鵬程國(guó)際信息服務(wù)有限公司的張董事長(zhǎng)最近異?？鄲溃谇安痪玫哪杲K總結(jié)中，人力資源部提供了年度人力資源工作報(bào)告，使得高速增長(zhǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)帶來(lái)的喜悅消失地?zé)o影無(wú)蹤。

　　在上一個(gè)年度里，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)雖然取得了200%的增長(zhǎng)速度，可是這一業(yè)績(jī)的取得代價(jià)巨大。大量的招聘資金和出乎意料的絕高銷(xiāo)售人員流失率造成了巨大的浪費(fèi)，而原本這些可以產(chǎn)生更高的利潤(rùn)。

　　應(yīng)該怎樣降低銷(xiāo)售人員的流失率從而降低初期銷(xiāo)售人員費(fèi)用呢？原有的銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式是一種粗獷式的規(guī)模增長(zhǎng)，而銷(xiāo)售人員規(guī)模到一定程度后帶來(lái)的管理成本急劇增加，邊際銷(xiāo)售增長(zhǎng)越來(lái)越低，如何轉(zhuǎn)變這種銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式呢？面向未來(lái)，如何能使企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)更加穩(wěn)固呢？

　　張董事長(zhǎng)知道，如果這些問(wèn)題不解決，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)將會(huì)很快觸頂，銷(xiāo)售利潤(rùn)將會(huì)下滑，企業(yè)發(fā)展將遇到巨大的瓶徑。

　　到底該如何做呢？

　　張董事長(zhǎng)苦思良久，沒(méi)有對(duì)策。

　　代價(jià)高昂的粗獷式銷(xiāo)售增長(zhǎng)

　　張董事長(zhǎng)于3年前創(chuàng)辦了鵬程國(guó)際信息服務(wù)有限公司，為中小企業(yè)提供國(guó)際市場(chǎng)的商務(wù)、貿(mào)易信息服務(wù)，采用各國(guó)海關(guān)的貿(mào)易進(jìn)出口數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的編輯、加工、整理的軟件化作業(yè)，為企業(yè)定制信息軟件產(chǎn)品。

　　創(chuàng)業(yè)初期是異常艱難的，第一年的銷(xiāo)售收入只有130萬(wàn)元，第二年迅猛攀升了1400萬(wàn)元，第三年又實(shí)現(xiàn)了翻番，接近了3000萬(wàn)元。初期每月虧損50-80萬(wàn)元，在第三年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了純利潤(rùn)100多萬(wàn)元。這個(gè)業(yè)績(jī)，是令張董事長(zhǎng)異常興奮和驕傲的。

　　可是，以往銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)是建立在規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上的。單純的規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)了人員招聘成本、銷(xiāo)售人員流失率具高不下，銷(xiāo)售成功率提高迅速遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升的比率。

　　在年度總結(jié)中，張董事長(zhǎng)從人力資源的報(bào)告中發(fā)現(xiàn)了這樣的一些數(shù)字：全國(guó)在編銷(xiāo)售人員290人，年度共計(jì)招聘銷(xiāo)售人員為870人，前一年度終期銷(xiāo)售人員為180人；全國(guó)20家分公司招聘費(fèi)用總計(jì)50萬(wàn)元；銷(xiāo)售人員三個(gè)月內(nèi)的淘汰率（包含主動(dòng)離職、辭退的）高達(dá)50%，六個(gè)月內(nèi)的淘汰率達(dá)到70%，工作一年以上的銷(xiāo)售人員比例不到15%，分公司總經(jīng)理工作不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。

　　從上面數(shù)據(jù)中，張董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。

　　全國(guó)20家分公司年度內(nèi)新增110人，而年度內(nèi)招聘了870人，相當(dāng)于只有12%的銷(xiāo)售人員適合了公司的需要，能夠勝任公司的銷(xiāo)售工作。而其他88%的人員都不能很好的適應(yīng)銷(xiāo)售工作需要。銷(xiāo)售人員的適應(yīng)率只有12%，為什么會(huì)這么低？

　　全國(guó)招聘費(fèi)用總計(jì)50萬(wàn)元，招聘了870人，平均每人574元，如果按能勝任工作的110人計(jì)算，是4545元。這樣高的招聘費(fèi)用，相當(dāng)于一個(gè)銷(xiāo)售人員4各月的基本工資。如果按照第四年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)7000萬(wàn)元銷(xiāo)售收入，招聘300名銷(xiāo)售人員，將支出150多萬(wàn)元的招聘費(fèi)用。這么高的費(fèi)用，如何能承受？

　　銷(xiāo)售人員三個(gè)月內(nèi)的淘汰率高達(dá)50%，意味著50%的銷(xiāo)售人員大多數(shù)沒(méi)有創(chuàng)造任何銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，而這三個(gè)月的基本工資加上各種管理成本每人平均在1500元，435人就是195萬(wàn)元。這筆錢(qián)就這樣浪費(fèi)掉了，怎能不心痛？

　　而六個(gè)月內(nèi)的淘汰率達(dá)到70%，所產(chǎn)生的浪費(fèi)也在100萬(wàn)元左右。

　　分公司總經(jīng)理不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。這種情況下，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)绾文軌虺掷m(xù)的提升？

　　張董事長(zhǎng)從業(yè)績(jī)快速提升的背后看到這些數(shù)據(jù)，不禁心驚膽戰(zhàn)。

　　是呀，一年中在招聘環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售人員流失環(huán)節(jié)的費(fèi)用高達(dá)300多萬(wàn)元，占到了銷(xiāo)售收入的10-15%，而且這些費(fèi)用看起來(lái)未來(lái)還要更高。而這些錢(qián)如果控制好原本一大部分可以成為企業(yè)的利潤(rùn)。

　　而且，銷(xiāo)售人員的快速、高比例流失也使得企業(yè)整體管理和經(jīng)營(yíng)天天疲于奔命、忙于應(yīng)付各種突發(fā)事件，總部現(xiàn)在的管理人員規(guī)模也需要急劇擴(kuò)大，管理效率大大降低，管理費(fèi)用上升很快。

　　還有，人員流失過(guò)快，使得人員培養(yǎng)存在盲目性、人員提高過(guò)快、人員素質(zhì)和能力難以滿足崗位需求，導(dǎo)致更多的管理問(wèn)題產(chǎn)生。

　　而且，如果只依靠單純銷(xiāo)售人員規(guī)模的，顯然是無(wú)法持續(xù)和長(zhǎng)久的提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　在第四個(gè)年度里，公司制訂了7000萬(wàn)元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)劃，就已經(jīng)有很多分公司提出無(wú)法完成?？偛煤弯N(xiāo)售總監(jiān)提出的擴(kuò)大銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模的方法也不被一些分公司認(rèn)可。銷(xiāo)售人員規(guī)模的擴(kuò)大和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升雖然會(huì)呈正比例關(guān)系，但是到了一定臨界點(diǎn)后，就再也無(wú)法提升了。幾位跟隨張董事長(zhǎng)長(zhǎng)期創(chuàng)業(yè)的分公司指出，第四年度如果只是銷(xiāo)售人員規(guī)模擴(kuò)大一倍，完成7000萬(wàn)元的計(jì)劃是不可能的。他們也紛紛對(duì)單純靠人員規(guī)模擴(kuò)大的銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式提出了質(zhì)疑。
怎樣發(fā)現(xiàn)一種新的銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式滿足業(yè)績(jī)提升的需要呢？如何杜絕人才、資金、管理資源的巨大浪費(fèi)呢？未來(lái)的發(fā)展之路在何方？

　　忽視效率和效果，缺乏系統(tǒng)健全的管理機(jī)制

　　張董事長(zhǎng)苦惱的問(wèn)題，實(shí)際上在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一直存在的，是企業(yè)管理存在重大缺陷造成的。

　　在企業(yè)創(chuàng)辦的三年里，張董事長(zhǎng)一直注重發(fā)展速度，不斷的擴(kuò)大銷(xiāo)售人員的規(guī)模，直銷(xiāo)分公司的開(kāi)設(shè)也快速開(kāi)設(shè)，一直沒(méi)有在管理的效率和效果上花費(fèi)心思。正是張董事長(zhǎng)的速度和規(guī)模企業(yè)發(fā)展思想，造成了今天的困境。

　　首先，張董事長(zhǎng)的企業(yè)在員工招聘、培訓(xùn)、考核、晉升等很多方面存在缺失。其企業(yè)人力資源管理體系一直沒(méi)能真正建立起來(lái)，公司的人力資源部門(mén)更多的時(shí)候是在應(yīng)付工資、獎(jiǎng)金、檔案等各種日常事務(wù)，缺少對(duì)公司人力資源狀況的調(diào)研、規(guī)劃，銷(xiāo)售人員的招聘和管理雖說(shuō)歸屬總部管理，實(shí)際上一直放在各分公司，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、配合和指導(dǎo)。

　　人力資源部門(mén)和銷(xiāo)售管理部門(mén)的工作配合存在問(wèn)題。人力資源部門(mén)往往無(wú)法掌握銷(xiāo)售管理部門(mén)的需求，甚至銷(xiāo)售人員的規(guī)劃、招聘、培養(yǎng)的具體情況都無(wú)法得知。有些時(shí)候分公司招聘完成后，在向總部報(bào)名額時(shí)，人力資源部才知道招聘計(jì)劃。而人員離職、辭職也多是銷(xiāo)售管理部門(mén)和分公司決定，人力資源部參與不了，而且獲得的信息也是滯后的。人力資源部的被動(dòng)工作局面，導(dǎo)致了企業(yè)的招聘、任用、解聘顯得雜亂無(wú)章，而人力資源部只能疲于應(yīng)對(duì)。

　　實(shí)際工作，銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)之外的考核往往是分公司總經(jīng)理一人決定，而銷(xiāo)售工作指導(dǎo)也是分公司總經(jīng)理隨意而做，人力資源部和分公司銷(xiāo)售人員缺乏基本的溝通，無(wú)法掌握銷(xiāo)售人員的需求，更談不上有針對(duì)性給予工作的指導(dǎo)。

　　由于各分公司總經(jīng)理是從銷(xiāo)售人員火線提升上來(lái)的，普遍缺乏管理知識(shí)和能力，對(duì)人力資源工作不熟悉，無(wú)法提高人員招聘的準(zhǔn)確率、人員培養(yǎng)的成功率，也造成了費(fèi)用的浪費(fèi)。

　　公司沒(méi)有建立起完善的、系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制是一個(gè)非常大的缺陷。由于初期張董事長(zhǎng)注重發(fā)展速度，所以采取了分公司各自招聘、各自培訓(xùn)、快速上崗、快速淘汰的方式，而這導(dǎo)致各分公司銷(xiāo)售人員接受的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果非常不一致，自然銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也就有所差異。而且各地分公司總經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容主要是基本的銷(xiāo)售知識(shí)、銷(xiāo)售工具的使用，其它方面的培訓(xùn)甚少，使得銷(xiāo)售人員還沒(méi)有熟悉企業(yè)就開(kāi)始銷(xiāo)售，成功率自然很低，而這也打擊了銷(xiāo)售人員的熱情和信心。

　　培訓(xùn)機(jī)制的缺失，造成銷(xiāo)售人員普遍感到公司不注重員工知識(shí)和能力的培養(yǎng)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，大量?jī)?yōu)秀的銷(xiāo)售人員在取得一定銷(xiāo)售業(yè)績(jī)后就離開(kāi)了公司。

　　最后，分公司總經(jīng)理過(guò)快流動(dòng)和崗位設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單，進(jìn)一步加大了混亂狀態(tài)。

　　分公司總經(jīng)理任用時(shí)過(guò)于草率、盲目，一些分公司總經(jīng)理剛加入公司三個(gè)月被授予管理分公司的職責(zé)，對(duì)公司的管理體系和業(yè)務(wù)體系尚不熟悉，造成在嚴(yán)格的考核制度下，一個(gè)年度中有30-50%的分公司會(huì)發(fā)生總經(jīng)理的變動(dòng)。分公司總經(jīng)理的變動(dòng)往往伴隨著銷(xiāo)售人員的大量流失，一些優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員離開(kāi)對(duì)公司的影響巨大，其產(chǎn)生的浪費(fèi)也非常嚴(yán)重。

　　分公司銷(xiāo)售崗位設(shè)計(jì)也存在問(wèn)題。分公司里設(shè)計(jì)有總經(jīng)理1人、資訊銷(xiāo)售經(jīng)理1-4名、銷(xiāo)售人員10-20人。銷(xiāo)售人員向上晉升的空間很小，只有個(gè)別人能夠脫盈而出成為資訊銷(xiāo)售經(jīng)理，甚至成為分公司總經(jīng)理。過(guò)于窄小的晉升渠道使得一些優(yōu)秀人才選擇了離開(kāi)。

　　銷(xiāo)售人員大量招聘、簡(jiǎn)單培訓(xùn)、快速上崗、缺乏指導(dǎo)，優(yōu)秀銷(xiāo)售人員缺乏企業(yè)認(rèn)同、晉升空間狹小，造成了惡性循環(huán)。

　　這就是粗獷式銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式的苦果。

　　精細(xì)化系統(tǒng)管理，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)持續(xù)提升的成功之路

　　粗獷式銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式顯然是不可能持續(xù)的，其造成的巨大資金、人才、管理資源的浪費(fèi)對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生巨大的傷害。

　　企業(yè)必須要從這種增長(zhǎng)模式中走出來(lái)，否則將會(huì)越陷越深，只到無(wú)可挽救。

　　要想轉(zhuǎn)變粗獷式銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式，必須實(shí)施精細(xì)化系統(tǒng)管理。

第一， 企業(yè)要建立完善的人力資源管理體系。

　　人力資源管理體系包括了人員招聘、培訓(xùn)、考核、培養(yǎng)、任免等內(nèi)容，企業(yè)必須將人力資源工作作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，從企業(yè)發(fā)展需要的整體上看待人力資源工作，而不能只認(rèn)為是簡(jiǎn)單的輔助工作。

　　企業(yè)要建設(shè)完善的、系統(tǒng)的培訓(xùn)、考核、培養(yǎng)機(jī)制，以公司整體的力量、站在整體的角度對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行培訓(xùn)、考核和培養(yǎng)，改變分公司掌控的局面。人力資源部門(mén)應(yīng)組織公司各部門(mén)編寫(xiě)系統(tǒng)的培訓(xùn)教材，安排企業(yè)的內(nèi)外部講師實(shí)施培訓(xùn)，并對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行驗(yàn)證。銷(xiāo)售人員的培養(yǎng)要按照企業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行，每名銷(xiāo)售人員建立服務(wù)檔案，定期完善。除了入職培訓(xùn)外，還應(yīng)進(jìn)行晉升培訓(xùn)、升級(jí)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)，從而使銷(xiāo)售人員能夠不斷提高業(yè)務(wù)知識(shí)和能力，并且為擔(dān)任管理職位做好準(zhǔn)備。

　　第二， 企業(yè)要建立良好的人才晉升培養(yǎng)機(jī)制。

　　在很多直銷(xiāo)企業(yè)中，尤其是快速成長(zhǎng)的中小企業(yè)中，人才晉升培養(yǎng)機(jī)制非常不健全。有些企業(yè)隨意任命銷(xiāo)售管理人員，而不管不顧被任命人員的能力和素質(zhì)；有些企業(yè)銷(xiāo)售管理崗位設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致優(yōu)秀人才無(wú)法顯現(xiàn)出個(gè)人的價(jià)值；有的企業(yè)管理人員變動(dòng)非常快，導(dǎo)致銷(xiāo)售隊(duì)伍始終無(wú)法穩(wěn)定；還有些企業(yè)追求快速實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，根本沒(méi)有培養(yǎng)計(jì)劃。

　　企業(yè)一定要建立晉升和培養(yǎng)計(jì)劃，并把計(jì)劃公布給所有銷(xiāo)售人員，這樣才能使銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感。

　　通過(guò)晉升和培養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，培養(yǎng)其管理能力，提高整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

　　分公司總經(jīng)理的培養(yǎng)尤為重要。由于分公司業(yè)績(jī)考核壓力很大，總經(jīng)理必然會(huì)進(jìn)行更換。所以要在基層銷(xiāo)售管理人員加強(qiáng)培養(yǎng)，使更多的優(yōu)秀人才能夠滿足分公司總經(jīng)理的崗位需求，最終順利走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　分公司總經(jīng)理必須具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、銷(xiāo)售指導(dǎo)能力、溝通能力、人力資源管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、行政管理知識(shí)，才能夠提高銷(xiāo)售人員管理的效率和效果，降低資金、人才、管理資源的浪費(fèi)。

　　第三， 企業(yè)要建立系統(tǒng)科學(xué)的銷(xiāo)售考核機(jī)制。

　　銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核機(jī)制的系統(tǒng)性、科學(xué)性非常重要，不能為了考核而考核，而要以考核為工具提升業(yè)績(jī)和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核要與銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃相協(xié)調(diào)，要從考核中發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售人員存在的問(wèn)題，采取措施進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)和培養(yǎng)，而不能放任自流，將沒(méi)能完成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)的責(zé)任全部由銷(xiāo)售人員承擔(dān)，因?yàn)槟侵粫?huì)使銷(xiāo)售人員失去信心，問(wèn)題依然沒(méi)能解決。

　　第四， 要加強(qiáng)銷(xiāo)售過(guò)程的管理和指導(dǎo)，以團(tuán)隊(duì)的力量實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提升。

　　在銷(xiāo)售過(guò)程中，企業(yè)要組成緊密配合的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，針對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行研究分析，共同探討解決方案，以團(tuán)隊(duì)力量實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售。

　　第五， 強(qiáng)化銷(xiāo)售工具的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用，為銷(xiāo)售工作提供有效的促進(jìn)。

　　在直銷(xiāo)企業(yè)中，銷(xiāo)售工具的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用是非常關(guān)鍵的銷(xiāo)售成功率提高方法。很多企業(yè)不注重銷(xiāo)售工具的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用，任憑銷(xiāo)售人員一張嘴做銷(xiāo)售，銷(xiāo)售成功率自然很低，銷(xiāo)售人員感到后援無(wú)助，自然信心不高。

　　總之，精細(xì)化系統(tǒng)管理就是要形成一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)協(xié)調(diào)的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠順暢的配合，每一件工作都能達(dá)到細(xì)致入微的地步，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)就不是困難，成本的節(jié)省就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

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