壟斷無(wú)處不在，管理中職位的壟斷就是一個(gè)值得警惕的現(xiàn)象。

如果經(jīng)常和銷(xiāo)售人員打交道，你可能聽(tīng)到這樣的抱怨：“在公司里辦事比在外面還要難，公司里人難求，臉難看，事難辦，要想痛痛快快地辦件事情實(shí)在是太難了。”

你聽(tīng)到過(guò)這樣的抱怨嗎？只有銷(xiāo)售員才有這樣的抱怨嗎？恐怕很多人都會(huì)聽(tīng)到這樣的抱怨，很多人都會(huì)親歷這樣的難受時(shí)刻，只是感受的程度各不相同而已。

那么，為什么工作招致了這么多人的抱怨，讓這么多的人感到了不愉快？

總結(jié)原因，每個(gè)人都可以歸納出許多，諸如程序煩瑣、人浮于事、推委扯皮、管理混亂、效率低下等等，每個(gè)人都能說(shuō)出很多，每個(gè)人都有不同的抱怨。

但是，有一種情況卻經(jīng)常被許多人甚至被管理層忽視，就是職位壟斷的問(wèn)題，這甚至可以成為這種現(xiàn)象的癥結(jié)所在。

所謂職位職位壟斷，是指一個(gè)職位由一個(gè)員工長(zhǎng)期從事，該員工掌握著該職位的全部資源和信息，無(wú)論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào)都由該員工一個(gè)人負(fù)責(zé)，任何人包括該員工的主管經(jīng)理都無(wú)法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問(wèn)題。

換句話(huà)說(shuō)，這個(gè)職位的工作必須這個(gè)員工處理，而且這種員工很難說(shuō)話(huà)，對(duì)于他管轄范圍內(nèi)的工作別人無(wú)權(quán)插手，即使他的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)也經(jīng)常無(wú)濟(jì)于事。

這個(gè)人往往是公司的元老級(jí)員工，最起碼也是為公司貢獻(xiàn)多年的老資格，沒(méi)有人敢于和這種人的意見(jiàn)相左，即使他錯(cuò)了，也沒(méi)有人敢于提出相反的意見(jiàn)。

這種現(xiàn)象不僅存在，而且在有些企業(yè)里比較嚴(yán)重，處理不好這將是困擾經(jīng)理的一個(gè)難題。

張主任就是這樣一個(gè)人，一個(gè)職位的壟斷者。

張主任是一家中小型企業(yè)的辦公室主任，由于公司員工不過(guò)百人，辦公室部只設(shè)置了一個(gè)主任崗位，因此他既是辦公室的主任又是員工。

也就是說(shuō)，凡涉及到公司辦公室的問(wèn)題都由張主任一個(gè)人說(shuō)了算，沒(méi)有張主任的同意，任何事情都要繼續(xù)等待或者停辦。

張主任在這個(gè)崗位上已經(jīng)干了5年多了，在這個(gè)剛剛成立不到八年的公司里，他已經(jīng)算是老員工了，而且他一直深得頂頭上司的賞識(shí)，位子坐的比較穩(wěn)。

張主任不但工作上是個(gè)忙人，家里的事情也不算少，經(jīng)常請(qǐng)假不在公司。他一請(qǐng)假不要緊，公司里辦事需要公章的人可著急了，有時(shí)公司不得不派車(chē)去把他請(qǐng)回來(lái)。為了一個(gè)公章，要讓辦事人員著急上火老半天，動(dòng)用幾個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，既麻煩又影響心情。

另外，張主任的脾氣越來(lái)越不好，動(dòng)不動(dòng)就對(duì)公司的員工發(fā)脾氣。員工找他辦事情要看他的心情，心情好可以，公事公辦，心情不好，他可不管你是誰(shuí)，一律免談，簡(jiǎn)單地一句話(huà)就能把你準(zhǔn)備好的好多話(huà)都給頂了回去。

公司的員工還真拿他沒(méi)有辦法，人家是主任，公司的元老，和上司關(guān)系又搞得好，說(shuō)不給辦也只能拿他沒(méi)有辦法，要么等待，要么委托其他人，公事成了私事。

在張主任這里，公司私辦似乎成了應(yīng)該的事情。

張主任實(shí)際上就是一個(gè)職位的壟斷者，他一個(gè)人壟斷了公司所有與辦公室工作相關(guān)的所有事情。任何此類(lèi)工作都必須經(jīng)他的手，否則，工作將無(wú)法順利開(kāi)展。

張主任的這種作為已經(jīng)給公司的環(huán)境和氛圍造成了傷害，如果不能及時(shí)地加以解決，這種壞的影響將在更大的范圍更深的程度上給公司造成不良的影響。

通常，壟斷一個(gè)職位的人也被稱(chēng)為頂梁柱，這種人深受公司領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，被賦予很大的權(quán)限，承擔(dān)較多的責(zé)任，獲得比別人更為優(yōu)厚的報(bào)酬。

頂梁柱能干，辦事讓人放心，可以在一個(gè)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面。但是，當(dāng)頂梁柱做到一定程度的時(shí)候，很多麻煩的事情可能比工作本身好要多。

這種人就像勞倫斯彼得說(shuō)的一樣，當(dāng)一個(gè)員工勝任工作超出了公司的要求，其行為就可能凌駕于公司的行為標(biāo)準(zhǔn)之上，成為超勝任員工，這種超勝任的員工與超不勝任的員工一樣都將被組織淘汰。

為什么要讓一個(gè)員工呆在一個(gè)職位上成為超勝任者？為什么在該員工成為超勝任者前不做好繼任者計(jì)劃？不安排繼任者逐步接替他的工作，讓該員工壟斷這個(gè)職位時(shí)間這么長(zhǎng)？

這些都是值得管理層深思的問(wèn)題。

淘汰頂梁柱不僅淘汰了一個(gè)原本優(yōu)秀的人才，更丟掉了重要職位上的知識(shí)資源，如果公司不能在頂梁柱還在職的時(shí)候采取必要的措施留住他的知識(shí)，培養(yǎng)繼任員工，那么損失將是必然的結(jié)果。

誠(chéng)然，為了節(jié)約人工成本，提高單位人工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，現(xiàn)代化的公司可能不愿意在一個(gè)職位上安置太多的人，在他們看來(lái)，那樣的浪費(fèi)是可恥的。他們更愿意公司因人員精簡(jiǎn)、效率高而被人傳誦。

他們提倡一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的用人哲學(xué)，如果可能的話(huà)，他們喜歡自己的員工能成為多面手，一專(zhuān)多能，最好一個(gè)人能同時(shí)做好幾個(gè)職位的工作。

我們不能否認(rèn)這種用人哲學(xué)的好處，的確，它能使公司的管理逐漸向扁平化過(guò)度，理順公司的流程，增加管理的幅度，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，豐富員工的工作，這些都是這種用人哲學(xué)的好處。

但是，我們也應(yīng)看到它的不足之處。

它的最為明顯的不足就在于它容易使讓員工產(chǎn)生懈怠。長(zhǎng)時(shí)間從事同一份工作，司職同一個(gè)職位，工作的重復(fù)性和熟練程度容易使員工感到滿(mǎn)足，自我感覺(jué)良好。當(dāng)員工完全能夠駕御工作的時(shí)候，員工的績(jī)效水平實(shí)際上開(kāi)始下降，官僚做派開(kāi)始養(yǎng)成，開(kāi)始變得不容易說(shuō)話(huà)，不容易打交道。

一個(gè)職位完全由一個(gè)人掌管也容易造成職位對(duì)員工的依賴(lài)，使得職位離開(kāi)員工就不行，一旦員工不在職位或者休息度假的時(shí)候，工作的順利接續(xù)將是一件非常麻煩的事情。

另外，一旦這種關(guān)鍵職位的關(guān)鍵員工突然離職，其所帶來(lái)的影響將是公司難以應(yīng)對(duì)的。

針對(duì)職位壟斷所帶來(lái)的不良后果，經(jīng)理有必要采取有針對(duì)性的措施，使職位的管理更加合理化效率化。

這里，職位滲透將是一種有效的解決之道。

所謂職位滲透即是經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工的職位晉升路線(xiàn)圖和職位關(guān)聯(lián)路線(xiàn)圖做出有效的規(guī)劃，在職位與職位之間建立起必要的聯(lián)系，形成職位與職位之間的交叉滲透，構(gòu)建員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系和職位之間的管理鏈。

通過(guò)建立職位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立員工之間的合作伙伴關(guān)系，增加員工的工作職責(zé)，加大員工的交際范圍，讓員工在工作不斷獲得更大的體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)員工之間的均衡發(fā)展，使晉升順其自然。

這項(xiàng)工作主要有如下幾個(gè)步驟：

第一步，對(duì)組織的職位進(jìn)行全面的分析和理順，找出職位與職位之間的關(guān)聯(lián)，通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)使之聯(lián)系起來(lái)，規(guī)劃出職位的晉升路線(xiàn)圖和職位之間的工作流程圖，便于組織對(duì)職位的管理，便于組織因崗設(shè)人而非因人設(shè)崗，使員工與崗位相契合。

第二步，對(duì)每名員工的職位晉升進(jìn)行規(guī)劃，把該員工的晉升路線(xiàn)及工作標(biāo)準(zhǔn)告訴員工，讓員工做到心中有數(shù)，確定未來(lái)努力的方向。這樣做有利于員工之間交流工作，可能你不用告訴員工該怎么做，他們自己都會(huì)根據(jù)晉升路線(xiàn)圖去積極獲取上一個(gè)職位的信息，主動(dòng)與上一個(gè)職位的員工搞好關(guān)系，為晉升到那個(gè)職位而做好各種準(zhǔn)備。

第三步，做好繼任者計(jì)劃，構(gòu)建員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，鼓勵(lì)兩個(gè)相關(guān)職位的員工互相合作，互相幫助，尤其是要確立上一個(gè)職位對(duì)下一個(gè)職位的培養(yǎng)責(zé)任，將這種責(zé)任確立下來(lái)，將培養(yǎng)員工的責(zé)任融入到日常的工作當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)合作提高績(jī)效的意識(shí)，使績(jī)效合作伙伴關(guān)系得到穩(wěn)固和發(fā)展。

這樣，一個(gè)方面使更多的員工參與重要職位的工作，化解了頂梁柱獨(dú)攬大權(quán)的危機(jī)，便于繼任者順利交接工作并能迅速上手，另一個(gè)方面也便于員工提前做好晉升的準(zhǔn)備，使得職位晉升變得順其自然。

打破職位的壟斷，實(shí)施職位滲透是一件較為細(xì)致的技術(shù)工作，攙雜了許多人為和主觀的因素，還有許多技術(shù)性的細(xì)節(jié)和技巧有待進(jìn)一步地挖掘，不是一朝一夕就可以解決的問(wèn)題，它需要經(jīng)理在實(shí)際工作中仔細(xì)觀察，認(rèn)真對(duì)待，在管理的過(guò)程中不斷地完善和提高。

職位是工作流程服務(wù)的，不應(yīng)成為某些人的私有，經(jīng)理警惕職位壟斷的問(wèn)題，對(duì)此做出深入思考并想辦法加以解決，還員工一個(gè)流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍。

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