世紀(jì)之交，聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過長期的摸索和借鑒，逐步建立了完備的勝任能力模型管理體系，在國內(nèi)高科技企業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了基于勝任能力模型的核心團(tuán)隊(duì)全面素質(zhì)管理，使公司的核心團(tuán)隊(duì)管理水平一舉躍入亞洲先進(jìn)企業(yè)的行列。核心團(tuán)隊(duì)管理效益的提升促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營效益的持續(xù)提升和企業(yè)整體規(guī)模的不斷擴(kuò)張。2005年5月，聯(lián)想集團(tuán)完成了對美國IBM個人電腦事業(yè)部的收購，躋身國際三大個人電腦制造商的行列。目前，聯(lián)想集團(tuán)已成為中國高科技產(chǎn)業(yè)當(dāng)之無愧的“形象代言人”！

勝任能力管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其管理核心就是勝任能力模型的科學(xué)設(shè)計(jì)與合理應(yīng)用。由于勝任能力模型具有良好的標(biāo)桿管理、事前管理和績效預(yù)測功能，20多年以來，在跨國企業(yè)人力資源管理的各個領(lǐng)域（人力資源規(guī)劃、員工選拔招聘、員工培訓(xùn)發(fā)展、員工薪酬激勵和員工績效管理等）得到了普遍的應(yīng)用并顯示了極為廣闊的發(fā)展前景！世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，將勝任能力模型應(yīng)用于人力資源管理的近300家企業(yè)，多年來始終以高于其他同類企業(yè)3倍以上的股東回報而傲視環(huán)球群雄！

由于具體設(shè)計(jì)工作需要高度的專業(yè)水準(zhǔn)以及大量的時間與人力成本投入，勝任能力模型一般主要用于企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)（中高層管理團(tuán)隊(duì)及其他關(guān)鍵職位任職者）的人力資源管理實(shí)踐。高科技產(chǎn)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的整體能力素質(zhì)水平以及能力素質(zhì)的多樣化程度遠(yuǎn)勝于其他產(chǎn)業(yè)（如房地產(chǎn)、金融、快速消費(fèi)品和汽車等），因此，勝任能力模型在高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)管理中應(yīng)用的深度和廣度也要遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)業(yè)！

高科技企業(yè)的競爭力在于自身核心技術(shù)的不斷創(chuàng)新與最大限度的市場化，其快速成長的基本條件在于人力、物力、財(cái)力和信息技術(shù)資源的快速流動與最佳配置；當(dāng)構(gòu)建起良好的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集群時，高科技企業(yè)的發(fā)展?jié)摿⒌玫綆缀渭墧?shù)的提升----上述一切特點(diǎn)均表明：高科技企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素在于人才智力資源的數(shù)量、質(zhì)量和組合配置狀況。由于高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)在整個行業(yè)中屬于稀缺或非常稀缺的資源，他們往往成為業(yè)內(nèi)企業(yè)（尤其是實(shí)力雄厚的領(lǐng)先企業(yè)）激烈爭奪的對象！

核心團(tuán)隊(duì)成員選拔的正確性、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)改善方向的合理性以及團(tuán)隊(duì)整體績效提升目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有特殊重大的意義，甚至事關(guān)其生死存亡----而他們的成功管理無一例外地需要借助勝任能力模型的大力支持！因此，高科技企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)管理對于勝任能力管理和勝任能力模型的需求也就日益強(qiáng)烈！

高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型實(shí)際上是一個模型集，一般由領(lǐng)導(dǎo)力模型、專業(yè)勝任力模型和全員核心勝任力模型三大部分組成。管理職位的勝任能力模型包括上述全部三個部分，其他關(guān)鍵職位的勝任能力模型包括專業(yè)勝任力與全員核心勝任力兩個部分。三大勝任能力模型都是多維度、四層級的模型。

領(lǐng)導(dǎo)力模型是對全體中高層管理職位任職者在領(lǐng)導(dǎo)力等有關(guān)領(lǐng)域的能力素質(zhì)要求。高科技企業(yè)管理職位領(lǐng)導(dǎo)力一般分為4至6個維度。

專業(yè)勝任力模型是對某一職位序列關(guān)鍵職位任職者的專業(yè)能力素質(zhì)要求，如人力資源序列專業(yè)勝任力模型。高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)每一職位序列的專業(yè)勝任力一般分為4至6個維度。

全員核心勝任力模型是對公司全體關(guān)鍵職位任職者共同的能力素質(zhì)要求。高科技企業(yè)的全員核心勝任力一般分為6至8個維度。



高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型設(shè)計(jì)思路

核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型設(shè)計(jì)對高科技企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)有特殊的要求----公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要較為清晰，企業(yè)文化要較為先進(jìn)開放，績效管理體系要較為健全且擁有至少兩年以上完整的績效管理數(shù)據(jù)。只有這樣，才有條件開展科學(xué)的核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型設(shè)計(jì)。

高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型設(shè)計(jì)的第一步是組建勝任能力模型設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。鑒于高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力管理的復(fù)雜性，較為理想的團(tuán)隊(duì)組合是由企業(yè)高管、人力資源部以及外部專家共同構(gòu)成的“勝任能力模型設(shè)計(jì)專家小組”。這樣的小組人員構(gòu)成有利于發(fā)揮內(nèi)外專家在HR管理技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營管理信息和人員管理信息等方面各自的優(yōu)勢并有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力的作用。

模型設(shè)計(jì)的第二步是定義優(yōu)秀績效標(biāo)準(zhǔn)與一般績效的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)科學(xué)、完備的企業(yè)職位說明書匯編以及過去兩年詳實(shí)的個人績效考核記錄，專家小組通過頭腦風(fēng)暴法提取企業(yè)各關(guān)鍵職位的優(yōu)秀績效標(biāo)準(zhǔn)與一般績效標(biāo)準(zhǔn)（如高級銷售經(jīng)理的優(yōu)秀績效標(biāo)準(zhǔn)與一般績效標(biāo)準(zhǔn)）。

模型設(shè)計(jì)的第三步是選取對比分析樣本。對比分析樣本選取過程中，對于任職者較多的職位，可采取隨機(jī)抽樣的方式分別從優(yōu)秀績效者和一般績效者（如優(yōu)秀高級工程師和一般高級工程師）中各選取一位作為研究對象；對于只有兩位任職者的職位（如只有兩位任職者的研發(fā)經(jīng)理職位）可通過比較將其中一位確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一位確定為一般績效代表；對于只有一位任職者的職位（如研發(fā)技術(shù)總監(jiān)職位），可根據(jù)其兩個年度不同的績效記錄將其中一年的績效記錄確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一年的績效記錄確定為一般績效代表。

模型設(shè)計(jì)的第四步是勝任能力信息的收集與整合。所謂勝任能力信息，就是與各關(guān)鍵職位任職者優(yōu)秀績效記錄相關(guān)的關(guān)鍵行為及其發(fā)生的頻次（如與高級銷售工程師100%客戶滿意度相關(guān)的關(guān)鍵行為及其發(fā)生的頻次）。當(dāng)對比分析樣本確定之后，就要采用專業(yè)調(diào)查方法進(jìn)行勝任能力信息的獲取和加工。其中最有效的方法當(dāng)屬行為事件訪談法、問卷調(diào)查法和文件筐測試法。開展上述三種調(diào)查方法分別需要提前設(shè)計(jì)出專業(yè)性極強(qiáng)的行為事件訪談提綱、勝任能力調(diào)查問卷和文件筐測試情景題庫。專業(yè)調(diào)查工具的設(shè)計(jì)一般要借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量。當(dāng)然，調(diào)查工具準(zhǔn)備到位之后，具體的操作規(guī)程還要精心設(shè)計(jì)并得到嚴(yán)格的遵守。

模型設(shè)計(jì)的第五步是勝任能力模型的構(gòu)建。這是將收集、整合好的各關(guān)鍵職位勝任能力信息用德爾菲法在專家小組內(nèi)部進(jìn)行全員分析后，加以科學(xué)、系統(tǒng)地提煉、歸類以及規(guī)范描述，并按照企業(yè)內(nèi)部不同的人員類別（管理者、某一職位序列任職者、全部關(guān)鍵職位任職者）分別組合成領(lǐng)導(dǎo)力模型、專業(yè)勝任力模型以及全員核心勝任力模型的過程。勝任能力模型的構(gòu)建既是一個內(nèi)外專家意見背對背反復(fù)交流觀點(diǎn)的過程，也是一個對勝任能力信息進(jìn)行補(bǔ)充收集的過程。

模型設(shè)計(jì)的第六步是勝任能力模型的檢驗(yàn)與優(yōu)化。完成勝任能力模型的構(gòu)建并不是整個設(shè)計(jì)工作的終結(jié)。為了提升模型的獨(dú)特性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性以及具體操作中的應(yīng)用價值，還要對其進(jìn)行進(jìn)一步的檢驗(yàn)和優(yōu)化。勝任能力模型的檢驗(yàn)一般采取專家小組擴(kuò)大會議的方式進(jìn)行。專家小組擴(kuò)大會議可以檢驗(yàn)行為事件訪談法、問卷調(diào)查法和文件筐測試法所得信息的真實(shí)性；同時可以結(jié)合高科技企業(yè)的愿景、使命與核心價值觀對已經(jīng)總結(jié)出的勝任特征進(jìn)行補(bǔ)充和完善。專家小組擴(kuò)大會議成員一般由專家小組成員、樣本分析對象的直接上級/同事/下級和外部客戶等組成。其后，還要對勝任能力模型進(jìn)行小范圍的試用并根據(jù)實(shí)際試用的結(jié)果對其進(jìn)行最終的調(diào)整定型。



高科技企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)勝任能力模型例解

高科技企業(yè)的中高層管理者承擔(dān)著企業(yè)的全局性或局部性經(jīng)營管理職責(zé)，專業(yè)素質(zhì)要求很高。典型的高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型可分為領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃能力、組織執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)控制能力等維度。以下為某高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力模型示例（局部）。

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