企業(yè)發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)是龍頭；營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是龍頭，這是很多企業(yè)的共識(shí)。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開(kāi)市場(chǎng)一線沖鋒陷陣的營(yíng)銷(xiāo)將士。成功的企業(yè)，一般都有高效的團(tuán)隊(duì)；失敗的企業(yè)，一定能在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中找到根源。

　　營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題

　　建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)，首先應(yīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的了解，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中主要存在以下十大問(wèn)題：

　　一、 營(yíng)銷(xiāo)人員積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，執(zhí)行力差

　　二、 拉幫結(jié)派，獨(dú)霸一方

　　三、 團(tuán)隊(duì)矛盾重重，形不成合力

　　四、 坐吃費(fèi)用，營(yíng)銷(xiāo)腐敗

　　五、 人員工資性支出大，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本高居不下

　　六、 人員流動(dòng)大，優(yōu)秀人才留不住

　　七、 客戶(hù)是營(yíng)銷(xiāo)人員的客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)人員離開(kāi)把客戶(hù)也帶走

　　八、 惡意控制銷(xiāo)售進(jìn)度，賺取提成、獎(jiǎng)勵(lì)

　　九、 短期行為，無(wú)打造品牌意念；重結(jié)果，不重過(guò)程；重銷(xiāo)售，不重市場(chǎng)

　　十、 竄貨、亂價(jià)，擾亂市場(chǎng)秩序

　　營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題也就難免了。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的原因很多，有組織因素、文化因素、制度因素、激勵(lì)因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。在這里，主要想換一種思維，從體制、機(jī)制改革出發(fā)，談?wù)劯咝I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

　　營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力

　　首先，我們看一個(gè)案例：隆力奇成功的奧秘。

　　江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進(jìn)的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開(kāi)發(fā)和產(chǎn)銷(xiāo)基地。公司發(fā)展20年來(lái)平均每年以40%以上的增長(zhǎng)速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。2007年，隆力奇營(yíng)業(yè)收入達(dá)到69.68億元人民幣。在眾多民族日化品牌被外資日化企業(yè)收購(gòu)或消滅的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外資品牌的希望。

　　隆力奇取得如此成功，其奧秘何在？很多人百思不得其解，一個(gè)靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內(nèi)外夾擊的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，它怎么有發(fā)展的機(jī)會(huì)呢？通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產(chǎn)品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，“內(nèi)部多級(jí)承包模式”是其快速發(fā)展的重要原因。

　　90年代，隆力奇采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)代理制模式，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，現(xiàn)代渠道的興起，利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)代理制，公司產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法與外資強(qiáng)勢(shì)品牌和國(guó)內(nèi)低價(jià)產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。90年代末到2003年，隆力奇采取直營(yíng)分公司模式運(yùn)作，使得企業(yè)快速增長(zhǎng)。2003年后，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，控制直營(yíng)分公司也日益困難。隆力奇面臨銷(xiāo)售模式創(chuàng)新之痛?！?

　　2003 年 11 月，隆力奇開(kāi)始登陸央視。面臨新形勢(shì)，為適應(yīng)大發(fā)展要求，隆力奇將直營(yíng)分公司的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨(dú)立公司經(jīng)營(yíng)模式。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和公司雙方變成了一種客戶(hù)關(guān)系和買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。這種變革，一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也給予營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)承包的公司更多經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。隆力奇把盈虧責(zé)任和經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)手中，并在團(tuán)隊(duì)中導(dǎo)入分級(jí)承包，共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。目前，隆力奇在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有大小承包市場(chǎng)兩、三百個(gè)。隆力奇利用多級(jí)承包這種獨(dú)特的銷(xiāo)售模式，將3萬(wàn)多營(yíng)銷(xiāo)員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。

　　在這種新的內(nèi)部合作模式下，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)很快實(shí)現(xiàn)了個(gè)人富裕，試想公司能不發(fā)達(dá)嗎？解放營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力，釋放營(yíng)銷(xiāo)人員潛能，其威力不可想想。

　　目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)都存在很多內(nèi)部合作成功的案例。企業(yè)打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，成就員工的“老板夢(mèng)”，不僅很有必要，而且很有可能。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必要性：

　　目前大多數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)代表公司執(zhí)行區(qū)域市場(chǎng)的銷(xiāo)售管理工作。企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)完成，但由于營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)僅僅是“打工者”，其責(zé)任心、壓力、動(dòng)力不足以全力投入實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，提高營(yíng)銷(xiāo)人員的責(zé)任心。從營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的效果來(lái)看，企業(yè)鼓勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全必要。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的可行性：

　　當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)人內(nèi)心深處都有做老板的夢(mèng)想，都想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、客戶(hù)基礎(chǔ)等，作為單個(gè)人是很難具備這樣的條件的。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)市場(chǎng)都比較熟悉，雙方也相互了解，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)比較小。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，表面上企業(yè)的利潤(rùn)可能被團(tuán)隊(duì)分解了，實(shí)際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分得的蛋糕，是企業(yè)變大蛋糕的一部分。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對(duì)企業(yè)是大贏，對(duì)員工是大贏，上上下下是共贏?！?

　　通過(guò)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)行為發(fā)生了很大變化，雙方的收益都明顯提高，其原因何在呢？

　　1、 角色變了

　　打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，自實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因?yàn)轶w制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動(dòng)起來(lái)了，勞動(dòng)生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來(lái)了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣的。

　　2、 目標(biāo)明確了

　　在傳統(tǒng)的直線職能營(yíng)銷(xiāo)組織下，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)是上下級(jí)的雇傭關(guān)系，公司的目標(biāo)雖然分解為營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，但壓力和責(zé)任是不一樣。團(tuán)隊(duì)在此狀況下，總有完成、完不成目標(biāo)無(wú)所謂的思想，最多是少一些獎(jiǎng)金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)是打心眼地接受目標(biāo)。

　　3、 激勵(lì)加大了

　　在傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面，一般多是基本工資+提成（或獎(jiǎng)金）模式，基本工資只與崗位級(jí)別有關(guān)，提成（或獎(jiǎng)金）與銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成相關(guān)。由于企業(yè)大多在目標(biāo)設(shè)計(jì)上冒進(jìn)，在團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)上保守，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制不合理（例如變動(dòng)的提成獎(jiǎng)金太少，或者目標(biāo)過(guò)高獎(jiǎng)勵(lì)不可企及），團(tuán)隊(duì)缺少完成目標(biāo)的動(dòng)力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負(fù)，所以激勵(lì)作用加大了。

　　4、 主動(dòng)性增強(qiáng)了

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場(chǎng)發(fā)展成為營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)自己的事業(yè)。付出就能得到回報(bào)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)工作的積極性明顯增強(qiáng)，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場(chǎng)上出現(xiàn)問(wèn)題能夠快速反應(yīng)，客戶(hù)的滿意度會(huì)增加，市場(chǎng)業(yè)績(jī)就能得到很大提升。

　　5、 費(fèi)用使用合理了

　　一般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費(fèi)用政策也非常清楚了。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)既要盡力提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，又要考慮費(fèi)用投入，因?yàn)橘嶅X(qián)是自己的，花費(fèi)也是自己的。所以，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)費(fèi)用投入與產(chǎn)出就會(huì)做真實(shí)、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來(lái)那種不負(fù)責(zé)任，甚至發(fā)生營(yíng)銷(xiāo)腐敗。

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