——公平視角下的銷售獎金分配

　　柏明頓人力資源管理咨詢有限公司 高級顧問師  熊老師 

　　前段時間，我在一家貿易型公司做咨詢項目，該公司正處于快速發(fā)展期，公司的規(guī)模不斷擴大，分公司也越來越多，同時人員也隨之快速增加。我在與一位分公司經理做訪談的時候，他跟我說：“現(xiàn)在公司人員越來越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎金的時候，我感覺自己像死過一次一樣。拿出多少獎金出來發(fā)？獎金如何分配？怎么評價員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？……都是問題。獎金啊，簡直是在將我的軍?。?rdquo;他的說法很有代表性，如何發(fā)好獎金，進而有效地激勵員工，是每個企業(yè)管理人員必須思考的一個重要問題。很多企業(yè)也面臨著類似的問題，到底如何設計獎金制度，才能有效地激勵員工、提高效率、做到公平、公正，同時又能控制好激勵的成本，這些問題不解決好，企業(yè)的獎金制度不但起不到應有的激勵作用，還會因為員工的工作效率下降，人員流動性大，導致企業(yè)的經營戰(zhàn)略規(guī)劃無法實現(xiàn)。 

　　也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵員工不僅要精神激勵，還要物質激勵，要發(fā)獎金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”，是因為獎金不好操作，操作不好不但不能產生激勵作用，反而會打擊員工的積極性。這種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經常會碰到。
 
　　還是上面說的那家貿易型公司，最初的時候，人人都有獎金，而且獎金與其工資的比例接近1:1，可是這種獎金發(fā)放方式，在一線的銷售人員就不樂意了，“我們天天在外面風里來雨里去的，累死累活把單拿下來，最后拿的獎金反到不如一個前臺文員。”在調研時一個銷售人員這么對我說。因此該公司的一線銷售人員流動性特別大，在公司工作超過一年以上的，不足10%，相對而言，公司的輔助部門，尤其是非關鍵崗位上的員工都不愿意走，因為月收入相對同行業(yè)來說，是非常可觀的。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績的提成，對公司的目標和戰(zhàn)略產生了很大的威脅。在這種背景下，該公司想到了請專業(yè)的人力資源咨詢公司介入，主要目的就是為其解決獎金分配的問題。 

　　在調研過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對獎金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務人員、維修人員等都普遍存在這個問題。問題的根源是起源于，分公司的獎金分配是總公司給一個獎金總額，由分公司自己來實行二次分配，分公司經理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分，和印象中員工的平時表現(xiàn)，再綜合一下幾個部門負責人的意見，就定下了分配方案。由此可見，在這套方案既沒有標準，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營銷部長、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競爭對手挖走，給公司帶來了巨大的損失。
 
　　這樣看來，發(fā)獎金的確很重要，這樣的物質激勵不僅能調動員工的積極性，而且為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了人員穩(wěn)定的保障。 

　　1.1 分配獎金的目的 

　　獎金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關注的焦點。員工對物質激勵最敏感，更直白地說，員工對薪酬最敏感，無論企業(yè)中什么層次的員工，都對這個問題表現(xiàn)出極大的關注。 

　　企業(yè)的員工普遍有這樣一個認知，“不患寡而患不均”。對于獎金來說，“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。一個好的獎金機制必然是一種相對公平、公正的分配機制，這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會提高，反而會降低。不公平的制度必然會導致人的惰性產生，如果有人不勞而獲的話，就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設計獎金的一個重要原則。說到公平，就不能不提到另外一個問題——“標準”問題。因為如果要公平，就一定要有一個“標準”，按照標準執(zhí)行，才有可能公平。 

　　1.2 分配獎金的標準 

　　討論如何發(fā)獎金，首先需要考慮的就是標準問題，按照什么樣的標準來發(fā)獎金。如果沒有一個合適的標準，獎金是無論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵的作用，甚至可能起到負面的作用。獎金的標準會涉及很多方面的因素，看起來簡單，要做好卻有相當?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎金的過程中，這個問題是不可回避的——按照什么樣的標準進行評價，從而給員工發(fā)獎金。
 
　　1.標準應該是統(tǒng)一的，是上下一致認可的 

　　如果沒有對這個標準的共同認可，那么操作起來也就達不到預先設想的目的。企業(yè)發(fā)獎金的評價標準一定要取得企業(yè)上下共同的認可，按照這個標準評價出來的員工才是大家認可的，按照這個結果發(fā)獎金才能起到激勵的作用，否則，只會產生不公平的心理。
 
　　2.標準應該事先制定，而不能到最后再來確定 

　　評價標準如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進行競技，最后給出成績。如果改變這種次序，先進行競技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。所以，標準一定要事先設定好。 

　　所以要發(fā)好獎金，一定需要事先制定好標準，而且有些標準應該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點。 

　　1.3 獎金分配的公平性問題 

　　公平的分配對于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動生產效率，而平等的分配則會促使企業(yè)勞動生產率的降低。所以，這里所說的公平并不是指結果的公平，結果的公平不但起不到激勵的作用，反而會降低效率，以往國有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的?，F(xiàn)在我們強調的公平是指機會公平，只要能夠做到機會的公平，就可以起到提高效率的作用。在設計獎金的時候，需要考慮機會的公平。但是如何才能做到機會公平呢？ 

　　公平分配，首先需要有一個標準，確定一個上下共識的標準后，再按照這個標準進行衡量，最后，根據衡量的結果進行分配，這是公平的一個重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎金的時候，老板和經理憑感覺來發(fā)，將感覺當成標準，但這個標準是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識的標準，所以這樣發(fā)獎金的效果就可想而知了。所以，要想實現(xiàn)公平地分配獎金，激勵員工，就必須有一個標準，并且這個標準是事先制定好的，而且是上下之間取得共識的標準。在獎金設計的過程中，我們需要考慮以下幾個問題： 

　　業(yè)務部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平 

　　一個公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當然不愿意調換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當然會覺得公司的獎金政策不公平。那么面對這樣的情況如何解決公平性的問題呢？
 
　　1. 輪流坐莊 

　　一個管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無法頻繁的調配。
 
　　2. 平衡片區(qū) 

　　有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象，在片區(qū)的劃分上做文章。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎金的機會。
 
　　3. 采用不同的提成比例
 
　　還有一些公司對不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如，工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高，另外一個銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對較低。這樣，也能實現(xiàn)一定程度的公平。
 
　　4. 目標達成率 

　　也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻的多少來分配獎金，只是按照目標達成率來分配獎金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎金基數(shù)，但是給他們定的目標不一樣，完成目標后，按照目標達成率乘以獎金基數(shù)來分配獎金。
 
　　5.從財務貢獻和工作難易綜合考慮 

　　從財務角度來看，上面幾種方式對哪些對公司貢獻大的分公司、銷售片區(qū)更應該受到激勵。因此，還需要從開展工作的難易程度來進行考慮，開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧，否則，就沒有人去難度大的區(qū)域了。 

　　能力不同的員工如何公平 

　　在企業(yè)中都會存在這么一種情況，兩個員工的職位相同，一個能力強，一個能力差，一般而言，上級布置工作任務時，往往會把艱巨的任務交給能力強的人，久而久之，能力越強的人工作也會越多。但是企業(yè)不同于家庭，如果長此以往，對能者就是一種不公平。
 
　　其實公平與否取決于一個條件——多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。如果能者多勞了，卻不能多得，能者多勞就是不公平的，而且因為能者的多勞還產生了一些無能的懶人。能者多勞是一個普遍存在的問題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵的作用。對能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質上，可以從精神上給予獎勵，這有時候是可以彌補物質上的不足，但是單單只有精神上的獎勵是不夠的，能者多勞后，應該還能獲得更多被提拔的機會，這也可以算是能者多勞多得了。 

　　1.4 營銷團隊與營銷人員的獎金發(fā)放 

　　每個企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務部門，如生產、銷售、采購、研發(fā)等與生產經營直接相關的部門，有職能部門，如財務、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎金特點是不同的，在此，我們不可能對企業(yè)中不同類型、層次員工的獎金發(fā)放特點進行詳細的探討。在本文中，只對企業(yè)中最關注的營銷人員和營銷團隊，這兩種典型的銷售類型的獎金發(fā)放的特點進行初步的討論，希望能對讀者起到一個拋磚引玉的作用。
 
　　1.項目類型的獎金發(fā)放 

　　要討論項目型的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。目前有很多公司在確定獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例作為項目的總體額度。比如，一個項目的總金額為100萬，那么就拿100萬的5%作為項目的獎金總額，即5萬。這樣的獎金發(fā)放方法相對來說比較簡單，但是也存在很大的問題。單純以項目金額作為獎勵的基礎是有問題的，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易度以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎金比例，千萬不能一刀切，單純只定一個獎金比例。 

　　那么，在項目獎金的總額確定以后，項目組內部成員的獎金應該如何發(fā)放呢？針對這個問題，一般有兩種不同的做法： 

　　一種是分別設定項目組內各成員的考核標準，然后按照標準進行發(fā)放。按照這種標準發(fā)放有一個前提，就是項目組內部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目組內部成員按照各自的標準發(fā)放獎金才可行。
 
　　另一種是項目組內部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項目組內部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎上，而且非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。 

　　在現(xiàn)實中，很多公司的項目操作都是屬于第二種情況，當然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產生不公平。有人能力高、有人能力低；有人工作積極、有人工作消極等因素，都會產生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經理。這樣，經常表現(xiàn)差的員工，時間長了，自然就沒有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會被淘汰。這種按照固定比例發(fā)放獎金，再加上自由組合的模式，雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎金的不公平問題，但同時又帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要了。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，即每個項目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。
 
　　總之，項目型獎金發(fā)放要綜合考慮多個方面，但無論怎么樣設計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內部成員之間的利益關系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。
 
　　2. 銷售人員的獎金發(fā)放
 
　　銷售人員的獎金發(fā)放對很多企業(yè)來說是一個很敏感的問題，銷售人員的獎金模式一般有兩種。一種是提成制，指預先設定一個標準，達到標準后給予一定比例的提成。另一種是獎金制，指預先設定一個目標，達到目標后給予事先設定好的一個獎金標準。比如，提成制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績提成，而業(yè)績提成=銷售收入×1%（這個1%是事先設定好的一個提成比例）；獎金制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績獎金，而業(yè)績獎金=目標達成率×3000元（這個3000元是事先設定好的一個獎金標準）。 

　　現(xiàn)實中我們無論是采用獎金制還是提成制都會遇到一個問題，就是采取什么樣的標準來評價銷售人員，因為不同的標準會得到不同的結果。但是不管采取哪種模式，銷售額都是一個很重要的指標，只不過提成制是直接用銷售額，而獎金制一般是用銷售目標達成率。但是單純的用銷售額這個標準是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場占有率的階段。比如，當一個企業(yè)初涉某個產品市場時，對銷售人員使用這個指標是合適的。
 
　　那么，除了銷售額之外，還應該采取哪些標準來評價銷售人員呢？有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤高的產品，銷售額的考核是分項進行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進行考核；在有些行業(yè)中，價格信息不是很透明的情況下，銷售人員對產品價格有較大主導權的時候，有些公司就用毛利貢獻率來考核。同時，對銷售人員的考核標準還需要采取一些非財務標準和行為標準。
 
　　我們知道，任何措施都有可能是雙刃劍，主要看企業(yè)當時所面臨的主要矛盾是什么，當主要矛盾發(fā)生變化后，策略措施也應該相應地發(fā)生變化。 

　　1.5獎金制度推行應注意的幾點問題 

　　大范圍獎金制度的變化對于企業(yè)來說不亞于一場革命，在這場變革當中，除了專業(yè)技術的問題之外，還要考慮如何推行。推行的問題需要明確兩個難題：誰來做？怎么做？ 

　　一般獎金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門或者相關的管理部門來做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢機構操作。
 
　　無論是自己推行還是請外部咨詢機構推行，我們都要注意采用逐步推行的辦法，建議先從上到下，也就是以先高層、再中層、最后基礎的方式推行。在設計方案的時候，一定要反復地與各個部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實，一定不要急于求成。
 
　　獎金機制變革的成功，從宏觀上講，以來兩個大的方面：一是獎金方案設計要科學合理；二是在設計方案的時候要注意標準問題。獎金制度要想能夠成功地推行，除了方法問題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響，這里重點要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。這兩個方面的問題解決得好，變革的成功是可以預期的。 

　　獎金在企業(yè)中作為一種重要的激勵員工的手段，需要根據企業(yè)情況的變化逐步變化。世界上沒有完美的制度，獎金制度也是一樣，它會隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點、規(guī)模、環(huán)境的變化而變化，永遠只有最適合的制度，而沒有最好的制度。另外，作為激勵員工的一種手段，獎金并不是萬能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運用各種管理工具與手段。 

 
 

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