如何應(yīng)用平衡計分卡打造企業(yè)核心競爭力
作者:馬文勝 158
為什么大家會產(chǎn)生這樣的印象呢?因為這就是特色,就是個性,這就是一個國家、企業(yè)、個人的核心競爭力所在,是其他人同行無法復(fù)制,無法取代的。
“世界上沒有相同的兩片葉子”,任何一個組織或者個體都有屬于自己的道路,總有一條是適合的。這是一個企業(yè)、一個人脫穎而出、獨領(lǐng)風(fēng)騷、長盛不衰的原因。
那么,為什么企業(yè)有了核心競爭力,就能永續(xù)發(fā)展,立于不敗之地呢?這是因為你在某方面無人能及。
你的特色,你的實力,你的差異化造就你的不同凡響,你為別人提供了獨特品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù),就必然會擁有越多的客戶,擁有更多的“粉絲”,有了大量、忠誠的“粉絲”,你就有了廣泛的市場,就形成自己的品牌,良好的品牌力,就是企業(yè)的軟實力,這最終成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的不竭動力。
那么企業(yè)的核心競爭力又是什么呢?在企業(yè)的眾多資源里,先進(jìn)的廠房、設(shè)備、人才等硬件都能被復(fù)制,被引進(jìn),唯獨企業(yè)的管理、文化、品牌和技術(shù)等軟件不能被效仿,這就是企業(yè)的核心競爭力。
管理是整合各種資源的一門科學(xué),就象哲學(xué),是管理其他各門學(xué)科的一門科學(xué)。如果沒有管理,就象只有菜品,而沒有好的廚師一樣,就無法做出好的菜肴,造成資源的浪費。
以前,我們不重視企業(yè)管理,認(rèn)為那是“萬精油”,“小兒科”,我們正是吃了這樣的虧。目前,中國企業(yè)的管理水平,相當(dāng)于日本的1930年,相當(dāng)于美國的1896年,相當(dāng)于英國的100多年前。進(jìn)行科學(xué)管理,把管理納入到企業(yè)的核心競爭力,在中國尚處于起步階段,中國企業(yè)要進(jìn)入科學(xué)管理還有相當(dāng)長的一段路要走。
21世紀(jì),管理已經(jīng)成為世界十大科學(xué)技術(shù)之一。所以在企業(yè)的各種資源中,必須把管理放在首位倍加重視。
如何應(yīng)用平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動,打造企業(yè)核心競爭力
企業(yè)在上升階段要快速發(fā)展,要同時打造兩個平臺:一個是融資平臺;另外一個是核心競爭力平臺。假如把打造融資平臺看作給企業(yè)輸血,那么打造核心競爭力平臺就是企業(yè)自身的造血。企業(yè)要發(fā)展,僅僅靠輸血只能解決暫時問題,如果僅僅靠造血,也很難利用外界資源,取得跨越式發(fā)展,所以兩者需要同行,缺一不可。而管理是打造核心競爭力的重心。
現(xiàn)在不少企業(yè)引進(jìn)了多種西方的管理工具,如精益生產(chǎn)、六西格瑪、平衡計分卡等。精益生產(chǎn)、六西格瑪主要是戰(zhàn)術(shù)的,平衡計分卡卻是全面的、系統(tǒng)的、戰(zhàn)略的,全面的解決方法。下面主要談?wù)勅绾螒?yīng)用平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動,打造企業(yè)核心競爭力。
(一)平衡計分卡的特點
世界500強(qiáng)企業(yè)100%使用了平衡計分卡,“平衡計分卡是過去75年來最強(qiáng)大的管理工具。”
從上世紀(jì)初泰勒的科學(xué)管理,到當(dāng)代圣吉彼德的第五項修煉,改變心智模式,每一個管理工具和方法都是優(yōu)秀的。但是每一個管理工具都不是“包治百病”的,他們各有各的功能和側(cè)重點。
1、平衡計分卡實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的有效協(xié)同。精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)裙芾矸椒ㄊ菓?zhàn)術(shù)的,涉及的是某些方面的問題,而平衡計分卡是全面的解決問題的方法,不僅涉及面和點的問題,而且更關(guān)注企業(yè)整個系統(tǒng)的運作。
其提出的四個緯度財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)中,其中財務(wù)和客戶是戰(zhàn)略方面的,流程和學(xué)習(xí)是戰(zhàn)術(shù)方面的。并且四個緯度是層層遞進(jìn),協(xié)同運作的。
2、平衡計分卡的管理方法追根溯源,不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果和目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)過程、措施和方法,從根源上改進(jìn)和控制,這和目標(biāo)導(dǎo)向的管理方法有本質(zhì)的區(qū)別。
3、平衡計分卡的管理方法把任務(wù)目標(biāo)逐級分解,分解到車間、工段、班組、個人,“千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)”。讓每位員工的目標(biāo)和企業(yè)的總目標(biāo)自動對準(zhǔn),集中所以力量完成。
4、更加注重術(shù)的落實。提出“無法描述就無法衡量,無法衡量就無法管理”。就是說對目標(biāo)要量化和細(xì)化,用數(shù)據(jù)說話。
我們干外貿(mào)產(chǎn)品就有明顯的體會,我們看老外編制的零件的工藝規(guī)范,他們的每一工藝參數(shù)十分精準(zhǔn)不說,他們連零件運輸要用什么車,安裝要要用多大力,扳手旋轉(zhuǎn)幾點幾圈,安裝工人的正確姿勢都做了詳盡的規(guī)定,不管任何人去做,只要你按照規(guī)范的要求去執(zhí)行,必然會取得相同的結(jié)果。人家把要達(dá)到的目的描述的十分清楚,考核的時候也很好操作,做到了就是做到了,沒有做到就是沒有做到,不存在兩可的情況,這就是便于衡量。從而使事件得到有效管理。
(二)平衡計分卡適宜的環(huán)境
“最優(yōu)秀的不一定是最好的,最適合的才是最好的。”平衡計分卡是優(yōu)秀的管理工具,如果不結(jié)合實際,生搬硬套,不一定奏效。對待任何一種理論,都要因地制宜,具體地對待具體的問題,這是哲學(xué)辨證的觀點。
毛澤東把馬克思主義和中國的革命實際相結(jié)合,取得了中國革命的偉大勝利;鄧小平把馬克思主義和中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)相結(jié)合,取得了中國社會主義建設(shè)的巨大成功;都是理論和實踐靈活辨證的結(jié)果。
首先,平衡計分卡的誕生在西方私有制的土壤里,這是理論形成時不可忽視的環(huán)境因素,在私有制經(jīng)濟(jì)制度上總結(jié)提煉出來一個管理工具,要直接拿來用在我們的企業(yè)上,一定要做適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和創(chuàng)新,否則難成其效。“橘生淮南為橘,橘生淮北為枳”,說明了這個道理。
第二,平衡計分卡的應(yīng)用還受企業(yè)基礎(chǔ)管理的影響,我國企業(yè)原來的管理水平低,尤其是基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)很薄弱,企業(yè)管理不受重視,重理不重術(shù),缺乏數(shù)據(jù),屬于粗放式管理,好多制度和流程沒有形成規(guī)范,這使平衡計分卡的推廣成了無本之木。
平衡計分卡四個緯度指標(biāo)體系,財務(wù)目標(biāo)反映的是戰(zhàn)略,一般由企業(yè)高層制定,客戶、流程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)是戰(zhàn)術(shù),由中層參與這些的目標(biāo)和評價指標(biāo)的制定;戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)要協(xié)同運作,但是如果沒有基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù),流程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和評價指標(biāo)以什么為依據(jù)呢?
第三,平衡計分卡的應(yīng)用還受企業(yè)文化的影響;企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo),員工的理念、素養(yǎng)、價值觀和精神信仰直接關(guān)系到管理工具的應(yīng)用成效。當(dāng)企業(yè)文化和管理工具相吻合時,就推動管理工具的施行,容易取得成效,當(dāng)企業(yè)文化和管理工具不適應(yīng)時,就很難奏效。
我國企業(yè)管理普遍薄弱,企業(yè)文化也和發(fā)達(dá)地區(qū)有很大差距,所以在應(yīng)用平衡計分卡這個管理工具時要進(jìn)行變通和創(chuàng)新。
(三)靈活應(yīng)用平衡計分卡的一些做法
管理最難的就是落實。在落實平衡計分卡上采用了月改月進(jìn)和周計劃、日看板的管理方法,其目的就是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。月改月進(jìn),周計劃、日看板的管理方法是平衡計分卡管理工具的執(zhí)行體系和落實體系。
具體是這樣做的:
一是將“月改月進(jìn)”工作作為平衡計分卡的一個重要內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)和落實,要求公司每個部門和單元,每一個月,要認(rèn)真梳理出本單位的存在的問題,進(jìn)行小改革,小創(chuàng)新,不斷改進(jìn)觀念,改進(jìn)學(xué)習(xí),改進(jìn)流程,改進(jìn)服務(wù),創(chuàng)新工作方法;
如過說平衡計分卡是中醫(yī),更注重系統(tǒng)、全面的解決方案,那么月改月進(jìn)就是西醫(yī),更注重逐一解決問題,解決局部的、臨時的問題,兩者結(jié)合起來使用,平衡計分卡為帥,月改月進(jìn)為將,中西醫(yī)結(jié)合,優(yōu)勢互補,珠聯(lián)璧合。
本公司以平衡計分卡統(tǒng)領(lǐng)管理工作的全局,結(jié)合精益生產(chǎn),以月改進(jìn)為先導(dǎo),努力規(guī)避管理流程中的“瓶頸”和“血栓”問題,砍除贅肉,一刀見血,刀刀見效;以精益生產(chǎn)為主線,按照精益思想,建設(shè)U型封閉生產(chǎn)線,優(yōu)化資源,減少浪費,降低成本;
二是實行周計劃、日看板制度,就是要求每位員工每周、每天都要有自己的工作計劃和工作結(jié)果,并對工作效果進(jìn)行自評和外部評價。并把評價結(jié)果和個人的收入掛鉤。
以周計劃、日看板為根本,明確目標(biāo),層層分解,落實責(zé)任,規(guī)范行為,加強(qiáng)考核監(jiān)督。
三是將平衡計分卡四個緯度的具體指標(biāo)分解到各個部門、單元的年計劃、季計劃、周計劃、日計劃,甚至每小時,每分鐘,讓各項任務(wù)目標(biāo)“自上而下分解,自下而上落實”,追根溯源,細(xì)化過程,把責(zé)任和壓力毫不衰減地逐級傳遞到每個人,讓每位員工的每一個行動都和公司的總目標(biāo)有關(guān),讓每位員工的每一個行動都象雷達(dá)一樣自動跟蹤、對準(zhǔn)企業(yè)的總目標(biāo)。
“你若想得到什么,你就要求什么,結(jié)果是要求出來的。”“員工只會做你要求和檢查的事,不會做你希望做的事情。”周計劃,日看板是落實平衡計分卡,化戰(zhàn)略為行動的又一有效措施。
不積跬步,無以至千里。月改進(jìn),月創(chuàng)新,月收獲,聚沙成塔,聚腋成裘。從2007年應(yīng)用平衡計分卡管理工具一年多來,本公司已經(jīng)有800多個項目得到改進(jìn),平衡計分卡管理工具取得初步效果,公司的發(fā)展速度提高了15%,利潤率提高20%,平衡計分卡已經(jīng)深入全公司的各個生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門,群策群力、持續(xù)改進(jìn),周計劃,日看板正以星火燎原之勢延伸到本公司的每個角落,管理、改進(jìn)、創(chuàng)新的觀念和行動蔚然成風(fēng)。
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