企業(yè)要上市?管理先上市

 作者:何苗    153

對于想做大做強的企業(yè),上市無疑是一劑“補藥”。然而“是藥三分毒”,企業(yè)要上市,管理必須先上市!“管理上市”是企業(yè)以上市公司的管理要求規(guī)范自身的各項經(jīng)營活動,以上市所必須的社會化、公開化、規(guī)范化、制度化為契機,實現(xiàn)管理規(guī)范化,提升自身管理能力和競爭力

  一次咨詢課,下面坐的學(xué)員大多都是企業(yè)老總。培訓(xùn)師問:“你們的企業(yè)想上市的請舉手!”結(jié)果90%以上的老總把手舉了起來。問到企業(yè)想上市的原因,在座的老總歸納出以下幾條:

  第一,上市可以解決資金問題;第二,留住企業(yè)的管理骨干,使其工作更積極熱情;第三,上市后,市場會逼著你在管理上規(guī)范、陽光下運作;第四,雪球效應(yīng)??品牌知名度提高,令更多的人信任,獲得更多的支持;第五,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進一步明晰,有利于建立良好的管理體制,更利于推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

  對于想做大做強的企業(yè)而言,企業(yè)上市無疑是一劑“補藥”。然而補藥并非沒有毒性,因而也有人把企業(yè)上市戲稱為“戴著金鐐銬的舞蹈”??機遇與挑戰(zhàn)并存,其風(fēng)險在于:第一,企業(yè)隱私權(quán)喪失的風(fēng)險。公司幾乎完全處于公眾及競爭對手的關(guān)注之下,這對于公司經(jīng)營顯然是不利的。第二,管理者自由度受限制。企業(yè)的重大決策必須經(jīng)董事通過甚至還要經(jīng)全體股東投票決定。第三,企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的風(fēng)險。企業(yè)一旦上市,就成為公眾公司,大家都有投資購買的權(quán)利,一旦大買家出手,隨時都會有失去“控制權(quán)”的危險,轉(zhuǎn)而易主。

  上市是結(jié)果,不是手段。

  無限風(fēng)光在險峰。對于善于登山的人而言,攀登高峰可以征服自我獲得滿足感,但是對于不知深淺的業(yè)余愛好者而言,意味著喪失生命的危險。雖然,有很多公司通過多種形式的“包裝”讓企業(yè)上市,但其企業(yè)內(nèi)部的管理卻遠遠沒有達到上市公司的要求……

  企業(yè)變革的“雙刃劍”與激發(fā)器績效:劍

  索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》中這樣分析索尼逐漸衰落主要原因:“激情團隊、團隊精神和挑戰(zhàn)精神正在消失,而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的。”

  這猶如是一顆重磅炸彈,引發(fā)了人們對績效管理的再思考。

  曾幾何時,作為一種風(fēng)靡全球的促進企業(yè)經(jīng)營管理的方法,績效管理曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌,也曾被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)??績效管理是如此之風(fēng)行,以至于幾乎所有的企業(yè)都曾經(jīng)實施過績效管理。

  然而,一個普遍的事實是,直至目前,沒有幾家企業(yè)敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實踐了很多年,但企業(yè)依然不能很好地駕御它,更為糟糕的情況是,很多管理者已經(jīng)開始懷疑:績效管理到底是否適合中國的國情?它是不是就是人力資源經(jīng)理窗臺上的那個漂亮的花瓶?企業(yè)是否還值得為它付出更多?績效考核就如一把雙刃劍,它既可以改善組織的績效,同時也能使組織的績效向不好的方向發(fā)展,搞不好還要割傷企業(yè),索尼公司就是個例子。

  國內(nèi)企業(yè)的先行者在上世紀90年代初將績效管理引入后在企業(yè)推行,但從實踐的結(jié)果來看,國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦??傮w來說,績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域,絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識,績效管理只是一個概念,而且掌握這個概念的人也是少數(shù)當(dāng)職工作者和觀念超前的人,對其他人來說,績效管理是什么,會對企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用,依舊是個不折不扣的空白。即使對績效管理有了更為深入的認識,但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎(chǔ),也導(dǎo)致了實施效果大打折扣,最終要么流于表面,大家互相應(yīng)付,機械地填寫表格,對付任務(wù),要么干脆從新回到老路,還是平均主義,還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。

  國內(nèi)企業(yè)績效管理“11難”:

  戰(zhàn)略

  目標不明晰,尤其缺乏3-5年的目標和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃;

  流程

  業(yè)務(wù)流程是自發(fā)形成的,并未能真正做到流程價值最優(yōu)化;

  權(quán)責(zé)

  崗位職責(zé)過于簡化,特別是跨部門的權(quán)責(zé)不夠清晰;

  考核主體

  認為績效管理是人力資源部的事情,與決策層無關(guān);

  績效定位

  體現(xiàn)為功利性和目的性,如為了解決獎金分配問題;

  體系

  績效管理體系難以與戰(zhàn)略緊密銜接;

  宣傳

  與培訓(xùn)宣傳與培訓(xùn)更多的是走過場、形式化;

  信息

  來源考核指標信息來源不清晰;

  溝通

  溝通形式化;

  持續(xù)性

  如果近期看不到效果,則難以再持續(xù)推行下去;

  結(jié)果

  應(yīng)用考核應(yīng)用結(jié)果過于單一。

  成功與誤區(qū):一步之遙

  誤區(qū)一:不知所云??飄。“團結(jié)奮進創(chuàng)造輝煌”這樣的企業(yè)文化就過于抽象,沒有實際的內(nèi)容。“忠誠、熱情”這樣的概念可以作為內(nèi)部管理的演繹,但是作為企業(yè)文化高度顯然不夠。

  反例:當(dāng)所有保險公司都在高喊“服務(wù)、保險、忠誠”的時候,友邦提出了“財務(wù)穩(wěn)健、信守一生”的說法,由于概念的真實,對現(xiàn)代人的財務(wù)觀念和財務(wù)信用提出了溫和奉勸,很快贏得了成功人士的共鳴;所有西裝企業(yè)都在講“成功、品位”的時候,莊吉西服提出了“莊重一身、吉祥一生”,把莊重作為男人的品牌形象,自然獲得社會的普遍認同。

  誤區(qū)二:不負責(zé)任??假。“邁步國際”、“顧客就是親生父母”、“像熱愛地球一樣熱愛企業(yè)”……這樣的企業(yè)文化究竟是真實還是胡說八道,恐怕老板也說不清楚,往往經(jīng)不起推敲,經(jīng)不起時間的考驗。

  反例:海爾的企業(yè)文化“真誠到永遠”,承諾得當(dāng)、負擔(dān)得起。

  誤區(qū)三:不倫不類??傻。“迅速實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”、“建設(shè)新形式下企業(yè)集團”、“像大海學(xué)習(xí)澎湃”、“革命精神爭上游”……這些企業(yè)文化一則高度不夠,二則落后于時代,類似在今天還在高喊“實行三包、代辦托運”一樣可笑。

  反例:愛立信的“以愛立信”,既包含了企業(yè)品牌,又傳達了一種“愛與信任”的態(tài)度,這樣的企業(yè)文化很容易打動人心,使得企業(yè)品牌文化成為很多人的熱愛。

  戰(zhàn)略沒有文化無法落地文化:道

  企業(yè)文化中的使命、愿景以及核心價值觀解決了企業(yè)存在根本哲學(xué)問題,回答了“我是誰”;企業(yè)戰(zhàn)略要回答的是“我該怎么做”。所以從根本而言,文化是企業(yè)的政策方針,戰(zhàn)略是企業(yè)行動方向。明白了“我是誰”,接下來要回答的是“我該怎么做”才能實現(xiàn)我的目標。而戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么,是在想做、可做、能做這三個環(huán)節(jié)中找到一個真正該你做的事情。

  企業(yè)戰(zhàn)略有一套和文化完全相對應(yīng)的邏輯,和使命相對應(yīng)的戰(zhàn)略的概念是愿景。愿景就是對企業(yè)長遠發(fā)展的定位:我們未來會成為什么樣子。使命就是為了實現(xiàn)愿景,我們應(yīng)該做什么。“對于應(yīng)該做什么”,一般都有幾條非常重要的戰(zhàn)略原則,如成本領(lǐng)先、差異化、聚焦、快速周轉(zhuǎn)等。這些戰(zhàn)略原則就像企業(yè)的核心價值觀一樣,貫穿它的整個運營系統(tǒng)。

  企業(yè)文化和戰(zhàn)略是緊密相連,互相匹配的。萬科的文化對其戰(zhàn)略定位,其提供的產(chǎn)品是住宅產(chǎn)品,為中產(chǎn)階層提供一種生活方式,因而口號是“讓建筑贊美生活”。萬科規(guī)范化、專業(yè)化和透明化的文化形象極大地提升了萬科的品牌形象。而華為的“狼文化”也同樣與其戰(zhàn)略相輔相成。

  戰(zhàn)略必須與文化協(xié)同。很多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以舉步維艱,往往是由于文化變革的困難。很多企業(yè)的老總抱怨自己的企業(yè)有很好的文化卻吸引不到好的人才,其中一個重要的原因是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略,無法讓優(yōu)秀的人才看到未來的期望。戰(zhàn)略與文化的關(guān)系也可以說是“兩個文明”,因而在企業(yè)發(fā)展中必須同時抓。

  今天,技術(shù)可以買到、商業(yè)模式可以復(fù)制、戰(zhàn)略也可以抄襲得到。只有文化才真正能“無中生有、無中生異”(產(chǎn)生差異化),從而讓兩個貌似一樣的商業(yè)模式和戰(zhàn)略產(chǎn)生不一樣的商業(yè)結(jié)果。



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