“大家要提高安全意識(shí)”，“加強(qiáng)質(zhì)量管理”，類似這種只描述一定的做事原則，而不描述具體事務(wù)細(xì)節(jié)的“原則性指令”，如果大家聽(tīng)多了，人也就麻木、厭煩了，是這樣嗎？高級(jí)管理者在統(tǒng)一思想的會(huì)議上講這些話時(shí)，有一些中、基層管理立即就會(huì)聯(lián)想到如何將其執(zhí)行下去，而有些管理者卻是一頭霧水，感覺(jué)這些話講得很虛，不能理解。對(duì)于前者而言，可能是在不斷升職；而對(duì)于后者而言，會(huì)開(kāi)完了，話也忘完了，更別提執(zhí)行力了。這種現(xiàn)象是不是普遍存在呢？

　　“為什么領(lǐng)導(dǎo)干部自己做出的規(guī)定，卻不能身先士卒？”“為什么制定規(guī)矩的人總是第一個(gè)違反？”“如果他們可以率先遵守這些制度，我們也沒(méi)有理由不執(zhí)行。”這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)中更是比比皆是。于是，員工們紛紛指責(zé)管理干部做得不好，要求管理干部應(yīng)該“以身作則”。然而，我們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，面對(duì)大家的指責(zé)，管理者卻并沒(méi)有改正。另一方面，一味地遵守規(guī)定，業(yè)績(jī)卻平平的人，往往得不到升職；而屢屢違反規(guī)定，卻屢屢因此而取得更優(yōu)異成績(jī)的人，卻在不斷升職。這種現(xiàn)象是不是不公平呢？

　　說(shuō)來(lái)也奇怪，曾經(jīng)抱怨過(guò)上級(jí)管理者不遵守規(guī)定，不能下具體性指令的員工，一旦坐上管理者的位子，就會(huì)忘記自己曾經(jīng)的抱怨，同樣在發(fā)布原則性的指令，也同樣會(huì)違反自己定的規(guī)矩，當(dāng)然也同樣會(huì)被員工指責(zé)。魯迅先生說(shuō)，“秀才想造反，一中舉人，便打官話了。”這種現(xiàn)象是不是也存在呢？

　　如何來(lái)解釋這些現(xiàn)象的存在呢？我們又當(dāng)如何解決廣大員工對(duì)此的抱怨呢？

　　筆者認(rèn)為，這是處于人生上升階段（人生的成熟過(guò)程），人們沒(méi)有總結(jié)出“中國(guó)社會(huì)處事方式”的規(guī)律，沒(méi)有搞清楚自己其實(shí)與那個(gè)管理者沒(méi)有什么兩樣，在對(duì)待“原則性指令”與“違反規(guī)矩”這些問(wèn)題上，只有量上的不同，而沒(méi)有質(zhì)上的區(qū)別。這些都是大家潛意識(shí)中的處事習(xí)慣。

　　美國(guó)軍事智囊團(tuán)在研究《亮劍》時(shí)發(fā)現(xiàn)，八路軍各級(jí)指揮官在上級(jí)長(zhǎng)官（最高至毛澤東主席）的戰(zhàn)略布署下，即使沒(méi)有明確、直接的命令，也可以因地制宜地完成上級(jí)的戰(zhàn)略任務(wù)，這在美國(guó)軍隊(duì)中是不可能想象的。比如，即使沒(méi)有陳賡的命令，李云龍卻可以指揮10,000人攻打縣城，各路軍隊(duì)在沒(méi)有命令的情況下，卻可以非常好地配合李云龍的軍事舉措。然而，這種表面上看是違反紀(jì)律的行為，卻因?yàn)榉险w戰(zhàn)略，事后不僅沒(méi)有被處罰，卻受到蔣介石與八路軍總部的表彰。軍事智囊團(tuán)認(rèn)為，在美國(guó)軍隊(duì)中，如果沒(méi)有上級(jí)的明確、準(zhǔn)確、直接的命令，可能下級(jí)軍官、士兵就不知道應(yīng)該如何去做，也可能因此而失去有利戰(zhàn)機(jī)。

　　在中國(guó)企業(yè)中，高級(jí)管理者總是會(huì)做出一個(gè)“原則性指令”，希望中、基層管理者可以在這個(gè)原則的指導(dǎo)下，因地制宜、因時(shí)利導(dǎo)、靈活處理，從而達(dá)到自己設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的。

　　如果把這種原則性的命令下達(dá)給一位很有才能的中層管理者，必然完成得非常好。如果相同的原則性指令下達(dá)給一個(gè)一般才能的中層管理者，或者是一個(gè)基層管理者話，必然會(huì)使他們摸不著頭腦，只能望洋興嘆，轉(zhuǎn)而去抱怨高級(jí)管理者太務(wù)虛了。然而，隨著自己不斷成熟，能力也不斷提升，這位曾經(jīng)的抱怨者終于坐到高級(jí)管理者的職位上時(shí)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)這種發(fā)布原則性指令的方式非常適合于企業(yè)管理工作的開(kāi)展。大家可以在這個(gè)原則下，自由處理，可謂“天高任鳥(niǎo)飛”；相反，如果中層管理者很有才能，而高層管理者總是發(fā)布一些具體性指令（或者是必須遵守各種規(guī)矩），這樣反到會(huì)讓中層管理者感覺(jué)到束手束腳，不好施展自己的才能，業(yè)績(jī)自然也平平。

　　筆者沒(méi)有具體研究過(guò)下圖中“a直線”的斜率應(yīng)該是多少，這里只是為了能夠形象表達(dá)“原則性指令”與“職位、才能”之間的正比例關(guān)系，才把它列出來(lái)的。從圖上可以看出：對(duì)于職位與才能越高的人，向其發(fā)布的原則性指令也會(huì)越多；對(duì)于職能與才能較低的人，向其發(fā)布的原則性指令就會(huì)越少。

　　這種“才能”總是相對(duì)而言。就像是升職一樣，隨著年齡、閱歷、知識(shí)等的增長(zhǎng)，人的才能也會(huì)有所提升。不僅是高級(jí)管理者會(huì)發(fā)布原則性指令，就算是生產(chǎn)組長(zhǎng)也可能會(huì)發(fā)布原則性指令給組員，他們的“原則性指令”只有量上的區(qū)別，沒(méi)有質(zhì)上的變化。

　　事實(shí)上，盡管大家沒(méi)有理性去認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題，但也并沒(méi)有無(wú)視這一現(xiàn)實(shí)——原則性指令不能下達(dá)給任意一個(gè)管理者。于是，他們?yōu)榱四茏屄毼慌c才能較低的管理者可以執(zhí)行某項(xiàng)工作，就做出了一些規(guī)矩，或者執(zhí)行細(xì)項(xiàng)，規(guī)定大家如何一步一步地做，從而實(shí)現(xiàn)執(zhí)行。也就是說(shuō)，制度只是實(shí)現(xiàn)目的的一種手段，肯定不是目的。

　　然而，這些東西對(duì)有才能的管理者而言，卻是一種束縛，因?yàn)榧榷ㄊ马?xiàng)在不斷變化，自己如果還機(jī)械地遵守當(dāng)初規(guī)定的規(guī)矩，就可能領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司犯下集體錯(cuò)誤。比較有代表性的一句話是，“制度是死的，人是活的。”所以，他們個(gè)人會(huì)經(jīng)常違反規(guī)矩，而采用其它的手段來(lái)達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目的。事實(shí)上，不僅是他本人，即使是其下屬由于不去機(jī)械地執(zhí)行規(guī)矩，而獲得了較好的業(yè)績(jī)時(shí)，同樣會(huì)得到上級(jí)管理者的贊譽(yù)，這樣懂得靈活變通的下屬，升職就不在話下了。所以，管理者自己在制定規(guī)矩，自己也在違反制度。

　　那么，應(yīng)該如何解決大家對(duì)這些現(xiàn)象的抱怨呢？筆者建議以下三點(diǎn)。

　　第一，向大家解釋清楚這種現(xiàn)象的原因所在。

　　同一個(gè)笑話，美國(guó)人感覺(jué)笑得不行，而中國(guó)人卻感覺(jué)“有什么好笑的”，大家的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)本來(lái)就不同。如果用歐美人的價(jià)值觀來(lái)解釋中國(guó)人的做事方式，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。我們要用合理的答案來(lái)解釋中國(guó)企業(yè)中的現(xiàn)象，而不要一味地標(biāo)榜成為“劣根性”，更不能不理不采，否則就可能會(huì)形成了惡性循環(huán)。

　　我們應(yīng)該將出現(xiàn)這種現(xiàn)象的真實(shí)原因跟大家解釋清楚，中國(guó)人祖祖輩輩就是這樣做的。這種做事方式本來(lái)也沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，只不過(guò)是我們沒(méi)有理性地總結(jié)出來(lái)，也就不會(huì)理性地做一些調(diào)整與安撫，才使其產(chǎn)生了一定的誤解。對(duì)于這些抱怨，我們一定要用心安撫，細(xì)心解釋。當(dāng)然，也不能鼓勵(lì)大家去違反紀(jì)律。

　　第二，尊重下級(jí)員工的客觀條件，因人施法。

　　如果所有的課長(zhǎng)都有部長(zhǎng)的才能，那么總經(jīng)理將適合于部長(zhǎng)的原則性指令下達(dá)給他們，相信他們也會(huì)執(zhí)行得很好；相反，如果總經(jīng)理下達(dá)了適合于課長(zhǎng)的命令給部長(zhǎng)，部長(zhǎng)卻會(huì)感覺(jué)總經(jīng)理束縛了部長(zhǎng)們的手腳。然而，我們不能認(rèn)同課長(zhǎng)都有部長(zhǎng)的能力，也不能認(rèn)同部長(zhǎng)們只有課長(zhǎng)一樣的能力，更不能認(rèn)同部長(zhǎng)們的才能都是一樣的。

　　所以，我們應(yīng)該尊重管理者之間的個(gè)別差異，不能乞求任何一個(gè)指令下達(dá)給任何人都可以得到執(zhí)行，這里有著個(gè)體差異的問(wèn)題。我們更應(yīng)該尊重他們的實(shí)際能力，因人施法，讓不同能力的人得到可以指導(dǎo)自己工作的指令，這樣才會(huì)更有執(zhí)行力。比如說(shuō)，對(duì)部長(zhǎng)講，“提高安全意識(shí)”，對(duì)課長(zhǎng)講“檢查安全隱患”，對(duì)組長(zhǎng)說(shuō)，“每周總結(jié)三條安全隱患，并解決之”等等。

　　第三，通過(guò)文化建設(shè)的方法，讓其形成良性循環(huán)。

　　什么是文化？筆者認(rèn)為最現(xiàn)實(shí)與務(wù)實(shí)的解釋就是“習(xí)慣”，盡管這種解釋并不全面。如何引導(dǎo)大家把剛才講的這些東西變成一種習(xí)慣，讓各級(jí)管理者在下達(dá)指令時(shí)，考慮到個(gè)體差異，自然會(huì)在一定程度上減少人們由于不能理解而帶來(lái)的抱怨，企業(yè)內(nèi)部矛盾也會(huì)減少很多。

　　對(duì)于中國(guó)式管理，除了曾仕強(qiáng)先生等學(xué)者正在研究以外，并沒(méi)有成為中國(guó)企業(yè)管理理論的主流，但它卻實(shí)實(shí)在在被中國(guó)員工使用著，這種無(wú)意識(shí)地使用的現(xiàn)象，我們必須尊重。只要我們掌握了這些規(guī)律，才不至于違背公眾的管理習(xí)慣，不至于倒行逆施，才可能更好地實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)管理。

　　世界是多元化的，學(xué)說(shuō)也不能一家獨(dú)尊。對(duì)于企業(yè)中的一些問(wèn)題，要從符合中國(guó)企業(yè)管理的角度上，尋找產(chǎn)生這些問(wèn)題的根源所在，并從根本上尋找解決辦法，不斷減少積怨的存在，從而減少企業(yè)內(nèi)部矛盾。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：