再強，必將成為企業(yè)創(chuàng)造性發(fā)展的絆腳石。”

面對外界環(huán)境的變化指數(shù)日益加大的現(xiàn)狀，許多企業(yè)管理者迫切地想知道，如何才能使企業(yè)變得更富活力、更有創(chuàng)造性？

這個問題之所以如此急迫，就在于管理模糊性、管理不確定性，管理變革已成為當今企業(yè)管理者面臨的頭號任務(wù)。而管理 確定性已經(jīng)并將長期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”。比如，許多公司已停止印發(fā)組織構(gòu)圖，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。

對付不確定性最有效的辦法，就是企業(yè)管理者在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像實驗中的蒼蠅一樣。這就意味著，面對趨于復雜的市場，如果企業(yè)管理者想使之成功，必須擁有真正的智慧：隨機性的智慧，而不是教條式的智慧。

美國國際農(nóng)機公司是收割制造業(yè)的后起之秀。創(chuàng)始人西洛斯·梅考科根據(jù)大多數(shù)農(nóng)民沒有錢或沒有那么多現(xiàn)錢、買不起價格昂貴的農(nóng)業(yè)機械的情況，采取了“優(yōu)質(zhì)低價”和“分期付款”的措施，受到農(nóng)民的歡迎。

然而，梅考科對公司銷售量的增長速度仍不滿意。

還有沒有更好的推銷手段？這是梅考科又在考慮的問題。

他把這一想法同公司的其他幾位副手談了，但得到的都是否定回答：“這怎么可能？他們連分期付款的錢都拿不出來，我們總不能白送他們吧？”

梅考科覺得他們的結(jié)論下得太早、太悲觀，事在人為，總能找到解決的辦法。但他冥思苦想了多日，也只是一落千丈籌莫展，毫無良策。

這天，他從公司下班回家，路過一個廣場時看到一群孩子在做游戲，而且玩得非常帶勁。面對這些天真的孩子，梅考科不禁童心大發(fā)，停住腳步，饒有興趣地在一旁觀看起來。

這群孩子玩累了，都停下來休息。其中一個較大一點的小孩子從兜里掏出一個盒子，當眾打開，里面裝的是一包包奶糖。只見他拿出一包糖對其他孩子晃了晃說：“這一包有10塊糖，是我叔叔從紐約帶回來的，可甜了?！?/p>

說著，他取出一塊放在嘴里起勁地嚼了起來。其他孩子看他吃得津津有味，饞得口水直流。

“我一個人吃不了那么多，”那個大孩子好像摸透了他們的心理，裝模作樣地說：“可我又舍不得白送給你們。我看這樣吧，便宜一點賣給你們，一角錢一包，怎么樣？”

孩子們迫不及待地掏錢買糖，只有一個較小一點的孩子，哭喪著臉，眼巴巴地看著別人吃。

“你不想吃？”大孩子問。

“想吃，可我只有3分錢，能不能賣給我3塊糖？”

“我不零賣，你回家再要錢，不就可以吃到了？”

“可我爸爸、媽媽都上班去了，家里沒人。”

看著那個小孩噘著小嘴無可奈何的樣子，梅考科正想上前給他一角錢，就在這時，那個小孩卻從口袋里掏出一個小小的玩具，向那個大孩子提議：“我拿這個跟你換，怎么樣？”

那個大孩子攔過玩具看了看，便說：“行！”這樣，一筆小小的交易就做成了。

看到這里，梅考科高興得差點叫了出來，心頭的憂郁一下子煙消云散，一套新的推銷方法已在腦海中隨之形成了。農(nóng)民可以暫時不交錢，機器先拿回去用，等麥子收割后，再用麥子付款，這樣就可以使那些沒錢的農(nóng)民也能使用上公司的收割機。

梅考科還把這一辦法同分期付款結(jié)合起來，僅僅3年便大見成效。梅考斯的國際農(nóng)機公司的規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)量成倍地增長，而且他的確良產(chǎn)品還打入了國際市場，成為名副其實的“國際農(nóng)機公司”。

所以，企業(yè)管理者只要做一個有心人，處處留心，就會從身邊任何事物上獲得靈感，充分發(fā)揮自身隨機性的智慧，有效避免由于一味遵從經(jīng)驗而可能造成的無效追逐，也就是人們常說的“因以往的成功經(jīng)驗而導致的失敗?！?/p>

忽視應(yīng)變意味失敗

令人遺憾的是，仍有許多企業(yè)管理者沉迷于成功的經(jīng)驗，缺乏創(chuàng)新精神，固步自封，“一招鮮，吃遍天”，最終如瓶中蜜蜂陷入死地。

霍爾公司就是這方面一個很好的例子。它因時代需求而產(chǎn)生和壯大，但當時代變化之后，經(jīng)卻還堅守過去成功的教條，最終只好被關(guān)閉。

1940年，路易斯和哈羅德在美國的康涅狄格州開設(shè)了一家零售服裝商店。1946年被紡織業(yè)和代理業(yè)的巨商——聯(lián)合產(chǎn)銷公司購買，并將新商店命名為羅伯特·霍爾商店。由于戰(zhàn)后經(jīng)濟復蘇階段，人們希望能買到價格便宜的商品，羅伯特·霍爾公司適應(yīng)了這一需要并得到了迅速的發(fā)展。最初的50家商店大多數(shù)置于10層樓上，這樣的選址帶有廉價的形象。此外，在戰(zhàn)爭年代，不僅禁止建造新房屋而且商店的設(shè)備也非常缺乏。由于公司采用簡單的經(jīng)營方法，可以很快地開張新商店：不論什么時候或在什么地方，只要把掛滿衣服的衣架搬進去就行了。到1950年，公司已成為美國第二大服裝連鎖店，也是惟一一家以非傳統(tǒng)方式經(jīng)營的最主要的服裝連鎖店。

危機在20世紀70年代悄悄來到霍爾公司的面前。在60年代和70年代，服裝市場從保守型轉(zhuǎn)為隨便型。羅伯特·霍爾公司錯過了這一時機，它的服裝風格仍是保守型的。70年代的商業(yè)中心已轉(zhuǎn)到繁華的商業(yè)街。作為價格低，沒有裝飾的服裝連鎖商店，羅伯特·霍爾公司這一形象不再受歡迎。二戰(zhàn)后，人們崇尚儉樸，商店有其存在和發(fā)展的土壤，但到70年代，整個國家變得富裕了，對那些注重質(zhì)量和時髦的年輕人來說，霍爾公司的形象由于缺少合適的新址而受到阻礙。顧客喜歡在購物街購貨，因為這樣既舒適方便，又能購買各種商品。而羅伯特·霍爾公司仍強調(diào)它的獨立地理位置。顧客日益希望能夠賒購，競爭對手也正在提供這一業(yè)務(wù)，但羅斯沒有注意到那些不斷探索并取得成功的零售商所用的有效經(jīng)銷技術(shù)，固執(zhí)地反對這種做法。對那些賣不出去的商品，也沒有及時削價銷售，結(jié)果導致貨物大量積壓。

1975年，霍爾公司出現(xiàn)了2160萬美元的虧損，而1976年虧損達4180萬美元。最主要的原因還是商品賣不出去，滯銷品積壓過多。

長期成功帶來的驕傲自滿和不順應(yīng)時代發(fā)展的潮流最終導致了霍爾公司悲劇的發(fā)生：1977年霍爾公司被迫關(guān)閉。然而直到最后羅斯還非常固執(zhí)，不愿把坐落在城市非商業(yè)區(qū)的獨立商店遷往購物更集中的郊區(qū)商業(yè)街。頑固堅守曾經(jīng)給他帶來成功的經(jīng)驗，而最弱這些經(jīng)驗也拋棄了它。

由霍爾公司倒閉可見，無論企業(yè)處于什么階段，都要隨潮流而變，如果忘記了創(chuàng)造力開發(fā)，忘記了應(yīng)對不斷涌來的新潮流和新趨勢，始終抱著一個產(chǎn)品一種形象而高枕無憂，這個企業(yè)離滅亡也就沒有多長時間了。

同時不難理解，如果微軟今天一直還在吃DOS，INTEL一直還在吃286，IBM一直還在吃大型機，他們就會像霍爾公司那樣灰飛煙滅。有些時候，蕓蕓眾生全都看明白的事情，睿智者卻被蒙在鼓里。

以大名鼎鼎的比爾·蓋茨為例，也許是他在“個人計算機”時代的預(yù)見太精彩，造成了他對以往成功的過分偏愛，所以當大多數(shù)人都在談?wù)摗熬W(wǎng)絡(luò)時代”的時候，他卻在相當長的一段時間里對此嗤之以鼻。直到1995年的某一個時間，他才忽然意識到自己的遲鈍。他的與眾不同不是不犯錯誤，而是絕不打腫臉充胖子。他不認為自己永遠“英明”，當他發(fā)現(xiàn)自己錯了的時候，立即寫了一個電子郵件給麾下2萬多名員工。信的題目是《因特網(wǎng)在沖浪》，看上去是一個新時代的宣言。比爾·蓋茨在那里面說，網(wǎng)絡(luò)將要徹底改變我們的產(chǎn)品。他還命令他的員工，從明天早上開始，把他們計算機硬盤上所有軟件都刪掉，以便重新開始。那個早上微軟公司亂做一團，很多人都不高興，因為有很多非常賺錢的產(chǎn)品小組，就這樣解散了。成千上萬的工程師不得不跑到新的辦公室去上班。但是沒過多久，所有人都承認他是對的。

在市場瞬息萬變的今天，企業(yè)生存的環(huán)境隨時都可能從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可捉摸，企業(yè)中的“蜜蜂”們也隨時都會撞上無法理喻的“玻璃之墻”。這時節(jié)，企業(yè)管理者必須及時賦予這種變化合理性，從混亂中理出秩序，進行創(chuàng)造性破壞，從“破壞中求生存”，帶領(lǐng)企業(yè)走出危機。

當然，現(xiàn)代企業(yè)管理者在保持自己的神經(jīng)末稍敏感度，磨練員工求變、求差異的能力的同時，一定要明確地把握創(chuàng)造力的方向，以及企業(yè)在這個變化環(huán)境中的地位。

變化猶如大海上的波浪，從短期來看，這些波浪會造成動蕩和混亂，從長期看，那些潛流則要重要得多。管理者必須對創(chuàng)造力的方向事先進行評估，盡可能地了解到種種變通之道與替代方案，以增加對失敗的控制力。如果企業(yè)管理者只是盲目追隨外界環(huán)境的變化而變化，任由創(chuàng)造性的求變四處蔓延，那么，企業(yè)獲得的“創(chuàng)造力”終究只是一種“無能的力量?！?/p>

企業(yè)管理者只要做一個有心人，處處留心，就會從身邊任何事物上獲得靈感，充分發(fā)揮自身隨機性的智慧，有效避免由于一味遵從經(jīng)驗而可能造成的無效追逐，也就是人們常說的“因以往的成功經(jīng)驗而導致的失敗?！?/strong>

 企業(yè)管理者,不要,成為,智力,扼殺

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