三國時期蜀漢英雄們的故事可謂源遠流長、婦孺皆知。與劉備桃園結(jié)義的關(guān)羽、張飛等人構(gòu)成了蜀漢集團中最為資深的元老團隊。他們憑借著劉備漢室宗親的“品牌”和非常有限的資源，不屈不撓地與命運抗爭，在險惡的亂世中頑強地生存了下來。在得到以諸葛亮為首的文官團隊傾心輔佐之后，不僅聯(lián)合東吳一舉擊敗了曹操這一最為強大的敵人，還巧妙抓住各種機遇接連奪取了荊州、益州和漢中，迅速建立了與曹操和孫權(quán)形成鼎足之勢的軍事政治集團，在短短12年之內(nèi)就實現(xiàn)了《隆中對》的第一步戰(zhàn)略構(gòu)想----不難看出，蜀漢集團的元老團隊是一支具有很強的凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊。

但是，蜀漢集團在企業(yè)元老團隊管理方面卻存在許多弱點，致使蜀漢集團無法保持創(chuàng)業(yè)期的興盛，最終走向衰落。

首先，這是一支使命和愿景模糊的團隊。這支團隊之所以能夠走到一起，原本并不是出于“振興漢朝、打造太平盛世”的崇高理想，更多的是出于躲避亂世和尋求自保的消極目的。他們對每一次攻城略地或戰(zhàn)勝強敵的成功都報有強烈的僥幸心理，習慣于走一步看一步。迫在眉睫的危機一經(jīng)消失，積極進取的動力就立即減弱。“光復漢室”的旗號更多是為了使自己尚不強大的集團能夠披上合法的外衣。這支團隊對一統(tǒng)天下、全面建國的宏偉目標明顯缺乏精神上和物質(zhì)上的準備。

其次，這是一支缺乏規(guī)則意識的特權(quán)團隊。這支團隊的凝聚力主要來自于對劉備皇室血統(tǒng)的崇拜及對劉備深厚禮遇的感恩之心，來自于一種“哥們兒義氣”式的情懷。劉備對這支元老團隊的管理更多是依靠情感手段而不是利用原則和規(guī)范，關(guān)、張等人更由于自己與最高領(lǐng)導者之間特殊的私人關(guān)系而拒絕任何形式的約束，自省自律就更是無從談起。三國時三大軍事政治集團的元老團隊中，蜀漢集團的元老團隊規(guī)則意識最為匱乏，以諸葛亮為首的文官團隊對這個團隊的管理實際上是無能為力的。

再次，這是一支缺乏包容性的團隊。關(guān)羽和張飛等人最初都是下層平民（關(guān)羽還是一個負罪亡命之人），文化程度較低，心胸和視野均較為狹窄，缺乏大局意識和大軍團的組織領(lǐng)導能力且存在嚴重的人格缺陷----關(guān)羽性格剛烈，在文官和學者們面前狂傲自負；張飛脾氣暴躁，不懂得體恤籠絡(luò)下屬；為了維護個人的地位和利益，他們對任何新的外來者（特別是能力較強的外來者）都百般排斥，起初甚至對諸葛亮都十分排斥。只是由于諸葛亮等人不可取代的卓越才能以及劉備本人出色的“平衡技術(shù)”才使元老團隊與“空降的”文官團隊在相當長的一段時間內(nèi)相安無事。

最后，這是一個缺乏進取精神的個人英雄主義團隊。關(guān)羽和張飛等人一向以“開國元勛”自詡，經(jīng)常在文武百官面前大擺元老資格，認為自己無所不能，無視他人的優(yōu)勢和潛力，盲目蔑視競爭對手和同盟者。將個人過去的成功經(jīng)歷肆意夸大乃至神化，而對個人過去的失敗記錄就往往歸于“天意”或“對手過于強大”，缺乏對自身不足以及他人長處的認真反思和研究，自然也就缺乏虛心學習和不斷提升的動力。
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接二連三的勝利沖昏了蜀漢集團元老團隊頭腦----他們忘記了既有勝利很大程度上來源于以諸葛亮為代表的文官團隊的運籌帷幄，忘記了內(nèi)外形勢的復雜性和多變性，對各種潛在的危機視而不見，導致原本有利的形勢迅速發(fā)生逆轉(zhuǎn)。

首先是剛愎自用的關(guān)羽將諸葛亮反復強調(diào)的“北拒曹操、東和孫權(quán)”的戰(zhàn)略指南置若罔聞，對同盟者極盡羞辱輕漫之能事，屢次激怒東吳君臣，導致東吳與曹魏暫時形成了共同對付蜀漢的軍事聯(lián)盟。在敵人的兩面夾擊之下，關(guān)羽腹背受敵、迅速敗亡，荊州完全落入孫權(quán)之手。荊州的失守使諸葛亮兩路出兵進取中原的戰(zhàn)略構(gòu)想徹底成為泡影，使蜀漢的勢力范圍長期局限于狹小的西南偏僻地區(qū)。這一沉重打擊嚴重削弱了蜀漢的國力和威望，為蜀漢的最后滅亡埋下了伏筆！而接下來張飛的下場就更為可悲：平時對待下屬就簡單粗暴，一貫喜歡用鞭子解決管理問題；關(guān)羽死后，情緒激動的張飛完全喪失了理智：不斷敦促劉備復仇，對下屬的虐待更加恣意無度……結(jié)果連討伐東吳的軍隊尚未出發(fā)就被下屬刺殺，給蜀漢造成了無法彌補的損失。

關(guān)羽和張飛的死亡是蜀漢集團由盛及衰的轉(zhuǎn)折點！關(guān)、張等人的悲劇，他們個人當然要負很大的責任，然而劉備在對元老團隊的管理中一味強調(diào)個人情感因素，在原則問題上常常模糊立場、對元老團隊過失和錯誤長期姑息縱容的做法更是從根本上導致了悲劇的發(fā)生！

成也元老、敗也元老！歷史的教訓是慘痛的，它對于我們當代企業(yè)領(lǐng)導者所昭示的意義也是深遠的！當代企業(yè)元老團隊在公司中同樣具有舉足輕重的地位和巨大的影響力----他們能夠通過卓越努力為企業(yè)打造昨日的輝煌，也有可能通過一、兩個違反原則的舉動將企業(yè)推向明日的毀滅！中國民營企業(yè)的死亡記錄以殘酷的數(shù)據(jù)告訴我們：許多企業(yè)從危機爆發(fā)到破產(chǎn)的周期還不到一年；更有甚者，半年時間就讓一個曾經(jīng)帶著無數(shù)耀眼光環(huán)的企業(yè)灰飛煙滅----而許多企業(yè)的衰亡之路僅僅起源于個別狂傲自負、不受節(jié)制的元老團隊成員某個不理智的決策。

事實上，元老團隊本身也是處于新陳代謝之中----昔日的新兵將成為未來的元老。要確保元老團隊在企業(yè)經(jīng)營管理的“整盤棋”中始終發(fā)揮無可替代的積極作用、消除其可能帶來的各種負面影響，就必須努力塑造一支素質(zhì)一流、恒久進取的學習型元老團隊。

首先，企業(yè)領(lǐng)導者要鞭策元老團隊自覺追隨企業(yè)愿景和使命的發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導者要定期組織包括元老團隊在內(nèi)的企業(yè)核心員工團隊刷新和充實企業(yè)的愿景和使命，鞭策元老團隊主動、及時跟上企業(yè)高速發(fā)展的步伐，避免在企業(yè)跨越式前進的大潮中成為落伍者乃至阻礙者。當企業(yè)進入新的發(fā)展階段時，要通過企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃和內(nèi)部競聘計劃鞭策元老團隊迅速轉(zhuǎn)換自己角色定位并以此作為驅(qū)動自身持續(xù)前進的動力。

其次，企業(yè)領(lǐng)導者要激勵元老團隊將終身學習、全過程學習和團隊學習作為自己全新的生活方式。企業(yè)領(lǐng)導者要通過企業(yè)管理者培訓計劃和管理者接替計劃激勵元老團隊將終身學習逐步培養(yǎng)為持之以恒的良好習慣，在專項工作和常規(guī)工作的籌備、計劃以及實施三個階段中開展全過程、多維度的學習。同時，還要在具體制度上創(chuàng)造元老團隊內(nèi)部成員互幫互學的積極氛圍，與不斷加盟公司的“空降兵”團隊保持良好的互信協(xié)作關(guān)系，彼此取長補短，共同提高。

再次，企業(yè)領(lǐng)導者要督導元老團隊不斷強化自我管理。無論怎樣優(yōu)秀的元老團隊，在成功面前都必須保持清醒、理智的頭腦，對內(nèi)外環(huán)境中的各種威脅和挑戰(zhàn)始終給予高度關(guān)注。企業(yè)領(lǐng)導者要通過目標管理的方式督導元老團隊嚴格自律、勇于正視并大膽剖析自我，用科學、系統(tǒng)的指標定期檢查自身工作中存在的問題及問題發(fā)生的原因，自行制定改進對策和目標，自行組織實施并進行自我評估。只有這樣，才能持續(xù)提升元老團隊的整體能力素質(zhì)。

最后，企業(yè)領(lǐng)導者還要教育元老團隊始終以大局為重、講求規(guī)則、充分發(fā)揮模范帶頭作用。企業(yè)領(lǐng)導者要根據(jù)公司各階段發(fā)展的實際需要定期組織包括元老團隊在內(nèi)的企業(yè)核心員工團隊豐富和深化企業(yè)的核心價值觀（特別是大局意識、規(guī)則意識和表帥意識的價值觀），并以員工獎懲規(guī)范和職業(yè)行為規(guī)范為依據(jù)對全體員工提出具體要求。只有這樣，才能打造一支不斷超越自我、始終立于不敗之地的元老團隊。

只有打造優(yōu)秀的學習型元老團隊，才能確保公司核心員工團隊永葆青春并將整個公司的潛能和活力充分激發(fā)出來，最終打造無往不勝、基業(yè)常青的企業(yè)！

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