“大變”才能“活人”

 作者:堯舜安    41

管理不確定性已經(jīng)并將長期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”。比如,許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖,因為它幾乎剛剛出來就會變得過時


美國密執(zhí)安大學(xué)教授,著名的組織行為學(xué)者卡爾•韋克曾講述過一個絕妙的實驗: 如果你把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中,然后將瓶子平放,讓瓶底朝著窗戶,會發(fā)生什么情況? 你會看到,蜜蜂不停地想在瓶底找到出口,一直到它們力竭倒斃或餓死;而蒼蠅不到2分鐘之內(nèi),穿過另一端瓶頸逃逸一空——事實上,正是由于蜜蜂喜愛光亮,由于它們的智力,蜜蜂才死亡了。 蜜蜂認(rèn)為,囚室的出口必然在光線最明亮的地方,它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行為。對蜜蜂來說,玻璃是一種超越自然的神秘之物,它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的“大氣層”;而它們的智力越高,這種奇怪障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意,全然不顧亮光的吸引,四下亂飛,結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運氣;這些頭腦簡單的總是在智者消亡的地方順利得救。因此,蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個出口,并因此獲得自由和新生。 在實踐中,越來越多的企業(yè)管理者深刻體會到變化的必然性是創(chuàng)造力的動力。若要求員工遵循規(guī)則做事,雖然會使員工錯誤率大大下降,提高管理效率,但卻會扼殺員工的創(chuàng)造力,企業(yè)生命也將會隨之終結(jié)。 不難看出,這里所說的規(guī)則,也主要是瓶中蜜蜂所堅守的“邏輯”,而堅守的結(jié)局必是死亡。 企業(yè)要想躲過蜜蜂的命運,惟一的出路只能依賴于企業(yè)中敢于并能夠進行創(chuàng)造性破壞的人才。對他們的創(chuàng)造“新”的欲望,以光速般的速度擴展到企業(yè)的每個角落。通過“新”的欲望帶領(lǐng)企業(yè)突破、破壞經(jīng)濟循環(huán)慣性軌道,把握市場革新主動權(quán),使企業(yè)在應(yīng)變能力的支撐下走在時代前沿?!∑髽I(yè)怎樣以變應(yīng)變 對付不確定性最有效的辦法,就是企業(yè)管理者在瞬變時刻賦予事物以合理性,就像實驗中的蒼蠅一樣。這就意味著,面對趨于復(fù)雜的市場,如果企業(yè)管理者想使之成功,必須擁有真正的智慧:隨機性的智慧,而不是教條式的智慧。 美國國際農(nóng)機公司是收割制造業(yè)的后起之秀。創(chuàng)始人西洛斯•梅考科根據(jù)大多數(shù)農(nóng)民沒有錢或沒有那么多現(xiàn)錢、買不起價格昂貴的農(nóng)業(yè)機械的情況,采取了“優(yōu)質(zhì)低價”和“分期付款”的措施,受到農(nóng)民的歡迎。 然而,梅考科對公司銷售量的增長速度仍不滿意。 還有沒有更好的推銷手段?這是梅考科又在考慮的問題。 他把這一想法同公司的其他幾位副手談了,但得到的都是否定回答:“這怎么可能?他們連分期付款的錢都拿不出來,我們總不能白送他們吧?” 梅考科覺得他們的結(jié)論下得太早、太悲觀,事在人為,總能找到解決的辦法。但他冥思苦想了多日,也只是一籌莫展,毫無良策。 這天,他從公司下班回家,路過一個廣場時看到一群孩子在做游戲,而且玩得非常帶勁。面對這些天真的孩子,梅考科不禁童心大發(fā),停住腳步,饒有興趣地在一旁觀看起來。 這群孩子玩累了,都停下來休息。其中一個較大一點的小孩子從兜里掏出一個盒子,當(dāng)眾打開,里面裝的是一包包奶糖。只見他拿出一包糖對其他孩子晃了晃說:“這一包有10塊糖,是我叔叔從紐約帶回來的,可甜了。” 說著,他取出一塊放在嘴里起勁地嚼了起來。其他孩子看他吃得津津有味,饞得口水直流。 “我一個人吃不了那么多,”那個大孩子好像摸透了他們的心理,裝模作樣地說:“可我又舍不得白送給你們。我看這樣吧,便宜一點賣給你們,一角錢一包,怎么樣?” 孩子們迫不及待地掏錢買糖,只有一個較小一點的孩子,哭喪著臉,眼巴巴地看著別人吃。 “你不想吃?”大孩子問。 “想吃,可我只有3分錢,能不能賣給我3塊糖?” “我不零賣,你回家再要錢,不就可以吃到了?” “可我爸爸、媽媽都上班去了,家里沒人?!?看著那個小孩噘著小嘴無可奈何的樣子,梅考科正想上前給他一角錢,就在這時,那個小孩卻從口袋里掏出一個小小的玩具,向那個大孩子提議:“我拿這個跟你換,怎么樣?” 那個大孩子抓過玩具看了看,便說:“行!”這樣,一筆小小的交易就做成了。 看到這里,梅考科高興得差點叫了出來,心頭的憂郁一下子煙消云散,一套新的推銷方法已在腦海中隨之形成了。農(nóng)民可以暫時不交錢,機器先拿回去用,等麥子收割后,再用麥子付款,這樣就可以使那些沒錢的農(nóng)民也能使用上公司的收割機。 梅考科還把這一辦法同分期付款結(jié)合起來,僅僅3年便大見成效。梅考斯的國際農(nóng)機公司的規(guī)模迅速擴大,產(chǎn)量成倍地增長,而且他的產(chǎn)品還打入了國際市場,成為名副其實的“國際農(nóng)機公司”。 所以,企業(yè)管理者只要做一個有心人,處處留心,就會從身邊任何事物上獲得靈感,充分發(fā)揮自身隨機性的智慧,有效避免由于一味遵從經(jīng)驗而可能造成的無效追逐,也就是人們常說的“因以往的成功經(jīng)驗而導(dǎo)致的失敗?!薄『鲆晳?yīng)變意味失敗 令人遺憾的是,仍有許多企業(yè)管理者沉迷于成功的經(jīng)驗,缺乏創(chuàng)新精神,固步自封,“一招鮮,吃遍天”,最終如瓶中蜜蜂陷入死地。 如果微軟今天一直還在吃DOS,INTEL一直還在吃286,IBM一直還在吃大型機,他們就會像霍爾公司那樣灰飛煙滅。有些時候,蕓蕓眾生全都看明白的事情,睿智者卻被蒙在鼓里。 以大名鼎鼎的比爾•蓋茨為例,也許是他在“個人計算機”時代的預(yù)見太精彩,造成了他對以往成功的過分偏愛,所以當(dāng)大多數(shù)人都在談?wù)摗熬W(wǎng)絡(luò)時代”的時候,他卻在相當(dāng)長的一段時間里對此嗤之以鼻。直到1995年的某一個時間,他才忽然意識到自己的遲鈍。他的與眾不同不是不犯錯誤,而是絕不打腫臉充胖子。他不認(rèn)為自己永遠“英明”,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己錯了的時候,立即寫了一個電子郵件給麾下2萬多名員工。信的題目是《因特網(wǎng)在沖浪》,看上去是一個新時代的宣言。比爾•蓋茨在那里面說,網(wǎng)絡(luò)將要徹底改變我們的產(chǎn)品。他還命令他的員工,從明天早上開始,把他們計算機硬盤上所有軟件都刪掉,以便重新開始。那個早上微軟公司亂做一團,很多人都不高興,因為有很多非常賺錢的產(chǎn)品小組,就這樣解散了。成千上萬的工程師不得不跑到新的辦公室去上班。但是沒過多久,所有人都承認(rèn)他是對的。 在市場瞬息萬變的今天,企業(yè)生存的環(huán)境隨時都可能從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可捉摸,企業(yè)中的“蜜蜂”們也隨時都會撞上無法理喻的“玻璃之墻”。這時節(jié),企業(yè)管理者必須及時賦予這種變化合理性,從混亂中理出秩序,進行創(chuàng)造性破壞,從“破壞中求生存”,帶領(lǐng)企業(yè)走出危機。企業(yè)管理者最需要的就是避免“因以往的成功經(jīng)驗而導(dǎo)致的失敗?!?/p>

堯舜安
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