企業(yè)如何通過產(chǎn)品規(guī)劃提升銷量法則
作者:朱志明 68
在營銷咨詢?nèi)兆永?,許多企業(yè)總提出這樣的問題,我的產(chǎn)品品種很多,幾乎覆蓋了所有的價格段,但是銷量還是急劇下滑,甚至前期在市場上表現(xiàn)非?;钴S的產(chǎn)品,也呈現(xiàn)出一種疲軟狀態(tài)。
結(jié)果呢?企業(yè)處在一個連續(xù)幾年銷售業(yè)績負增長狀態(tài),提升艱難;產(chǎn)品迅速老化,價格面臨穿底;新開發(fā)的產(chǎn)品或品牌也是一個接一個的失敗,企業(yè)的品牌勢能不斷弱化。
而且,屋漏偏逢連夜雨,市場形勢卻日益惡化,品牌強勢、實力雄厚的競爭對手來勢洶洶,企業(yè)發(fā)展進入了無法控制的內(nèi)憂外患時刻。
究竟是什么樣造成企業(yè)今天的狀態(tài)呢?你是否認真、系統(tǒng)思考過嗎?
許多企業(yè)認為,多生孩子一定好打仗,產(chǎn)品多一定銷量大,而現(xiàn)實呢?
現(xiàn)實與愿望卻是恰恰相反,這些孩子不僅沒有給企業(yè)銷量提升做出貢獻,而是彼此之間在廝殺、內(nèi)耗,嚴(yán)重削弱了企業(yè)的市場競爭力,破壞了市場良性發(fā)展的規(guī)格,造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑,而導(dǎo)致銷量也跟著急劇下滑,勢不可擋。
做為企業(yè)負責(zé)人,我們要清晰明白,如果你的產(chǎn)品開發(fā)無系統(tǒng)規(guī)劃,如果你的產(chǎn)品是以“銷售需要”為導(dǎo)向,而非以“市場發(fā)展”為方向,必定會導(dǎo)致產(chǎn)品數(shù)量多而亂,必定會導(dǎo)致各產(chǎn)品承擔(dān)角色混亂,更可能在市場上造成缺少“孩子王”。
很顯然,如果你的產(chǎn)品是處在一種群狼無首的現(xiàn)狀下,缺乏戰(zhàn)略明星類產(chǎn)品,一味靠價格穩(wěn)定市場,那銷量下滑是必然的,不要埋怨你的促銷推廣無力、不要埋怨你的組織積極性不高,不要埋怨你的經(jīng)銷商不夠配合,趕快動手整合你的產(chǎn)品線吧,這才是良策,否則,無論你付出多大的代價,得到結(jié)果還是如同目前。
案例:HHL白酒瓶頸下的6年徘徊
HHL白酒集團位于山東淄博市,前身是山東SZ酒廠,始建于1922年,1996年企業(yè)改制更名為HHL白酒集團。1996年左右,隨著魯酒整體的強勢,某白酒一度銷售到河北懷化、內(nèi)蒙呼和浩特,遼寧鐵嶺、錦州,黑龍江齊齊哈爾、牡丹江等地,但后來逐漸衰落,到1999年左右?guī)缀跞客顺鐾獠菏袌觯厥盏阶筒┍镜亍?
與很多區(qū)域白酒企業(yè)一樣,依靠不斷推出產(chǎn)品和買斷經(jīng)營,HHL白酒在本土市場占據(jù)著一定優(yōu)勢,1996年推出的大二號也成為淄博市場的主流產(chǎn)品之一,但隨著扳倒井、百糧春的崛起,大二號逐漸受到?jīng)_擊,銷量、價格和盈利能力逐漸下降,從2001年到2006年,該白酒年銷售額http://c5m8.com一直保持在1億元到1.3億元之間,進入發(fā)展瓶頸期,本地市場做不大,外地市場走不出去。
在不斷的試探和失敗中,HHL白酒逐漸找到問題的癥結(jié)。據(jù)該企業(yè)營銷總經(jīng)理孫總回憶起來記憶說:“到2006年,HHL白酒品牌下的產(chǎn)品有190個左右,其中經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品有60多個,都是冠以HHL白酒的名稱,價格也集中在四五十一箱到一百多元一箱,且絕大多數(shù)產(chǎn)品銷量很小。”據(jù)調(diào)查,在當(dāng)時HHL白酒的諸多產(chǎn)品中,走量最大的是容量為700ml的HHL大二號,這是一款有著十年歷史的老產(chǎn)品,自1996年推出市場后,在高峰時年銷量一度達到50萬箱、七八千萬銷售額,占HHL年銷售額的70%以上。然而,也正是這款暢銷產(chǎn)品,讓HHL利潤逐漸降低。
實際上,HHL大二號的價格一度達到240元/箱,但隨著扳倒井世紀(jì)經(jīng)典、百糧春系列兩大競品的不斷沖擊,2005年大二號的價格已經(jīng)滑落到132元/箱,如果扣掉給經(jīng)銷商的返利,企業(yè)幾乎無法盈利,且低價格也無法支撐大二號在酒店終端的運作。2006年,HHL大二號幾乎將淄博市的餐飲終端和高端消費者全部拱手“讓”給其他品牌,淪為以大流通為主、走鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的低端產(chǎn)品。
“過去HHL的發(fā)展歷程正是典型的區(qū)域品牌所走的路子:在核心市場成功,在流通放量,最后因價格透明、假冒偽劣、渠道利潤降低、大眾審美疲勞等等問題,開始走到農(nóng)村。”孫總說。
為了解決大二號盈利能力低下、企業(yè)持續(xù)盈利能力不足的問題,HHL在2005年也曾想了一些辦法,例如仿效扳倒井和百糧春推出一些新的產(chǎn)品,和經(jīng)銷商合作開發(fā)新品等等,但這些舉措均未成功。
隨后,HHL試圖通過拓展外部市場緩解壓力,選定濟南等市場進行突破,然而市場投入幾百萬卻沒有任何成效。突破無門之后,HHL的負責(zé)人開始思考企業(yè)這兩次失敗的根本原因:從HHL當(dāng)時的情況來看,跟隨和模仿競品無法獲得消費者更多的好感,而經(jīng)銷商在大二號暢銷的情況下對推動新產(chǎn)品積極性不高,企業(yè)營銷能力較弱,市場外拓后繼乏力。
是的,在現(xiàn)實市場中,我們經(jīng)??吹胶芏嗟钠髽I(yè)每年都在不停的對產(chǎn)品進行升級,開發(fā)新的產(chǎn)品,渴望以此來提升銷量,但是往往由于卻缺少對產(chǎn)品線的系統(tǒng)梳理與合理規(guī)劃,往往得到的結(jié)果卻是差強人意。
由此我們可以看出,一個企業(yè)在市場上缺乏競爭力,銷售難以突破屏障,最主要的原因就是缺乏產(chǎn)品線的戰(zhàn)略性的規(guī)劃與戰(zhàn)略性定位。方向不明,病根不去根除,治標(biāo)不治本,談何銷售提升呢?
那么,我究竟如何規(guī)劃產(chǎn)品線,如何通過對產(chǎn)品規(guī)劃來促使產(chǎn)品銷售的提升呢?
一般來說產(chǎn)品線規(guī)劃需要基于以下三個維度標(biāo)準(zhǔn):
一是: 以消費者需求價值為導(dǎo)向;
二是: 對主要競爭對手的產(chǎn)品線思路的借鑒;
三是: 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)需要;
一、首先明確產(chǎn)品與消費者價值的關(guān)系
這是一個產(chǎn)品定位問題,企業(yè)在進行產(chǎn)品定位的時候必須根據(jù)消費者的情況、市場需求狀況,和自身企業(yè)的能力,進行產(chǎn)品定位和規(guī)劃。
在中國市場,對于企業(yè)來說,無論采取“打高走低”營銷戰(zhàn)略,還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰(zhàn)術(shù)等,這些都無所謂對與錯,因為只要在一定時間內(nèi),一定區(qū)域市場中,一定的消費群體里,只要你的產(chǎn)品能夠滿足消費者的某種需求,或者你的產(chǎn)品組合能夠不同消費者層次人群的消費需求,如果產(chǎn)品之間的不是相互沖突和拆臺,而是互補與拉動,定會產(chǎn)生不菲的銷售業(yè)績。
這是因為,隨著生活的水平的提高,消費者的生活方式逐漸向“歲片化”演變,市場形態(tài)也開始向“碎片化”聚攏,高端市場的高檔消費,大眾市場的大眾消費,農(nóng)村市場的跟隨消費等,這都告訴我們企業(yè)在進軍區(qū)域市場時,要認清消費者的消費層次,有效的進行產(chǎn)品定位和產(chǎn)品分類或者組合,才能適應(yīng)市場競爭的需求。
如:諾基亞手機全球銷量第一,全球價格最低,但是在消費者心中諾基亞手機卻是高端手機的象征,這是為什么呢?這就是諾基亞在產(chǎn)品定位方面采取打高走低的營銷戰(zhàn)略,一系列的公關(guān)傳播都是圍繞著高端產(chǎn)品進行宣傳,突出產(chǎn)品形象,而在實際銷售過程中依靠的是合理的產(chǎn)品組合陣營,讓不同的產(chǎn)品角色滿足各種消費群體的需求,讓各類消費群體都感覺有面子。
寶潔旗下的洗發(fā)水品牌,雖然產(chǎn)品極多,但卻互不沖撞,各自堅守著滿足不同消費者的需求陣地。比如海飛絲品牌定位是為消費者解決頭屑的煩惱,其品牌廣告語是:頭屑去無蹤,秀發(fā)更出眾;飄柔的品牌定位是讓頭發(fā)飄逸柔順,洗護二合一;潘婷品牌定位是營養(yǎng)頭發(fā),令頭發(fā)健康,加倍亮澤等等。寶潔公司就是通過對消費者需求進行精確、科學(xué)、系統(tǒng)的分析,才使產(chǎn)品能夠精準(zhǔn)定位,滿足不同消費者的需求,培養(yǎng)出一批固定的忠誠消費者。
這兩個并非屬于中小型企業(yè)的成功案例,僅僅是為了說明一個問題,巨無霸企業(yè)都那么嚴(yán)格要求根據(jù)消費者的需求,進行產(chǎn)品組合與規(guī)劃,何況我們中小企業(yè)呢?
馬斯洛五種需求層次,我們究竟能滿足消費者哪幾種呢?這是我們中小型企業(yè)在進行產(chǎn)品定位時,必須要嚴(yán)格認真考慮的問題,然后根據(jù)定位的產(chǎn)品進行組合和分類,投入市場,這樣才能有的放矢,而非孩子一大堆,企業(yè)或者銷售經(jīng)理根本不懂產(chǎn)品如何定位如何組合,結(jié)果產(chǎn)品之間卻彼此為了生存,相互打架而夭折。
在酒水市場上,我們看到許多中小型企業(yè),雖然企業(yè)不大,但產(chǎn)品眾多,壽命不長,每個產(chǎn)品缺少明顯的在市場應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?,造成企業(yè)每年都在不斷的開發(fā)新品,來適應(yīng)市場變化。
二、其次要明確產(chǎn)品與品牌價值的關(guān)系
大家都應(yīng)該明白,產(chǎn)品是品牌的載體,一個好的品牌背后一定要有強大的產(chǎn)品,但是并非每一個產(chǎn)品都能夠成為品牌。如果你的產(chǎn)品很多,產(chǎn)品線很長,布滿各個價格帶,而且都是以企業(yè)品牌進行命名,勢必影響主導(dǎo)產(chǎn)品的價值與地位,弱化企業(yè)品牌的張力,可能會造成銷量的整體性的下滑?;蛘呷绻愕闹鲗?dǎo)產(chǎn)品已經(jīng)老化,而企業(yè)又不能及時更新升級或產(chǎn)品開發(fā)不當(dāng),也會直接導(dǎo)致企業(yè)品牌形象老化、下降,產(chǎn)品線整體失去競爭力。
所以,當(dāng)我們面對產(chǎn)品失去競爭力,無論采取什么樣促銷手段都無法遏制產(chǎn)品銷量的下滑時,我們必須要認真的去思考下,我們產(chǎn)品帶給品牌的價值,可能已經(jīng)是負面了。這個時候,我們必須要弄清楚,自己目前所出的階段和所面臨的問題是什么?是通過整合產(chǎn)品系統(tǒng),梳理產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、提升主導(dǎo)產(chǎn)品,還是細分產(chǎn)品品牌或者區(qū)隔產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌之間的關(guān)系,去確保產(chǎn)品與品牌之間相互促進,建立強大的互補關(guān)系,為企業(yè)發(fā)展整體加分,創(chuàng)造彼此之間的銷量提升。
很簡單,如果產(chǎn)品線過長,分流品牌張力,要么趕快縮減產(chǎn)品線,保留支撐品牌價值的產(chǎn)品;要么把產(chǎn)品細分,成立獨立的產(chǎn)品品牌,避免弱化企業(yè)母品牌的勢能。
如果你的主導(dǎo)產(chǎn)品老化,造成品牌老化,那么,趕快對產(chǎn)品進行升級、再造,來提升產(chǎn)品形象、品牌形象,提升銷量。
案例:
2000年前后,瀘州老窖主導(dǎo)產(chǎn)品瀘州老窖特曲老化、產(chǎn)品線混亂,為此,瀘州老窖特曲不斷改進產(chǎn)品包裝,并逐步實施價格提升,適應(yīng)消費升級。此后,通過采取大刀闊斧的瘦身工程,削減、限制產(chǎn)品開發(fā),并通過統(tǒng)一的品牌管理,瀘州老窖對產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌傳播進行嚴(yán)格地規(guī)劃,形成了國窖產(chǎn)品品牌、瀘州老窖特曲產(chǎn)品品牌、少量的帶有瀘州字頭品牌、永盛燒坊等獨立品牌系列,品牌形象越來越清晰,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也越來越立體。這為瀘州老窖品牌化運作奠定了基礎(chǔ),實際上我們看到現(xiàn)在瀘州老窖已經(jīng)形成了以國窖公司、永盛燒坊公司、瀘州老窖特曲營銷團隊為區(qū)隔的品牌化運作雛形。國窖1573實現(xiàn)價格穩(wěn)定提升,并保持市場需求適當(dāng)短缺,促進品牌長久發(fā)展;而以瀘州老窖特曲加快全國市場占領(lǐng),以老酒坊、永盛燒坊等整合經(jīng)銷商資源,參與區(qū)域強勢品牌競爭,通過這些我們可以發(fā)現(xiàn),瀘州老窖每個產(chǎn)品品牌都有獨立的品牌定位和品牌形象,其產(chǎn)品線和價格延伸都與其產(chǎn)品定位和主導(dǎo)產(chǎn)品相符。
三、最后明確產(chǎn)品與戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)系
許多企業(yè)容易觸犯這樣的一個毛病,那就是貪心不足蛇吞象,明明自己的產(chǎn)品定位或者品牌定位是中高端產(chǎn)品,針對是中高檔消費人群,可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費人群,于是就隨手開發(fā)一些產(chǎn)品去滿足那部分人群,殊不知,這樣一來,卻造成了產(chǎn)品的混亂,品牌的模糊,消費群體定位不清,本想依靠擴大產(chǎn)品線來擴充消費人群,卻得到了產(chǎn)品線多了,各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)混亂了,消費人群少了,銷量下滑了。
同樣,對于企業(yè)來說,面對競爭對手的產(chǎn)品表現(xiàn),也不可掉以輕心,必須有效制定遏制競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)性的策略,規(guī)劃出產(chǎn)品的戰(zhàn)略性任務(wù)。
所以,基于競爭對手情況、基于根據(jù)消費者的層次,我們必須設(shè)計出有效的產(chǎn)品組合陣營,使產(chǎn)品能夠清晰擔(dān)任各自不同的角。如菱形產(chǎn)陣型:戰(zhàn)略型產(chǎn)品、銷量型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品。
所謂菱形產(chǎn)品陣營,指的是以戰(zhàn)略型產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品為兩端,銷量型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品為核心組建產(chǎn)品團隊。
在這個產(chǎn)品陣形中,銷量型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品是主要構(gòu)成部分,二者產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)該占產(chǎn)品總數(shù)的80%以上,而戰(zhàn)略型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品的數(shù)量應(yīng)該控制在20%以內(nèi)。
戰(zhàn)略型產(chǎn)品是最能夠代表品牌形象的產(chǎn)品,往往是該品牌系列產(chǎn)品中的最高檔次產(chǎn)品,價格很高,用來支撐品牌形象,用來和競爭對手比美的招牌,是產(chǎn)品線中的旗手!
例如,很多酒水品牌都擁有自己的頂級產(chǎn)品,動輒數(shù)百元,甚至上千元不等,這類產(chǎn)品主要是用來展示品牌形象,真正賣出去的并不多,企業(yè)也不會對形象產(chǎn)品有銷量方面的要求。需要注意的是,形象產(chǎn)品切忌定位過高,與其他產(chǎn)品距離太遠。
銷量型產(chǎn)品的主要任務(wù)是提升品牌的市場占有率,屬于暢銷產(chǎn)品,主導(dǎo)型的產(chǎn)品,但不一定能夠給企業(yè)帶來非??捎^的利潤。但是,企業(yè)通過銷量產(chǎn)品可以提升品牌影響力、打通網(wǎng)絡(luò),搶占市場占有率,形成市場規(guī)模效應(yīng)、分?jǐn)偵a(chǎn)管理成本,是讓競爭對手眼紅的產(chǎn)品。
利潤型產(chǎn)品是企業(yè)獲取主要利潤的產(chǎn)品,一般都是價格較高但不會太高的產(chǎn)品(中檔偏上),既有利潤又有銷量,但銷量不是特別大,能夠形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤。
戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品則是專門用來打擊競爭對手的產(chǎn)品,往往是針對競爭品牌暢銷產(chǎn)品的低價產(chǎn)品,使競爭品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品被削弱;阻擊產(chǎn)品一般情況下都不會以利潤為目的。
不過,不同角色的產(chǎn)品在市場競爭過程中,會因為滿足競爭需要或適應(yīng)競爭結(jié)果而出現(xiàn)角色變化現(xiàn)象。
例如,原有銷量型產(chǎn)品A隨著競爭對手推出新產(chǎn)品而出現(xiàn)滯銷,企業(yè)可能會針對競品價格降低A產(chǎn)品價格,然后推出新產(chǎn)品B取代原先產(chǎn)品A的位置,產(chǎn)品A的角色就從利潤產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品了。
所以,當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)在市場上,就必須有著自己需要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?,有著自己?zhàn)略任務(wù)分配。如果你的產(chǎn)品目前還沒有做到這一點,而是眉毛胡子一把抓,那么,你的企業(yè)陷入一種被動狀態(tài),你的銷售陷入一種衰退狀態(tài),這是很正常的事情,你無須埋怨什么。
這個時候,你要做的事情很明確,必須現(xiàn)有產(chǎn)品進行整合調(diào)整,明確各產(chǎn)品的角色,制定各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)分配。
安徽亳州一家白酒企業(yè),高到358元/瓶的白酒,低到3.5元/瓶,產(chǎn)品不下40個產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品琳瑯滿目,但是市場卻是不溫不火。為什呢。
經(jīng)過調(diào)查市場后發(fā)現(xiàn),原因很簡單,雖然該公司產(chǎn)品的包裝設(shè)計很上檔次,但是在產(chǎn)品的定價上缺乏準(zhǔn)確“定位”,每個產(chǎn)品不知到針對誰進入市場。目標(biāo)群體是誰,競爭對手是誰都非常的模糊。其次,渠道定位不準(zhǔn):不知道產(chǎn)品是針對流通還是餐飲?經(jīng)過分析,該企業(yè)的產(chǎn)品在流通、餐飲上都不適合。再者,產(chǎn)品雖然多,各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)不清,但是沒有形成競爭層次,雜而亂。這樣的企業(yè)怎會有競爭力呢?
經(jīng)過建議,該企業(yè)對產(chǎn)品線進行了重塑:第一、在低端市場上推出一款產(chǎn)品,同時面向C類餐飲和流通,屬于大眾性銷量型產(chǎn)品。第二,結(jié)合企業(yè)的品牌狀況,高端酒只保留“百年盛世”一個品牌做為戰(zhàn)略型形象產(chǎn)品,終端定價238元,其余退出市場,形成消費者高端認知。第三,重點推出兩款中檔產(chǎn)品“五谷豐”與“裕興”,屬于利潤型兼主導(dǎo)型產(chǎn)品。分別針對流通和餐飲,貼近市場,利潤較其他產(chǎn)品頗高,深得終端和經(jīng)銷商的喜歡,銷售飛速提升。
所以,只要我們理清了的各產(chǎn)品的角色定位,明確各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù),才能更有效的進行產(chǎn)品組合,才能更有方向性的進行資源投放,才能更有目標(biāo)性的進行市場操作,才能更好的把握銷售提升的機會點在哪里?否則在一團亂麻之下,你也只能打一槍是一槍,來換取短暫性的銷售成長。
案例:
1997年左右,口子酒的銷售額尚不足兩億元,產(chǎn)品線混亂、產(chǎn)品檔次低、品牌形象模糊、終端通路幾乎空白是當(dāng)時口子酒面臨的主要問題。1998年,口子酒對企業(yè)進行調(diào)整后,推出核心產(chǎn)品口子窖五年。當(dāng)時,中檔商務(wù)用酒市場的潛在需求開始逐漸顯現(xiàn),瀘州老窖特曲由于走大流通渠道,價格有所下滑,口子窖五年的推出定位于終端售價88-108元/瓶的商務(wù)用酒,從戰(zhàn)術(shù)上來說占得了市場的先機。圍繞商務(wù)用酒這一定位,口子窖在包裝上首創(chuàng)三角鐵盒包裝,對口感進行改變,將口子窖五年打造成代表口子窖品牌的核心產(chǎn)品。同時,口子酒集中所有資源在安徽省內(nèi)推廣口子窖五年,以政務(wù)消費公關(guān)傳播,電視、報紙、戶外的集中轟炸,傳播“真藏實窖”“執(zhí)信有恒”的理念,并且率先降度,以43度濃頭醬尾的淡雅口感,切合商務(wù)消費群體的飲酒需求,樹立起口子窖中高檔、商務(wù)用酒形象。同時用“盤中盤”策略啟動市場,一方面協(xié)助經(jīng)銷商建立終端直銷隊伍、促銷隊伍,另一方面,集中資源一店一策啟動核心酒店終端,待酒店終端形成口碑傳播,并有了基礎(chǔ)銷量以后,再不斷大品牌傳播和促銷,有選擇地啟動分銷商,實現(xiàn)銷售增長。在口子窖五年初步成功后,口子酒進一步跟進口子坊、老口子、金口子等戰(zhàn)術(shù)性副品牌產(chǎn)品,增加企業(yè)銷售量。2000年,口子窖占領(lǐng)合肥和淮北本地市場后,于2001年啟動安徽省內(nèi)五個樣板市場,2002年安徽市場全面啟動的同時,口子酒成功啟動南京、西安樣板市場,并在合肥、南京、西安分別成立直銷公司,作為進軍省外的橋頭堡。2004年,口子窖全面進軍北京。
所以,如何通過產(chǎn)品線規(guī)劃提升銷量,關(guān)鍵取決于企業(yè)的營銷的思路與戰(zhàn)略方向,以及把營銷的每個環(huán)節(jié)做好,產(chǎn)品的銷量提升自然是水到渠成了。
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2023年11月3日—11月4日,在美麗的廈門海濱五星級萬麗大酒店,來自福建省15家企業(yè)的董事長、總經(jīng)理帶領(lǐng)其高管團隊共計60多人參加廈門市降本增效系統(tǒng)企業(yè)家研習(xí)營。研習(xí)中,姜上泉導(dǎo)師重點分享了降本增
作者:姜上泉詳情
京剛「說」未來:企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型受哪些 2023.11.01
中小微企業(yè)是中國經(jīng)濟“金字塔”的塔基,是支撐社會發(fā)展的生力軍。在數(shù)字化浪潮下,中小微企業(yè)要想實現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長,必須加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型,充分發(fā)揮數(shù)字經(jīng)濟的賦能效應(yīng)。然而,中小微企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍
作者:王京剛詳情
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