天堂，還是地獄？——中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的跨國(guó)化生存

他們主動(dòng)或被迫地在不同國(guó)別的文化中，頻繁地切換頻道，有人成功地玩轉(zhuǎn)跨文化，有人卻不幸成了“不洋不中”的邊緣人

“如果你愛(ài)他，就讓他到海外工作，因?yàn)槟抢锸翘焯?；如果你恨他，也讓他到海外工作，因?yàn)槟抢锸堑鬲z。”套用《北京人在紐約》電視劇里的一句話，TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部總裁易春雨把轉(zhuǎn)戰(zhàn)東南亞、俄羅斯、歐盟乃至全球市場(chǎng)近7載的酸甜苦辣，都濃縮其中。

易春雨只是中國(guó)眾多跨國(guó)職業(yè)經(jīng)理人中的一分子。在他的背后，有更多的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人跨出國(guó)門(mén)，代表著國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，代表著國(guó)際化的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人，在天堂與地獄之間，探索著跨國(guó)職業(yè)發(fā)展之道。他們是非常特殊的一個(gè)群體，他們主動(dòng)或被迫地在不同國(guó)別的文化中，頻繁地切換頻道，遍償著其中的酸甜苦辣，沉浮得失。他們有成功的歡歌，也有失敗的苦痛。他們有人成功地玩轉(zhuǎn)跨文化，有人卻不幸成了“不洋不中”的邊緣人。

海關(guān)，最容易出事的雷區(qū)

●TCL，國(guó)際化輝煌背后鮮為人知的艱辛

在胡志明市市中心的一條車水馬龍的繁華街道上，TCL越南公司的辦公大樓的顯得格外的搶眼。它承載著TCL國(guó)際化的光榮、夢(mèng)想，也濃縮著TCL海外將士開(kāi)啟中國(guó)以外亞歐市場(chǎng)的多少艱辛，多少苦痛。

1997年，中國(guó)國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)如火如荼，TCL異軍突起。同樣是1997年，東南亞金融風(fēng)暴突如其來(lái)，TCL彩電出口大幅減少。為了打破出口銳減的困難局面，TCL總裁李東生決定成立海外經(jīng)營(yíng)部，派TCL戰(zhàn)將跨出國(guó)門(mén)，到海外拓展市場(chǎng)。易春雨由于其在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中有突出表現(xiàn)，被選為T(mén)CL帶兵出征的第一人。

容不得太多的思考，易春雨帶著一幫毫無(wú)海外經(jīng)驗(yàn)的兄弟邁出TCL海外經(jīng)營(yíng)的第一站——越南。挾著在中國(guó)市場(chǎng)與國(guó)外品牌競(jìng)爭(zhēng)的余威，年輕氣盛的易春雨當(dāng)時(shí)對(duì)著地圖上版圖不大的越南夸下海口：“越南只不過(guò)像國(guó)內(nèi)的一個(gè)省，我一年就能把他拿下來(lái)！”易春雨初到越南，前期他手下的員工因?qū)?bào)關(guān)問(wèn)題的細(xì)節(jié)注意不夠，TCL的越南工廠還在整合階段，從總部進(jìn)了8批物料，結(jié)果有7批報(bào)關(guān)手續(xù)不符合規(guī)定。越南海關(guān)要求TCL補(bǔ)交稅款，并課以27萬(wàn)美元重罰，而且還要重新審查T(mén)CL的進(jìn)出口資格，一旦該資格被取消，等于是斷了TCL在越南的后勤補(bǔ)給線。如果失去進(jìn)口權(quán)，TCL越南公司就會(huì)因此夭折。這對(duì)于剛剛成立不久的TCL越南公司無(wú)疑是晴天霹靂，報(bào)關(guān)人員辭職了。

面對(duì)危局，易春雨只好自己動(dòng)手，強(qiáng)攻越南文難關(guān)，請(qǐng)翻譯，查詞典，他一條一條地深入斟酌關(guān)稅條款，親自操刀報(bào)關(guān)，同時(shí)他通過(guò)加強(qiáng)與中國(guó)大使館及當(dāng)?shù)毓賳T的溝通，方才穩(wěn)住了報(bào)關(guān)信譽(yù)。關(guān)稅問(wèn)題的深刻一課，使易春雨認(rèn)識(shí)到這是海外公司的咽喉所在，因此，后來(lái)凡涉及到報(bào)關(guān)計(jì)劃，他都要親自操刀制定。“搞不好就是滅頂之災(zāi)。”易春雨心有余悸地說(shuō)。他也因此警告那些想到海外拓展市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，一定要解決好海關(guān)的問(wèn)題。

●他的職業(yè)生涯被報(bào)關(guān)細(xì)節(jié)毀了

與易春雨相比，國(guó)內(nèi)另一企業(yè)在俄羅斯的主管卻沒(méi)那么幸運(yùn)。這位主管在海關(guān)問(wèn)題上也吃了大虧。在國(guó)內(nèi)做市場(chǎng)的時(shí)候，總部同事在給前線市場(chǎng)發(fā)配物料時(shí)，為了支援他，經(jīng)常會(huì)超出配貨單預(yù)定的數(shù)額，多給他發(fā)些物料過(guò)來(lái)，比如，多幾個(gè)配件之類的。這位主管到了俄羅斯以后，沒(méi)盯囑下面員工不要把國(guó)內(nèi)的做法搬到異國(guó)他鄉(xiāng)。有一次，總部本來(lái)要發(fā)一萬(wàn)個(gè)器件給俄羅斯公司，但延續(xù)了國(guó)內(nèi)的做法，多發(fā)了500個(gè)。對(duì)總部的好心支持，他也沒(méi)太在意，但在出關(guān)時(shí)，被查了出來(lái)，俄國(guó)海關(guān)認(rèn)為這有走私嫌疑，導(dǎo)致整個(gè)10500個(gè)器件都被扣下來(lái)。由于俄羅斯對(duì)打擊走私非常嚴(yán)厲，結(jié)果這個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題導(dǎo)致整個(gè)公司都受影響。這位主管也為他的疏忽，也導(dǎo)致他的離職和海外職業(yè)生涯的失敗。

工會(huì)，一股最難對(duì)付的力量

對(duì)勞工政策、員工薪酬福利政策的不熟悉，不懂得如何與西方國(guó)家強(qiáng)大的工會(huì)打交道，令不少中國(guó)駐外企業(yè)及經(jīng)理人傷透了腦筋。

●曹暉無(wú)法承受的昂貴成本

中國(guó)福耀玻璃工業(yè)有限公司是中國(guó)最大的汽車玻璃制造商。1995年，福耀玻璃在南卡投資建立了一家工廠。剛到美國(guó)南卡羅來(lái)納州的時(shí)候，它設(shè)想建一座中等規(guī)模的汽車擋風(fēng)玻璃工廠，雇傭100～150名員工。然而，美國(guó)員工成本之高，令福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺之子、福耀玻璃美國(guó)分公司綠榕玻璃工業(yè)有限公司總經(jīng)理曹暉始料不及！在南卡，美國(guó)工人的工資至少每小時(shí)12美元，但每小時(shí)的產(chǎn)量又不高，在那里建生產(chǎn)基地根本不可行。1998年，曹暉只好把福耀在美國(guó)的工廠變成了倉(cāng)庫(kù)：玻璃從中國(guó)運(yùn)到南卡倉(cāng)庫(kù)，由當(dāng)?shù)氐墓と烁鼡Q包裝后銷售。到了2001年，由于無(wú)法承受高額的員工成本，福耀還是將倉(cāng)庫(kù)賣掉，美國(guó)倉(cāng)庫(kù)又變身銷售處，員工也被壓縮到只剩12人。

●這位主管為何讓企業(yè)背上了大包袱？

有一家中國(guó)企業(yè)赴歐盟開(kāi)設(shè)分公司。在成立公司聘用當(dāng)?shù)貑T工時(shí)，勞動(dòng)合同只規(guī)定了正式員工的待遇，卻沒(méi)有明確規(guī)定在什么情況下可以減薪和裁員。當(dāng)時(shí)公司處于調(diào)整期，業(yè)務(wù)沒(méi)打開(kāi)，開(kāi)工不足，不少工人上班沒(méi)事做。每個(gè)月巨大的員工費(fèi)用令這家公司無(wú)法承受。于是公司找工會(huì)及政府商量，說(shuō)明由于開(kāi)工不足，希望能在保證員工基本工資條件下，讓一部分工人先回家，等業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)再回來(lái)正常上班。當(dāng)時(shí)，強(qiáng)大的工會(huì)根本沒(méi)有任何商量的余地，堅(jiān)持員工的工資一分都不能少，員工還要每天來(lái)上班。員工們寧可每天到辦公室喝咖啡，也不愿歇業(yè)回家。這樣，這家企業(yè)不僅人力成本減不下來(lái)，甚至連水電費(fèi)、空調(diào)費(fèi)也不能省。在談判中，這家公司的經(jīng)理跟工會(huì)說(shuō)，如果公司垮掉了，你們工人不就失業(yè)了嗎？工會(huì)卻一點(diǎn)也不領(lǐng)情，認(rèn)為這是另外一個(gè)問(wèn)題。按中國(guó)國(guó)內(nèi)慣例，勞動(dòng)合同的條件是可以重新談的。但在歐洲，這一切都是失效的。由于對(duì)忽視了不同國(guó)家的員工政策及工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)弱，這位主管也因此使公司背上了一個(gè)大包袱，直至今天都沒(méi)有解決好。

背井離鄉(xiāng)的孤獨(dú)與無(wú)助

張先生是國(guó)內(nèi)某大型電信公司，由于講得一口流利的外語(yǔ)，遂被公司派到哥倫比亞的業(yè)務(wù)主管。然而，他追求事業(yè)成功的美夢(mèng)很快就被現(xiàn)實(shí)生活打得粉碎。張先生根本吃不慣哥國(guó)的飯菜，哥國(guó)白天上班時(shí)間較短的現(xiàn)實(shí)，也使他很不適應(yīng)。最遭糕的是，哥國(guó)動(dòng)蕩的政局使他擔(dān)驚受怕，時(shí)常感到人身安全得不到保障。不到四個(gè)月，情結(jié)十分低落的張先生感到?jīng)]法開(kāi)展工作，無(wú)法適應(yīng)哥國(guó)的環(huán)境，只好倉(cāng)促歸國(guó)。

服務(wù)于一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的鄧先生，被派往海外，一去就是兩年多，期間只回過(guò)一次家，這時(shí)三十而立的他與相愛(ài)多年的女友分手了，本來(lái)快要操辦的婚事泡湯了。TCL越南公司售后服務(wù)中心的經(jīng)理李紅兵，他在家的老父突然病重去世，但他也沒(méi)有時(shí)間回去看最后一眼，而由其嬌小的妻子幫其父料理后事……

除家庭婚戀的變故外，在個(gè)人生活上，對(duì)中國(guó)海外公司的職業(yè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最難戰(zhàn)勝可能就是背井離鄉(xiāng)、“拋家別子”的孤獨(dú)與無(wú)助。不少海外經(jīng)理們，在長(zhǎng)時(shí)間的埋頭工作后，抬頭看看面對(duì)的還是寥寥可數(shù)的那些人和事，有時(shí)甚至想找人聊聊天，訴訴苦衷，都是一件非常奢侈的事情。于是，工作和學(xué)習(xí)外語(yǔ)，成了他們打發(fā)閑暇時(shí)間最好的消遣。

薪酬福利水準(zhǔn)離國(guó)際化尚遠(yuǎn)

在歐美，像TCL、海爾、華為等市場(chǎng)化運(yùn)作的中國(guó)企業(yè)一般采用人才本土化的策略，所以，外派到這些國(guó)家的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理，一般很少，只有10%左右，有的甚至沒(méi)有。在這些地區(qū)，企業(yè)要按法律用工，故員工的薪酬福利一般比較有保障。在中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的另一塊主戰(zhàn)場(chǎng)，如東南亞、俄羅斯、拉美、非洲等地，外派員工的薪酬福利更多是參照中國(guó)本土，水平離國(guó)際水準(zhǔn)尚遠(yuǎn)。

曾有一家國(guó)內(nèi)企業(yè)，它在海外的員工深夜出差，開(kāi)車押貨去一個(gè)比較艱苦的地方，結(jié)果出了車貨，人也受了傷，當(dāng)?shù)厮緳C(jī)逃之矢夭。一些土著圍上來(lái)，一看是中國(guó)人，他們就要錢(qián)。加上確實(shí)當(dāng)?shù)貒?guó)家管理上比較亂，導(dǎo)致這些員工的人身安全都得不到保障。與冒著危險(xiǎn)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的艱辛相比，中國(guó)多數(shù)海外職業(yè)經(jīng)理人的工作生活條件，都很簡(jiǎn)單，基本福利條件，甚至連保險(xiǎn)都沒(méi)有。

因?yàn)閷?shí)力不如一些日韓的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加上內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)的不足，中國(guó)企業(yè)外派員工的工作生活條件與日韓企業(yè)相比，有很大差距。在日韓的家電企業(yè)，外派員工可以帶家屬，小孩可以上國(guó)際學(xué)校，費(fèi)用全部公司承擔(dān)。如果家屬?zèng)]有工作，還能領(lǐng)取相當(dāng)于派出員工一半的薪水。但是，對(duì)國(guó)內(nèi)多數(shù)剛剛啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略不久的公司而言，這樣的待遇，還是員工們的夢(mèng)想。即使是TCL這樣國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，算是最先努力把員工福利做得比較完善、向國(guó)際化靠擾的企業(yè)，但已西方跨國(guó)巨頭相比，仍有較大差距。

在跨文化之間徘徊

8年前，張先生先生從國(guó)內(nèi)來(lái)到澳大利亞。幾經(jīng)努力，他成功地在一家大型IT企業(yè)謀到了一個(gè)部門(mén)總監(jiān)的高職。然而，接下來(lái)的一系列事情，卻令他始料不及。

●異鄉(xiāng)文化逼得他走投無(wú)路

在澳大利亞，人們往往喜歡于站在辦公室外，邊喝咖啡，邊討論工作，這就是他們的工作方式。在張先生那家公司，員工在上班時(shí)，如果做一件事情想不通的情況下，可以去公司外游泳什么的，這是公司的一種文化。張先生習(xí)慣于中國(guó)式的上班，即員工必須坐在辦公室自已的座位上埋頭苦干。當(dāng)時(shí)不太了解澳洲公司文化的張先生，認(rèn)為他的屬下在上班時(shí)間跑到辦公室外喝咖啡和聊大天，是導(dǎo)致他們不能及時(shí)完成工作的主要原因。于是他下令，要求員工們上班時(shí)間只能呆在辦公室工作。張先生的舉措更招致下屬不滿，造成了整個(gè)組織對(duì)他的抵觸。

在日常生活取向上，張先生喜歡看書(shū)，他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)卻更注重海邊的郊游，看橄欖球。對(duì)澳洲民俗生活了解甚少的張先生，對(duì)這些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)了無(wú)興趣。偏離了民俗文化的張先生，更無(wú)法真正融入當(dāng)?shù)氐牡赜蛭幕?。張先生的自我封閉和文化的背離，使他在生活中也無(wú)法建立起團(tuán)隊(duì)溝通的正常機(jī)能。筋疲力盡的他，只好自己提出離職。

●西式管理移植中國(guó)受挫

斗志全無(wú)的張先生，干脆回國(guó)，自己成立了一家IT公司，準(zhǔn)備吸取在澳洲的失敗教訓(xùn)，把在國(guó)外學(xué)到的西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到中國(guó)，大干一場(chǎng)。于是，他把在澳洲的經(jīng)驗(yàn)延續(xù)過(guò)來(lái)，把澳洲公司那種和諧、寬松、帶有休閑味道的工作方式，帶入自己的公司。令他大出意料的是，在國(guó)內(nèi)做IT的人，都適應(yīng)了高強(qiáng)度的、獨(dú)立的工作方式，對(duì)他的沒(méi)有壓力、寬松的西式管理并不買賬。西歐式的管理不僅沒(méi)有讓他的公司充滿激情和運(yùn)轉(zhuǎn)高效，反而導(dǎo)致員工們跳皮倒蛋，松松跨跨，沒(méi)有戰(zhàn)斗力，而且很不敬業(yè)?；貒?guó)的頭二年，他又失敗了。

苦惱不堪的張先生，在百般無(wú)奈之下，抽出時(shí)間，考察不少中國(guó)IT企業(yè)的管理模式。考察后，他才明白，他的失敗，是由于沒(méi)有很好地掌握好西式管理與中國(guó)國(guó)情的對(duì)接點(diǎn)。他在中西方屢敗屢戰(zhàn)后得出的經(jīng)驗(yàn)是，在中國(guó)做IT企業(yè)，必須是中國(guó)式的管理占70%，西式管理占30%，而不能是90%的西式管理，10%的中式管理。大徹大悟的他，又花了兩年的時(shí)間，才把公司帶到了一個(gè)正常狀態(tài)。

重返本土后的“文化休克癥”

周先生大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入一家外資銀行在中國(guó)的辦事處工作。1992年，他辭掉工作，赴美國(guó)一所著名的商學(xué)院念MBA.畢業(yè)后，加入了一家快速消費(fèi)品行業(yè)的500強(qiáng)企業(yè)p公司。

很快，這個(gè)公司要赴中國(guó)開(kāi)拓市場(chǎng)。周先生也順理成章地被派到亞太區(qū)，任運(yùn)營(yíng)主管兼駐華首席代表，主要職責(zé)是協(xié)助P公司在華的兩家合資企業(yè)的外方老總，溝通中外兩方的投資人。在國(guó)外呆了幾年的周先生，剛回國(guó)時(shí)，感到很不適應(yīng)。在文化上，他已不習(xí)慣跟中國(guó)人打交道，甚至連用中文寫(xiě)東西都感到困難，對(duì)日常中國(guó)人談?wù)摰脑掝}，亦已陌生。

在工作上，中外合資雙方在爭(zhēng)奪合資公司控制權(quán)上，有很多摩擦，并且，當(dāng)時(shí)中方希望外方能轉(zhuǎn)讓技術(shù)，傳授先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，外方除了希望中方開(kāi)放市場(chǎng)以外，并不愿把自己的核心技術(shù)給中方。周先生夾在中外方之間，尷尬萬(wàn)分。他的老板，P公司的亞太區(qū)總裁說(shuō)，你在中國(guó)長(zhǎng)大，合資碰到這么多麻煩，你事先應(yīng)該清楚中方的這些不合理要求，并及早告訴我們。中國(guó)投資方則說(shuō)，你是中國(guó)人，你應(yīng)該幫中國(guó)人說(shuō)話，你不能當(dāng)買辦，投靠外國(guó)人呀？

這種夾在中外方之間扯皮的處境，令周先生很不舒服，加上已不太適應(yīng)在國(guó)內(nèi)的生活及文化，周先生申請(qǐng)調(diào)回了美國(guó)?；孛绹?guó)后，周先生又感到自己的價(jià)值沒(méi)能發(fā)揮出來(lái)。因?yàn)楣井?dāng)初之所以招聘他，就是因?yàn)樗侵袊?guó)人，為將來(lái)進(jìn)入亞太特別是中國(guó)市場(chǎng)做人才上的準(zhǔn)備。現(xiàn)在，他既然無(wú)法在中國(guó)工作，對(duì)公司的價(jià)值顯然縮水。感到很前途渺茫，只好辭職回國(guó)，開(kāi)始自已創(chuàng)業(yè)。

無(wú)獨(dú)有偶，宋先生到國(guó)外留學(xué)畢業(yè)后，加入了一家跨國(guó)公司，不久也被派回中國(guó)任合資公司總經(jīng)理。十足的成功海歸人士派頭，在國(guó)內(nèi)被人們前呼后擁的架勢(shì)，讓宋先生覺(jué)得自己很了不起。后來(lái)，宋先生又被調(diào)回到美國(guó)總部。在中國(guó)習(xí)慣了老總派頭和風(fēng)風(fēng)光光之后，回歸總部的宋先生覺(jué)得在總部的工作“太小”了，于是不到兩個(gè)月就把工作辭掉了。當(dāng)時(shí)他很自信自己可以找到更好的工作，結(jié)果在美國(guó)后來(lái)三年都找不到合適的工作。只好又回到中國(guó)來(lái)，想盡辦法找到一個(gè)工作，低迷的狀態(tài)延續(xù)了好幾年。

把“根”扎在中國(guó)才是“正道”

張萬(wàn)玉博士是一個(gè)土生土長(zhǎng)的中國(guó)人，但她在給爸媽寫(xiě)的中文信中，往往連前后句都是顛倒的。連中國(guó)古代有幾個(gè)朝代都搞不清楚的張萬(wàn)玉，如今的一大喜好是讀中國(guó)通史。

說(shuō)來(lái)你也許不相信，恰恰就是這個(gè)張萬(wàn)玉，她26歲就取得了中科院的博士學(xué)位，還擁有美國(guó)雷鳥(niǎo)商學(xué)院MBA頭銜?，F(xiàn)在，她的職位是世界最大的轉(zhuǎn)基因技術(shù)公司及世界百?gòu)?qiáng)公司——美國(guó)孟山都集團(tuán)在華合資公司總經(jīng)理。為什么這個(gè)連中文信都不會(huì)寫(xiě)的中國(guó)人，偏偏在中國(guó)謀得了總經(jīng)理的高職呢？

1992年，中科集團(tuán)收購(gòu)了通用汽車在美國(guó)的一家工廠，當(dāng)時(shí)在中科集團(tuán)工作的張萬(wàn)玉被派到紐約協(xié)助收購(gòu)及工廠管理事宜。

與很多被派往美國(guó)后就把自己定位為西方人的同事不一樣，張女士在國(guó)外時(shí)對(duì)自己的定位相當(dāng)清晰：如果離開(kāi)了自己的大本營(yíng)中國(guó)，即使百分之百融入了美國(guó)的文化，對(duì)美國(guó)公司而言，無(wú)異于其他的任一個(gè)普通的美國(guó)公民。那成功的外國(guó)公司為什么不聘用美國(guó)人，而要聘一個(gè)中國(guó)人？這僅僅是因?yàn)樗麄冃枰街袊?guó)開(kāi)辟市場(chǎng)，需要中國(guó)的資源和公關(guān)。否則，聘用中國(guó)人的概率就很小。并且，離開(kāi)了中國(guó)大本營(yíng)，很可能就會(huì)變成不洋不中、不知該把根扎在哪里的邊緣人。

幾年后，從這中科集團(tuán)收購(gòu)的公司辭了職的張萬(wàn)玉，去商學(xué)院讀MBA，后來(lái)就加入了孟山都集團(tuán)，1999年，張女士被派到中國(guó)籌辦合資公司，后出任總經(jīng)理。“雖然我是500強(qiáng)企業(yè)中國(guó)合資公司總經(jīng)理，代表的是外方，是全球視野和思維，但我還是得把根扎在中國(guó)。我甚至連美國(guó)綠卡都不拿。這就是我能走到今天這步的原因。相反，一些把自己定位在西方社會(huì)的同事，有的不得不離開(kāi)了主流。”張女士總結(jié)說(shuō)。

不過(guò)，已習(xí)慣于講英語(yǔ)，平日也只看英文電視和英文小說(shuō)的張女士，亦遇到了新困惑。“我們是經(jīng)營(yíng)種子的，服務(wù)的對(duì)象是廣大中國(guó)農(nóng)民。我的經(jīng)銷商層次也不是十分高，我出去跟他們溝通時(shí)，總不能講英語(yǔ)，談一些西洋文化中的話題和故事吧？”面臨文化休克癥的張女士，為了跨過(guò)這道“中國(guó)文化之檻”，于是開(kāi)始讀中國(guó)通史和中文小說(shuō) 。

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