全面構(gòu)建企業(yè)績效管理體系的方案設(shè)計(jì)
作者:趙日磊 253
績效管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理系統(tǒng),也有著極強(qiáng)的邏輯性,在其PDCA(計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系,這種嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是績效管理有效性的保證。做好績效管理,其邏輯性不容違反,一旦違反,必將招致困難甚至失敗。
實(shí)踐當(dāng)中,企業(yè)不按游戲規(guī)則,任意破壞績效管理邏輯的現(xiàn)象普遍存在。
許多企業(yè)正是忽略了績效管理的邏輯性,沒有搞清楚其邏輯關(guān)系,盲目蠻干,才導(dǎo)致績效管理遲遲得不到有效的推行,耗時(shí)耗力不說,更打擊了HR經(jīng)理的積極性,摧殘了HR經(jīng)理的自信。
總的來看,企業(yè)推行績效管理不邏輯的主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面:
一、 角色定位違反邏輯
所謂角色定位錯(cuò)誤,即企業(yè)中各個(gè)層面的管理者在績效管理中所扮演的角色定位不準(zhǔn),導(dǎo)致績效管理逆向推進(jìn),陷入被動(dòng)局面。
從績效管理對管理者的角色要求來看,正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起,然后HR經(jīng)理,然后直線經(jīng)理,然后員工。
績效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績效管理專家,不僅有推動(dòng)企業(yè)開展績效管理的意愿,更要有推動(dòng)企業(yè)開展績效管理的能力,必須精通績效管理的理念、知識、技巧,掌握績效管理各項(xiàng)技能。只要兩項(xiàng)同時(shí)具備,績效管理的成功實(shí)施才成為可能。
目前,我們許多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿,卻不具備推動(dòng)的能力。很少企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績效管理的運(yùn)作,也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來潛心研究,更多做法是對HR經(jīng)理提要求,給HR經(jīng)理壓擔(dān)子,作為高層只是做做指示,聽聽匯報(bào),也僅此而已。有了學(xué)習(xí)和研討的機(jī)會(huì),也只是派HR經(jīng)理單獨(dú)參加,自己卻以工作忙等原因繼續(xù)留守企業(yè)做領(lǐng)導(dǎo)。
這種狀況導(dǎo)致了績效管理被迫逆向推行,從高層-HR經(jīng)理,變成了HR經(jīng)理-高層,違反了績效管理的角色定位的邏輯。因此,企業(yè)的績效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門,從管理者的圣杯變成多余的無聊,淪落到事務(wù)性的工作,從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績效考核的單一環(huán)節(jié)。
缺乏企業(yè)高層的推動(dòng),HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力,造成直線經(jīng)理在績效管理工作上的被動(dòng)應(yīng)付,能推則推,能拖則拖,實(shí)在推脫不過,就應(yīng)付了事,于是,績效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式,注意,是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式,再認(rèn)真,也只是個(gè)形式,無任何作為可言。
這就是違反角色地位邏輯的后果。
所以,我們在推行績效管理之前,一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位,賦予每個(gè)人績效管理的職責(zé),本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度,一定要把這些角色分配和職責(zé)認(rèn)定寫進(jìn)管理者的職位說明書,作為管理者的重要職責(zé)進(jìn)行管理和考核。
二、績效管理流程違反邏輯
績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)化的管理系統(tǒng),擁有完善的流程,每一步該做什么,該怎么做,都有嚴(yán)格的規(guī)定,而不是想做什么就做什么,想怎么做就怎么做。
績效管理程序邏輯是:設(shè)定績效目標(biāo)-持續(xù)不斷的績效溝通與輔導(dǎo)-做績效文檔記錄-績效考評-績效管理體系的診斷與提高,這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績效管理理念所倡導(dǎo)的,才是績效管理流程的正常邏輯。這也是績效管理最重要的邏輯,是其核心所在,是我們必須遵循和執(zhí)行的。
離開了流程邏輯,績效管理也就不稱其為績效管理,至多就是個(gè)考核環(huán)節(jié)。
而企業(yè)的做法恰恰就是從績效考評開始的,完全無視績效管理的流程,什么流程,什么邏輯,他們才不管呢,他們只要結(jié)果,考核的結(jié)果,至于考核是否公開、公平、公正,則似乎與他們無關(guān),員工是否知情,是否認(rèn)可,也都不在管理者們的考慮之內(nèi)。
而且大多只是在用的時(shí)候才開始做,比如加薪,比如晉升。他們通?;ù罅康臅r(shí)間在制定績效考核表的設(shè)計(jì)上,對該考核項(xiàng)的設(shè)置,每一項(xiàng)該怎么量化怎么考核,這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時(shí)間,表現(xiàn)出了極大的熱情。而對為什么要考核這些項(xiàng),這些考核項(xiàng)是否為員工所接受,能不能考核,考核的目的是什么卻很少顧及。
這種做法導(dǎo)致的最大后果就是使考核從雙向溝通變成管理者的單向行為,成了管理者強(qiáng)加給員工的事情,完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預(yù)先告知要考核哪些內(nèi)容,也不知道到底考核了什么,更不知道考核的結(jié)果是什么。
這種做法給人的印象是績效管理就是經(jīng)理對員工做某事。經(jīng)理和員工沒有共同的目標(biāo),經(jīng)理沒有對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo),沒有績效記錄,這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績效考核成為空中樓閣,沒有任何的基礎(chǔ),所以成功也就無從談起。
三、信息來源違反邏輯
作為績效管理的信息來源,企業(yè)必須在實(shí)施績效管理之前提供兩個(gè)重要來源:一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,一是員工的職位說明書。這兩個(gè)方面是績效管理目標(biāo)的重要信息來源,缺一不可。
而企業(yè)在實(shí)施績效的時(shí)候,卻很少顧及到這兩個(gè)方面,既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),也沒有分析員工的工作制定職位說明書,只是一味地為績效考核而績效考核,使得績效管理沒有目標(biāo),績效考核沒有方向,混亂不堪。
試問,沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,沒有職位說明書,員工的績效管理目標(biāo)怎么設(shè)定,沒有績效管理,管理者怎么輔導(dǎo)員工提高績效,績效溝通怎么做,溝通什么?而這些內(nèi)容都沒有的話,績效考核怎么考,考什么,考核后的面談反饋怎么做?這些都是問題。
所以,企業(yè)在實(shí)施績效管理之前,必須認(rèn)真做好戰(zhàn)略規(guī)劃,制定戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí),作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績效管理的重要信息來源,企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作,給每個(gè)員工一份職位說明書。
惟有如此,績效管理才能繼續(xù)得以順利實(shí)施。
做任何工作都有邏輯,績效管理尤其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn),所以我們在實(shí)施績效的時(shí)候,要認(rèn)真研究績效的邏輯,使績效管理在正常的軌道上得到開展和提高。
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