【引言】ABC公司是河南的一家低壓電氣公司，管理和生產人員共有百余人，年銷售額曾達到4000萬元。成立10年來，其銷售隊伍從沒有連續(xù)3個月達到10人以上，而且更換頻繁，一批一批的來，一批一批的走。尤其近年，隨著市場競爭的惡化，公司銷售一路下滑，主要原因就是銷售隊伍不健全、不穩(wěn)定導致的老客戶流失和新客戶開發(fā)不順利。老板很頭痛，也沒有想到什么好辦法，和我交流中流露出許多惆悵和無奈。

這樣的公司和類似的情況，我遇到的不止ABC公司一家，可以說到處都有，數(shù)不勝數(shù)。這種公司相同的一個情況是：營銷團隊處于一個不健康的狀態(tài)。經我們對數(shù)十家百人以下的民營企業(yè)的團隊建設研究，其營銷團隊不健康的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．人員流動過于頻繁。

2．分工不明確，管理混亂。

3．自發(fā)狀態(tài)，缺乏系統(tǒng)培訓。

4．沒有集體感，個人利益至上。

5．考核方式單一，導向有偏差。

不健康的營銷團隊帶來的是企業(yè)不健康的發(fā)展，因為企業(yè)的收入來源主要依靠營銷人員的工作業(yè)績?，F(xiàn)實中不乏營銷人員帶走公司客戶另立門戶或轉投競爭對手的例子，這種情況給企業(yè)帶來的損失不僅僅是銷量的減少，更多的是元氣的損耗。一個銷售人員從進入公司到開發(fā)客戶拿到訂單，進而關系穩(wěn)定，公司是要付出很多投入的，包括對銷售人員本身的投入和對客戶的投入，而結果卻是給自己培養(yǎng)了競爭對手。除此之外，對其它銷售人員的信心和行為影響也是無法計算的。

那么，為什么會發(fā)生這樣的情況呢？我想很多企業(yè)也在不斷地詢問自己。

在我和一些企業(yè)老板或營銷主管交流的過程發(fā)現(xiàn)，他們總是把原因歸結為外部原因，認為人心不古，員工缺少集體意識，為了個人而不顧公司利益等等。這種說法有一定的道理，但并不是主要原因。為什么有的企業(yè)卻能做的很好，把優(yōu)秀員工緊緊地團結在公司為公司所用，這說明其中有一定的學問，只不過是你沒有做到做好而已。發(fā)生這種情況的時候，我想企業(yè)應該認真思考一下自身存在哪些不足，并做些改進。因為作為一個企業(yè)你別無選擇，只有靠人才來支撐你的發(fā)展，而個人卻有很大的選擇余地，這個公司不合適我就去別的公司。企業(yè)本身只有比別的企業(yè)更具有吸引力和競爭力的時候，才能吸引到合適的人才。下面就結合實例談談我們的解決措施。

1．轉變觀念，以人為本，全方位滿足員工需求。ABC公司以前固執(zhí)地認為是自己給了員工一切，讓員工有機會工作掙錢，分配給員工的工作從來不管不問，完成的不好就扣工資。營銷人員不但工資低，而且工作雜亂，搬貨、售后什么都干。從下面員工處了解了這些情況后，我們就以輕松聊天的形式和ABC公司創(chuàng)始人李總進行了交流，給他分析公司發(fā)展所必須的條件，有了好產品還需要合適的人去把它給銷出去，而且從以往發(fā)生的員工流失導致客戶流失的情況給李總闡明營銷人員的重要性。經過我們的疏導，李總慢慢意識到了員工與企業(yè)其實是一種合作的關系，員工要實現(xiàn)自己就需要企業(yè)的發(fā)展平臺，企業(yè)要發(fā)展就需要員工的努力和貢獻。

李總認識到員工重要性的時候，才感覺恍然大悟，對以前自己的做法后悔不已，馬上找我們提交解決措施以彌補現(xiàn)在的不足。得到了李總的支持，我們就開始結合行業(yè)的情況進行調查，從人員心態(tài)、行業(yè)工資水平等方面著手，并在公司制度中添加了福利條款。通過對同行業(yè)工資、福利等方面的研究，我們制定了具有競爭力的薪酬待遇，吸引了行業(yè)優(yōu)秀人才。開始階段，公司開支增加了不少，李總有些猶豫，但在我們的鼓勵和支持下還是堅持實行了既定方案。不出所料，半年后，公司同期營業(yè)收入增加100%，利潤翻番。后來李總告訴我們，當時這一把真是賭對了。

李總是賭，然而我們不是，因為我們知道優(yōu)秀的人才是企業(yè)寶貴的財富，他們能給企業(yè)帶來更大的效益?，F(xiàn)實中，還有多少不敢像李總一樣“敢賭”的人，他們是不是還在重復著昨天的故事？我們建議這些企業(yè)重新認識自己和自己所處的行業(yè)，從內部尋找自己團隊不健康的原因，早日走出“鐵打的硬盤流水的兵”的惡性循環(huán)。

2．設計適合自身的營銷組織結構和崗位職責。

【案例】TG公司是山西一家中等規(guī)模的飲料公司，老板帶著一批銷售人員曾把年銷售額一度做到1億元，然而近年由于市場的擴張和對手的入侵，主抓銷售的老總秦先生顯得力不從心。銷售人員忙于市場鋪貨、客戶訂貨、促銷活動等，很多事情都要自己親自做，甚至自己開車送貨。營銷主管老劉懶懶散散，天天說自己“下市場”不見蹤影，卻拿著營銷部門最高的工資。就這樣，秦老板還是和一批銷售人員整天忙忙碌碌，甚至比以前更累，但市場卻平平淡淡，還有下滑的趨勢。

很顯然，TG公司是一家粗放的銷售型公司，營銷部所有人員都在做市場、跑銷售，都很努力，所以才拼來了一個億。然而在競爭越來越激烈，競爭對手越來越兇猛的今天，秦總這一套勢必捉襟見肘、漏洞百出。一個完善的健康的營銷部門應該具有市場策劃、銷售、管理、內勤等職能崗位。在《中小型企業(yè)營銷管理的八大基礎工作》中我將其成為1+1+1+n型組織結構，一個部門負責人，一個負責策劃和市場信息，一個負責內勤和考核，然后跟進市場情況設置n個銷售人員。在了解了TG公司的組織結構后，我們根據(jù)市場情況對其部門人員進行了重組和職能劃分，重新設計了部門組織結構。我們將山西劃分成了8個區(qū)，每個銷售人員負責一個區(qū)；設置了信息員崗位專職負責銷售人員和公司之間的溝通，包括訂單處理，經銷商庫存管理、銷售報表和銷售人員反應的其它問題等；設置市場策劃崗位專職負責活動策劃、活動執(zhí)行和對手動態(tài)等；對于老劉情況考慮到其跟隨老板多年且認錯態(tài)度較好，仍讓其負責營銷部門工作，主要職責是協(xié)調與經銷商的關系、監(jiān)督指導下屬各項工作的開展和人員考核。

結構清晰、職責明確之后，事事有人做，人人有事做，各項工作的開展井井有條，秦總也不至于忙的到處救火了，偶爾還請我們去公司喝喝茶，聊聊天。

【原因分析】很多企業(yè)都是如此，尤其是小企業(yè)的營銷部門，眉毛胡子一把抓，都是做銷售，很多事情又沒有具體的人去負責，但是營銷并不僅僅是銷售，還涉及到信息反饋、客戶投訴等方面。發(fā)生銷售以為的事情找誰處理呢？大家都不清楚肯定就要找老板了，但是這些瑣碎的事情都需要麻煩老板來處理的話，老板只有整天淹沒在這些小事之中而無暇顧及公司整體發(fā)展了，顯然是不合理也是不正確的。為什么會造成這樣的情況呢？就是組織結構設計不科學或根本談不上設計，所有的人員只知道自己是哪個部門的卻不知道自己該干什么不該干什么。

組織結構不在于復雜而在于適合，對于小企業(yè)來說在覆蓋主要營銷工作的基礎上要力求簡單。主要營銷工作包括市場策劃、銷售、信息反饋、考核幾個方面，而且很多工作可以合并或搭配，如市場活動的策劃和信息的搜集可以由一人擔當，銷售人員也可以同事肩負起促銷活動的執(zhí)行監(jiān)控，領導在掌控全局的同時可以負責考核等。

3．設計完善的營銷考核體系。營銷考核關系到個人切身利益和企業(yè)利益，太過于嚴格員工沒有積極性，過于松弛則公司入不敷出，一定需要把握好個人與企業(yè)利益之間的平衡點。

ABC公司在和我們接觸以前就實行簡單的定額考核，按完成比例領取工資和提成，而且新老員工一個考核方式。一個銷售人員進公司就是每月30萬的任務，老員工也一樣，而對于新員工來說，剛進入公司沒有客戶怎么可能去完成30萬的銷售任務呢？結果是大部分人都堅持不到3個月就辭職了，公司還是要去招聘新人，一年下來人才市場就要去五次、六次的。這樣，不但耗費資源也耽擱公司的市場開發(fā)。

【解決方案】顯然這樣的考核方式繼續(xù)下去，ABC公司是永遠留不住人，市場也是永遠開發(fā)不出來的。我們只為他做了些簡單的變動，效果卻非同一般。首先我們從公司的營銷導向入手，讓新員工看到公司的導向并朝著這個方向努力。我們設計了從量變到質變的分階段考核，新員工進入公司第一個月只對客戶有效拜訪量進行考核，而且嚴格執(zhí)行，公司回訪后通過才算是有效，不對銷售額做考核；第二個月對產品試用量進行考核，仍不做銷售額考核；第三、四、五個月以額考核，數(shù)量逐級增加，從第六個月開始實行老員工考核辦法。這樣就給了新員工一個適應的階段，而且明確了方向，清楚了自己如何從接觸客戶到說服客戶成交的思路，心里有了底就可以安心踏實地工作了。

【建議措施】考核體系的設計要根據(jù)公司所處的階段、員工所處的階段加以區(qū)別地對待，主要包括營銷導向、目標設置和激勵體系三個方面。如果公司處于市場開發(fā)的初級階段，考核導向就應該向渠道拓展、客戶增量等方面傾斜，成熟階段則需要向銷售額方面傾斜，清晰的考核導向代表著企業(yè)的市場發(fā)展思路，也為營銷人員指明了努力的方向。目標設置要具有一定的挑戰(zhàn)性也要具有現(xiàn)實性，讓員工看到通過努力可以實現(xiàn)的希望，過高或根本沒有希望完成的目標是不會挑起員工的激情的。激勵員工完成具有挑戰(zhàn)性的目標就需要相應的激勵體系，如果對自身利益沒有什么影響員工又何必去賣那個命呢？激勵要根據(jù)員工的心理來，對員工來說沒有意義的激勵同樣不能勾起大家的欲望。

4．塑造團隊文化，增加凝聚力。團隊沒有文化就如人沒有思想，簡單地將幾個人組合在一起不稱為完整的組織，因為一個組織除了有人來組成外還需要共同的目標、方向、氛圍和價值觀等文化層面的軟件。文化的灌輸和滲透將使團隊更具戰(zhàn)斗力，但是文化不會自發(fā)形成，它需要領導者的倡導或強勢員工的影響。

在海爾，每個人都堅持“真誠到永遠”，以此來指導自己的行為，遇到客戶抱怨和投訴首先想到自己的不對，發(fā)現(xiàn)問題首先想到的是客戶。這樣十年如一日地堅持和踐行，才取得了今天的美譽，但也不是從海爾誕生就具備這種文化氛圍和行為準則的，而是在后來激烈的市場競爭中認識到了消費者的重要性才逐步培養(yǎng)的。

當一種文化滲透到每個成員的心目中時，每個人都會在這種文化的指引下工作，行為也都會帶有這種文化的特點。當初的山西TG公司就沒有自己的文化，只知道銷售。通過我們和經銷商或KA的交流，發(fā)現(xiàn)他們對營銷人員滿意度很低，因為很多承諾的東西都不兌現(xiàn)；營銷人員自己定的很多計劃和促銷活動也不認真執(zhí)行，我們得出的結論是這個營銷團隊缺乏最基本的文化誠信。這樣下去無論是對公司還是市場都會有很的傷害，終有一日客戶不會再相信你，而這一切責任要歸結于公司。在我們給秦總分析完后他冒了一身冷汗，急切地問我們該怎么改變，結合公司的情況我們采取了幾個措施來遏制這種情況的蔓延。

（1）說明危害性：我們召集所有營銷人員，告訴他們這么做的影響，一是你們對客戶的胡亂承諾其實影響的是自己的人品；二這樣的承諾兌現(xiàn)不了客戶也不會再進貨從而影響你們的銷售業(yè)績；三你們出去代表的是公司，這種行為將影響公司的市場形象和銷售份額。

（2）制定誠信守則，打造誠信文化：要把文化灌輸于每個人心中，在開始階段必須要以嚴格的制度來約束員工的行為。我們制定的誠信守則包括對客戶誠信、對公司誠信和對自己誠信。對客戶，不能做到的不要承諾，承諾過的就要去兌現(xiàn)；對公司，實事求是，公司要求的各種數(shù)據(jù)和信息必須如實提交；對自己，要嚴格執(zhí)行自己制定的工作計劃。守則制定后，人手一份，并對違反者給予重罰。

（3）前期給客戶承諾過沒有兌現(xiàn)的承諾，在一周之內全部兌現(xiàn)，資源不足者由公司承擔并對當事人做出通報批評。

在公司制度的保證下，誠信文化滲透到每個營銷人員的心中，營銷人員的言語和行為逐漸規(guī)范起來，不在到處“忽悠”，客戶對公司的評價也慢慢改變了。

文化的核心是價值觀，找到一種適合市場發(fā)展的價值取向，并把它滲透到每一位員工心里。具有相同價值取向的營銷人員在和外部接觸的時候就會表現(xiàn)出言行的一致性，外部對公司的認識也是統(tǒng)一的，而且會留下深刻的印記和影響。

所有的企業(yè)都知道營銷很重要，也都天天在研究，但如果連營銷團隊都處于一個不健康的狀態(tài)的話，那么對營銷的研究也是如無源之水，再好的政策和戰(zhàn)略也無法順利地去執(zhí)行。健康的營銷團隊是企業(yè)營銷成功的保證，即使你的策略略顯笨拙也可以彌補很多缺陷，讓公司的銷售穩(wěn)步健康發(fā)展。

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