管理大師德魯克曾經(jīng)說過:“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。”我也時常跟人家講，企業(yè)成功要靠兩只手，品牌是有形的手，商業(yè)模式是無形的手。

以前我們很多企業(yè)可以靠機(jī)會賺錢，靠點(diǎn)子致勝，靠營銷策劃獲得發(fā)展，現(xiàn)在卻無奈地發(fā)現(xiàn)，機(jī)會不容易捕捉，點(diǎn)子不靈了，營銷策劃不足以保證持續(xù)獲勝。其中的關(guān)鍵就在于沒有挖掘好的商業(yè)模式。

因?yàn)樯虡I(yè)模式是高于任何形式的營銷和策劃，它滲透著更高層面的智慧。換句話說，商業(yè)模式競爭是未來企業(yè)競爭的更高形態(tài)。商業(yè)模式可以使得營銷變得簡單，推銷變得多余，利潤變成了模式下的副產(chǎn)品，賺錢變成了一種自然而然的行為。

那不禁有人要問，商業(yè)模式這么神奇，那它到底是什么？

概括來講，商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成營利目標(biāo)的整體解決方案。

當(dāng)然上述定義比較復(fù)雜，簡單來說，商業(yè)模式就是賺錢的方法。即通過什么方式達(dá)成持續(xù)盈利。

縱觀近些年的商業(yè)發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)，很多發(fā)明商業(yè)模式的人，最終成為了某一行業(yè)的商業(yè)鼻祖。比如創(chuàng)建沃爾瑪?shù)纳侥肺诸D，微軟的比爾蓋茲，雅虎的楊致遠(yuǎn)，戴爾電腦的邁克戴爾。他們的巨大成功更多情況下得益于他們的商業(yè)模式。

因?yàn)楣P者由于工作關(guān)系時常會對成功的企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式研究，以下將通過一些案例來向讀者傳遞商業(yè)模式的魔力。

沃爾瑪模式：天天低價(jià)的秘密。

山姆沃頓為沃爾瑪建立了一套天天低價(jià)，為顧客省錢的超市連鎖模式，也因此讓他成為世界上最富有的人。沃爾瑪商業(yè)模式有以下幾個關(guān)鍵要點(diǎn)：

1進(jìn)入無人競爭區(qū)域

沃爾頓開了第一家超市開在阿肯色州的一個小鎮(zhèn)，然后以“天天平價(jià)”為基本立足點(diǎn)，開始在其它小鎮(zhèn)擴(kuò)張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。那些小地方，不僅沒有競爭，而且每開一家沃爾瑪超市，當(dāng)?shù)厝笋R上會家喻戶曉，不需要花錢作廣告，他們自動會來。這自然就節(jié)省成本，也是沃爾瑪?shù)囊粋€成功秘訣。在1990年代，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮(zhèn)，在那里，它有相當(dāng)強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。有了這種優(yōu)勢作后盾，沃爾瑪相對于對手的競爭力就更強(qiáng)了。

2統(tǒng)一采購和物流配送

既然沒有批發(fā)商愿意送貨到阿肯色州的鄉(xiāng)村，1964年開始，沃爾頓只好建造自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開中間批發(fā)商，直接跟生產(chǎn)廠商談價(jià)、進(jìn)行大批量采購；也就是說，沃爾瑪從廠商進(jìn)貨到自己的物流中心，然后再運(yùn)到各分店。隨著沃爾瑪規(guī)模的上升，它的砍價(jià)能力也直線上升，使沃爾瑪?shù)呢泝r(jià)水平越來越低，競爭優(yōu)勢越來越強(qiáng)。

3從股票市場獲取增長資金

沃爾瑪在這些大規(guī)模擴(kuò)張中，必然需要很多資金。為了得到更多資金做擴(kuò)展，沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市，向大眾投資者發(fā)行新股。從此以后，股票市場就成了沃爾瑪增長的資金來源。

4“勤儉節(jié)約”維系低成本

沃爾瑪處處精打細(xì)算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會，所有的文件紙都是兩面使用；通過信息技術(shù)和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計(jì)地壓低采購成本。正因?yàn)檫@樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價(jià)格要便宜；正因?yàn)闁|西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因?yàn)楦嗟娜速徺I，沃爾瑪能更大批量地采購，其價(jià)格則更便宜，這就形成了正向循環(huán)。

總之，沃爾瑪通過自己的商業(yè)模式，帶來的幾乎是一場零售業(yè)革命，用奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特觀點(diǎn)，就是“創(chuàng)造性破壞’(creative destruction)。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個小規(guī)模雜貨店擠垮，破壞了原來高價(jià)格、低效率的零售業(yè)秩序，從而提高了社會效率，降低數(shù)億家庭的生活費(fèi)，給社會帶來的反而是創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，也就是說最終為消費(fèi)者帶來價(jià)值。

戴爾電腦：消除中間商的直銷模式

戴爾電腦如何后來居上，利用20多年的時間一舉超過惠普、IBM成為PC老大。關(guān)鍵就是商業(yè)模式。

仔細(xì)研究戴爾的電腦，你會發(fā)現(xiàn)他不是品質(zhì)最好的，也不是價(jià)格最低的，但它卻是為顧客定制化生產(chǎn)的。戴爾根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是量身訂做的直銷和生產(chǎn)的虛擬化。利用這種模式拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。

1按單生產(chǎn)

戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。這樣就沒有制造出來沒人買單的問題。而且，公司根據(jù)訂單訂購配件，無需庫存和占用資金。

2直接與顧客建立聯(lián)系

戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費(fèi)的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體，形成精準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理體系。

3高效流程降低成本

戴爾通過建立一個超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本，也帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

4產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化

戴爾所經(jīng)營的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。

5 正向循環(huán)

因?yàn)槭前搭櫩退枭a(chǎn)，迅速得到市場的青睞，銷量得到大幅度提升，這樣就進(jìn)一步成就戴爾的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而促進(jìn)了其對供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低了成本，然后它在讓利顧客，又進(jìn)一步促進(jìn)銷量的增長，商業(yè)模式正向循環(huán)凸顯威力。

麥當(dāng)勞：隱藏在快餐背后的賺錢模式

我們常常光顧麥當(dāng)勞，但是很少人產(chǎn)生這樣的疑惑：麥當(dāng)勞到底是賣什么的？

我曾經(jīng)問過很多朋友：答案也是五花八門，賣漢堡、快餐、系統(tǒng)、環(huán)境等等。

然而麥當(dāng)勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當(dāng)勞是做房地產(chǎn)的。他說：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”其中的奧妙在于麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪?zhàn)庀聛恚馄?0年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。

所以麥當(dāng)勞的商業(yè)模式可以歸結(jié)一句話：以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利。換句話說，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！

這就告訴你，麥當(dāng)勞能夠如此的擴(kuò)張，看不見的手（做地產(chǎn)的巨大收益）起到非常重要的作用。這就是商業(yè)模式的力量。

以上列舉世界上頂級企業(yè)的商業(yè)模式，下面舉兩個國內(nèi)的例子。

家電連鎖，你不知道的聚富模式

有些家電零售業(yè)成為巨富，但實(shí)際上家電超市的利潤僅為２％，也就是賣１００賺２塊。這個利潤水平不足以使得家電零售商成為巨富。這就說明他們還有一種你看不到的模式在牟取暴利。實(shí)際上，家電大賣場除了賣家電外，還巧妙設(shè)計(jì)了一個融資平臺。也就是利用他們的渠道優(yōu)勢帶來的議價(jià)能力壓榨供應(yīng)商。要求延長帳期至半年或是一年。這樣就可以用這些貨款來開發(fā)房地產(chǎn)，這時候房地產(chǎn)公司的利潤就比別人高很多。因?yàn)殄X是供應(yīng)商的，就沒有償還銀行利息的壓力。這種情況下，賣房子就更有競爭力，只要追求快速回款，加快資金周轉(zhuǎn)就行，賣房子得到的錢就可以用作還款和擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。與此同時，為了擴(kuò)建更大的渠道網(wǎng)絡(luò)，家電賣場開始上市，募集更多資金進(jìn)行跑馬圈地的擴(kuò)張，最終形成家電超市、樓市、股市三市聯(lián)動的商業(yè)模式，這才是家電賣場老板致富的法寶。

培訓(xùn)公司，“半路出家”做媒體

很多人逐漸意識到，無論任何企業(yè)都可以兼做媒體功能，但是如何把這種功能異化成自己商業(yè)模式的一部分，這就需要智慧了。國內(nèi)有一家培訓(xùn)公司，經(jīng)常乘坐飛機(jī)出差的朋友肯定不會陌生。但是很少有人去挖掘這種獨(dú)特的商業(yè)模式，即培訓(xùn)機(jī)構(gòu)用媒體功能宣傳自己，產(chǎn)生促銷力。

我們很多經(jīng)常坐飛機(jī)的朋友在機(jī)場候機(jī)時，可能會時?？吹揭粋€電視畫面，不間斷地播放一個人的講座。尤其是商務(wù)人士，對生動精彩講座非常感興趣，對價(jià)錢并不敏感，此時這個電視就成為了一種媒體。我們所熟知的慧泉國際，就是利用機(jī)場作為終端，利用機(jī)場超市的電視作為終端媒介，營造了一種廣告就是內(nèi)容，內(nèi)容就是廣告的傳播方式，使得他們的培訓(xùn)課程得到快速的推廣，余世維就是利用這種方式成為管理培訓(xùn)界的大師級人物。這也成為了慧泉國際的一種商業(yè)模式。

蒙牛：用品牌整合資源模式

我們再來看看蒙牛，蒙牛通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經(jīng)營”模式，以聯(lián)營、聯(lián)盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場推廣中，創(chuàng)造了良好的品牌效應(yīng)，并建立了完善的銷售渠道。在三無的狀態(tài)下（無奶源、無市場、無工廠），用有限的資金塑造了獨(dú)具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消費(fèi)者心目中的形象和地位。

蒙牛把這種“兩頭在內(nèi)，中間在外”（即研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外）的企業(yè)組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，比如把物流的車隊(duì)外包出去，自己只問奶的事，運(yùn)奶交給“奶的”。使傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”，整合社會上大量的存量資源為我所用，真正實(shí)現(xiàn)了資源的不在擁有而在掌控的最佳運(yùn)作模式，同時也使企業(yè)得到快速的發(fā)展。

托爾斯泰曾經(jīng)說過：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路。”

商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問題。

既然是方向問題往往決定的大是大非，賭的是輸與贏、生與死。所以，養(yǎng)成看商業(yè)模式的習(xí)慣有助于做好正確的決策。

商業(yè)模式錯了，營銷再好也沒有用。就和方向錯了，速度再快也沒有用是一樣的。

商業(yè)模式將使得營銷變得簡單，銷售更是水到渠成，自然而然地發(fā)生。

關(guān)注商業(yè)模式，關(guān)注現(xiàn)象背后的機(jī)制，你會發(fā)現(xiàn)商業(yè)確實(shí)很奇妙！而且，你會切實(shí)地感到一種境界的提升，即：初觀之，看山是山，看水是水；再看之，看山不是山，看水不是水；最后觀之，看山還是山，看水還是水。

筆者認(rèn)為造成看透商性的最根本原因就是參透了商業(yè)模式，而商業(yè)模式又如同企業(yè)活的靈魂，是商業(yè)征途中至高無上的利器。

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