當消費者日益向貧富兩極分化而中國市場日益萎縮時，終端產(chǎn)品企業(yè)應具備怎樣的營銷新思維？

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：在美國，有85%以上的人開始淪為中下階層。日本“戰(zhàn)略之父”大前研一關(guān)于M型社會的言論，已經(jīng)不再是危言聳聽?；趯θ毡旧鐣挠^察，大前研一認為日本已經(jīng)進入了M型社會。

M型社會：窮者愈窮，富者愈富

M型社會是指在全球化的趨勢下，富者在數(shù)字世界中大賺全世界的錢，財富快速攀升；另一方面，隨著資源的重新分配，中產(chǎn)階級因失去競爭力，而淪落到中下階層。整個社會的財富分配，在中間這塊出現(xiàn)了一個很大的缺口。跟M的字型一樣，整個世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多，中間的部分出現(xiàn)“塌陷”。

中國同樣需要面對這種現(xiàn)象了。在我國：最高收入及最低收入的群體差異高達10倍，而一般國外標準約為5～6倍左右。有69%的家庭年收入在3～5萬人民幣之間，貧富懸殊差別很大，原地踏步就會變成中低階層。

“窮者愈窮，富者愈富”已經(jīng)成為一個時代的特征和寫照。在這種社會背景下催生的諸如世界服裝巨頭H&M、ZARA，以及家居巨頭宜家等品牌的成功，也暗含了M型社會營銷轉(zhuǎn)型而帶來市場“藍海”，只有緊合時代節(jié)拍的營銷戰(zhàn)略才能實現(xiàn)持續(xù)成功。

“麥時尚”的營銷哲學

以“一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價格”為主要特征的“麥時尚”(McFashion，前綴“Mc”取自快餐文化的代表“McDonald's”，代表一種“快速、有價格親和力的時尚”)，造就了今天H&M的成功，它是M型社會營銷的成功典范。通過把奢華多變的時尚、品質(zhì)與大眾平價結(jié)合在一起，H&M實現(xiàn)了像麥當勞賣漢堡一樣販賣“時裝”。

由于M型社會的大眾有兩個走向，消費者市場也隨之向奢華和省錢兩個方向挪移。在奢華模式中，消費者不惜高價購買高品質(zhì)和滿足情感需求的產(chǎn)品和服務；而在省錢模式中，消費者卻又盡可能地尋找低價高品質(zhì)的商品。

H&M時尚集團找到了這樣的平衡點：通過設計師加盟、名模代言、限量版等方式增強了其高端品牌形象，而通過OEM、集中物流、縮短周期等供應鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)了銷售的平價。

通常對服裝而言，一款服裝從上市開始就開始貶值，平均貶值的幅度為0.7%，近1/3的時裝根本賣不到原價。由于消費者習慣的改變，讓不少時裝零售企業(yè)在光鮮的背后，忍受了利潤急劇萎縮的煎熬。而H&M正是在其CEO埃里克森的帶領(lǐng)下，事先預測到并積極適應著消費者的改變，不斷加快推出新品的速度。

首先，H&M通過龐大的設計師團隊，實現(xiàn)了對服裝市場快速變化的把握，同時通過其快速營銷反應系統(tǒng)，如：物流配送、龐大供應商團體，實現(xiàn)對服裝的快速生產(chǎn)和配送。這就能夠保證H&M時尚集團每天運送164萬件貨品，而每天20～55件的新品上市速度，實現(xiàn)了低成本的快速營銷。

其次，H&M集團通過明星戰(zhàn)略實現(xiàn)了“麥時尚”的高貴品牌形象。而“名設計師+名星+名模”的營銷模式使其快速成為全球知名品牌。當顧客都希望擁有一件真正由設計師設計的時裝而難以支付其高額價位時，H&M2004年率先通過聘請時尚界頂級設計師卡爾拉斐爾德為其品牌操刀，其曾經(jīng)為香奈兒設計的時裝動輒4～5萬美金，在H&M的服裝世界中只需要18美元，讓所有的顧客都無法拒絕。接著，相繼聘請了英國設計師Stella McCarteny和丹麥設計師Vikor Rolf，后者設計的服裝在市場上引發(fā)了顧客瘋搶的情景。隨后，H&M又邀請流行樂壇大姐麥當娜、天后凱莉以及米洛格代言其淑女裝，明星營銷策略的使用非常到位。

H&M正是一個在M型社會形成中把握市場的成功范例。其通過設置的多元平衡的時尚三角，不斷地調(diào)整適應顧客的需求，通過及時分析銷售情況，以最快的速度調(diào)整設計和生產(chǎn)，同時盡可能的縮短衣服從設計到上架的時間。

快速、時尚正是實現(xiàn)了H&M像賣水果一樣賣衣服。它的成功，正是在于對M型社會市場的敏銳把握。那么，什么是M型社會營銷轉(zhuǎn)型的特征？

M型社會的營銷新標簽

社會發(fā)展呈多樣化的趨勢，消費者對產(chǎn)品需求，正日益呈現(xiàn)多樣化的態(tài)勢。在這樣一個轉(zhuǎn)型的社會中，營銷也就自然貼上了新的標簽。

低價與多樣

隨著M型社會的發(fā)展，更多的企業(yè)依然會將目標消費者的焦點放在社會大眾的一端。因為對于富者而言，雖然他們的消費能力強，但是他們的市場畢竟有限。社會的分層使得企業(yè)更應該關(guān)注金字塔的底層，這才是未來企業(yè)獲取利潤的最大空間。家居界的宜家、時尚界的ZARA和H&M都是低價和多樣的成功典范。

在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、低價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業(yè)收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。

H&M的經(jīng)營理念為公司的成功打下了基礎，確實吸引了眾多顧客的青睞：時尚和質(zhì)量的“性價比”最高。在這里，無論顧客是想得到一條牛仔褲還是一條卡其布褲子，都可以毫不費力地找到。如果他們想要一個新潮的單肩上裝、帶有蕾絲裝飾或臀部裝飾的衣服，同樣可以得到滿足。

宜家的成功也有賴于其多樣的產(chǎn)品組合選擇，以及低價的市場策略。向社會大眾提供“低價優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品正是這家公司的營銷哲學。宜家藉此成為了全球最大的家居連鎖集團，顧客在宜家可以買到自己喜歡的各種家居用品，同時通過組合家居的理念，給顧客提供多樣化的個性產(chǎn)品，價格卻只有其他家居商店的一半左右。

正是因為處于M型社會中的社會大眾階層占了重要部分，他們對價格和產(chǎn)品的多樣化需求，使得低價和多樣化成為了這個時代營銷中的關(guān)鍵術(shù)語。

速度與聯(lián)盟

在互聯(lián)網(wǎng)和新興傳播媒體的快速發(fā)展下，消費者的信息需求也越來越大、越來越快，使得消費者的需求變化也在加速。這就要提高營銷對速度的要求，從產(chǎn)品設計、分銷速度、上市時間、供應鏈管理等都要快速反應。而企業(yè)要實現(xiàn)這種營銷的快速反應，就必須注重聯(lián)盟的力量。

宜家和H&M時尚集團正是在營銷中快速反應和注重聯(lián)盟的典范。宜家和H&M都擁有自己的設計師，對產(chǎn)品而言，無論是宜家的產(chǎn)品模塊化還是H&M的服裝產(chǎn)品少量化原則，都是為了實現(xiàn)產(chǎn)品快速銷售的目的。宜家的產(chǎn)品模塊化既有利于產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)，又有利于產(chǎn)品的分銷；而H&M的少量化和多樣化都是為了促進銷售，降低庫存、增加銷售速度。從這點看，速度已經(jīng)成為了營銷的一個關(guān)鍵要素。

同時，為了滿足企業(yè)的快速營銷系統(tǒng)，企業(yè)不可能通過單打獨斗的方式實現(xiàn)。通過信息網(wǎng)絡，H&M集團把原材料供應商、物流供應商，以及全球700多家分店聯(lián)系到一起，組建了一個統(tǒng)一聯(lián)盟，支持其快速營銷系統(tǒng)。在設計師開始設計服裝時，技術(shù)師就開始打樣、別針、剪裁，同時采購人員開始通過供應商聯(lián)盟全球調(diào)集新布料，最后設計的服裝成品通過其專業(yè)的物流商聯(lián)盟實現(xiàn)快速分銷。

而其采用明星營銷的方式，也是通過聯(lián)盟的營銷策略，來維持其高檔品牌形象的特征。

在現(xiàn)實社會中，因為缺乏快速反應和聯(lián)盟策略，而失去競爭優(yōu)勢的例子比比皆是。聚眾被分眾的收購，也正是因為其在擴張和上市速度上慢于分眾。家世界英雄遲暮，而依靠速度實現(xiàn)快速擴張的國美和蘇寧保證了其市場競爭地位；格力的經(jīng)銷商聯(lián)盟策略，緊緊地把各方利益捆綁在一起，實現(xiàn)了其分銷渠道的成功。

因此，在M型社會中，速度和聯(lián)盟也成為了營銷的關(guān)鍵術(shù)語。

奢華與大眾化

M型社會的兩端，正如啞鈴的兩端，正在改寫市場的營銷法則。一方面，眾多的企業(yè)都希望能夠吸引高端人群，或是定位于高端人群。星巴克通過營造一種高雅的、小資情調(diào)的環(huán)境而吸引了眾多高收入的人群，將其作為商務交流、休閑的場所；范思哲等國際名牌也憑借奢華品的象征，獲得高收入人士的青睞。有人曾預測，斯沃琪和路易?威登-軒尼斯將是中國強勁的奢侈品需求增長中受益最多的兩大品牌。近幾年來，國外高檔奢侈品在中國內(nèi)地市場的滲透力日趨增強，就是這一現(xiàn)象的最好表征。

而另一方面，我們看到眾多的企業(yè)開始注重大眾化。從宜家的家居設計的簡約風格，可以看出他們的產(chǎn)品也受到了M型社會大眾的更多喜愛。

正如H&M的首席執(zhí)行官曾說的：“我們不是時尚的領(lǐng)導者，我們是領(lǐng)導的跟隨者。”通過對香奈兒這樣的服裝品牌的跟隨，H&M為社會大眾提供了更為簡約而時尚的品牌服裝。

大眾化的另外一個解說是，在M型社會中，還有一個營銷者忽略的大眾群體。根據(jù)麥肯錫的研究報告表明：中國存在一個巨大的尚未被滿足的大眾消費市場，他們是由潛在的準富裕家庭(仍然是M型中的大眾群體，約有3500萬個家庭)組成，而他們具有強大的購買力，卻因為地處邊遠，物流不能到達而未受到重視。

讓我們看看跨國企業(yè)的大眾營銷行為，來尋找挖掘這一新興市場的曙光。在印度，為了瞄準人口在5000或以下的小村莊，紐約麥克思人壽保險公司(Max New York Life)的投保政策是每年交2美元保費即可望得到208美元的賠償費;在非洲，倫敦的Freeplay Energy Group設計了一種通過轉(zhuǎn)動一個旋鈕就可充電的轉(zhuǎn)動式收音機，從而使那些沒有電或買不起昂貴電池的顧客可以獲取重要的保健和農(nóng)業(yè)信息；2006年的諾貝爾和平獎獲得者尤努斯在孟加拉國的Grameen銀行開創(chuàng)了小額信用業(yè)務，為那些沒有抵押物的人提供平均15美元的貸款而取得了不俗的業(yè)績。

因此，我們可以判斷，奢華和大眾化也必將成為M型社會的兩個關(guān)鍵營銷術(shù)語。

在大前研一的M型社會中這樣描述了逐漸萎縮的中間市場：過去幾年，電視的高端產(chǎn)品增長了33%，低價市場成長了7%，中間市場減少了40%；對旅館而言，低價市場增長了13%；對食品而言，中間市場萎縮了24%；而女性服裝市場，低價和高價市場均成長了9%，而中間市場相應降低了18%。

中國的酒店業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)了“如家”這樣低價策略成功的企業(yè)，中國服裝界的ZAR、零售界的沃爾瑪、家居業(yè)的宜家是否會出現(xiàn)，這就需要考驗企業(yè)營銷人士對M型社會轉(zhuǎn)型所帶來的營銷思維變化的深刻洞察。或許某天當速度和聯(lián)盟、低價和多樣、奢華和大眾化成為他們的思考重點，營銷轉(zhuǎn)型就即將開始

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