快速設(shè)計基于崗位、能力、業(yè)績的薪酬體系
作者:荊澤峰 128
快速設(shè)計基于崗位、能力、業(yè)績的薪酬體系
項(xiàng)目背景:
A企業(yè)是中國某航空集團(tuán)公司旗下唯一從事媒體開發(fā)與運(yùn)作的專業(yè)企業(yè),成立于1985年,由集團(tuán)公司直屬法人事業(yè)單位改制而來,也是目前國內(nèi)最大的航機(jī)傳媒企業(yè)之一。公司總部位于中國南方某城市,在深圳、烏魯木齊、沈陽等地設(shè)有分公司及辦事處。公司主要業(yè)務(wù)范圍包括:集團(tuán)公司所屬的宣傳業(yè)務(wù),各類期刊、報紙的編輯、出版與發(fā)行,國內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的經(jīng)營設(shè)計、制作、代理與發(fā)布,以及各類航空媒體、禮品和旅游紀(jì)念品的經(jīng)營等。公司現(xiàn)有180余人,其中大專以上學(xué)歷員工占94%。2005年,A公司率先在集團(tuán)成員企業(yè)中開展了“三項(xiàng)制度”改革,且成績顯著,人力資源管理模式逐步向市場化接軌,已經(jīng)為公司發(fā)展奠定了堅實(shí)的“人員管理” 的基礎(chǔ)。目前,公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展、業(yè)務(wù)規(guī)模高速擴(kuò)張,公司計劃在未來3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)上市。
主要問題:
隨著A公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展、業(yè)務(wù)規(guī)模高速擴(kuò)張,已經(jīng)開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問題;同時,由于管理制度、機(jī)制等方面沒有同步更新,A公司在跨越式發(fā)展中仍面臨一些亟需提升的管理課題,如:如何打破“行政級別”的觀念,建立了崗位管理體系,做到能上能下;如何打破“以身份、等級”的定薪理念,建立了“以崗位價值與員工貢獻(xiàn)”為導(dǎo)向的分配機(jī)制。
同時,A公司作為知識型人才聚集的創(chuàng)新型公司,除了工資、福利等貨幣性薪資外,缺乏對員工職業(yè)發(fā)展、能力認(rèn)同等激勵措施;為支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),謀求未來持續(xù)的發(fā)展空間,為公司上市做好準(zhǔn)備,A公司需要進(jìn)一步完善有效、客觀、可操作的人力資源管理機(jī)制,從而激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性,沉淀公司的核心競爭能力。
并且,為了順應(yīng)中國民航業(yè)競爭格局的調(diào)整,增強(qiáng)企業(yè)競爭力,集團(tuán)公司已經(jīng)開始進(jìn)行薪酬體制改革,作為成員企業(yè),A公司的薪酬體系需要同步調(diào)整;面對集團(tuán)給予的調(diào)薪機(jī)會,A公司究竟如何調(diào),怎樣調(diào),調(diào)多少,如何使用有限的資源達(dá)到最好的調(diào)薪效果,對此缺乏清晰正確的調(diào)薪政策和調(diào)薪機(jī)制。
因此,A公司決定邀請專業(yè)顧問來幫助公司進(jìn)行薪酬體系改革,以期建立一種“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績調(diào)薪”的機(jī)制,從而拓寬員工的職業(yè)發(fā)展機(jī)會、激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。
解決方案:
專家組基于上述委托需求的分析,選擇了“蜘蛛俠”診斷模型(圖一),通過深度訪談、問卷調(diào)研、資料分析等多種方式的組合運(yùn)用,系統(tǒng)審視并評估了A公司的人力資源管理現(xiàn)狀,初步確定了問題癥結(jié)及變革焦點(diǎn)(圖二)。
(圖一:“蜘蛛俠”診斷模型)
(圖二:A公司人力資源管理方面存在的25個問題)
按照集團(tuán)要求的“務(wù)實(shí)穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的原則,對現(xiàn)存問題進(jìn)行分類,并根據(jù)需要解決的緊迫性和難易程度,確定了本次改革要達(dá)到的三個目標(biāo):(1)淡化“身份”管理、行政級別,強(qiáng)化“崗位管理”;(2)標(biāo)定員工能力發(fā)展,拓寬職業(yè)發(fā)展通道;(3)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計,完成人員薪酬套改。
在此基礎(chǔ)上,專家組理清了本次變革的框架思路,并據(jù)此進(jìn)行A公司本次改革方案的設(shè)計:首先進(jìn)行崗位梳理,明確各崗位職責(zé),進(jìn)行崗位評價;其次導(dǎo)入序列管理概念,開發(fā)序列員工任職能力等級的標(biāo)準(zhǔn);最后,以崗位和能力作為定薪依據(jù),優(yōu)化薪酬體系。
專家組認(rèn)為,A公司要達(dá)成本次改革的目標(biāo),必須注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié):
1、加強(qiáng)宣講和培訓(xùn),從觀念上轉(zhuǎn)變員工。
A企業(yè)國企身份員工較多,長期實(shí)行“級別”管理,國企“身份”概念根深蒂固,長期以來一直是不看工作內(nèi)容、能力大小,只看“身份”、“級別”。
因而,專家組編制了專門教材進(jìn)行培訓(xùn)、研討,首先統(tǒng)一中層的認(rèn)識,并反復(fù)向員工進(jìn)行宣灌:強(qiáng)化“崗位管理”是大勢所趨,改革對企業(yè)有益,對個人有益;同時公司領(lǐng)導(dǎo)也承諾本次改革中,薪酬只做增量,進(jìn)一步打消了員工的顧慮,獲得員工對改革的支持和認(rèn)可。
2、清晰流程、梳理崗位、界定職責(zé)
針對診斷中的崗位設(shè)置、職責(zé)不清等問題,專家組通過對新業(yè)務(wù)模式的借鑒與研討,按照崗位梳理的一般原則、采用組織分析與流程分析的方法對崗位進(jìn)行梳理。
組織分析主要采用“DPE”職責(zé)分析矩陣(表一),對組織成員進(jìn)行職責(zé)分工,明確其角色與職責(zé)(D-決定性決策;P-參與決策;E-執(zhí)行工作)。通過這樣的關(guān)系矩陣,組織中的每個成員的角色,也就是誰做什么,以及他們的職責(zé),也就是誰決定什么,得到了直觀地反映。組織的每個具體任務(wù)都能落實(shí)到組織成員身上,確保了組織的事有人做,人有事干。
職責(zé) 崗位 |
人力資源規(guī)劃 |
干部管理 |
職業(yè)生涯 |
教育培訓(xùn) |
員工考核 |
薪酬管理 |
社會保險 |
人事管理 |
用工管理 |
人力資源總監(jiān) |
PE |
D |
D |
D |
D |
D |
D |
D |
D |
人力資源經(jīng)理 |
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PE |
P |
P |
P |
P |
P |
P |
P |
招聘培訓(xùn)崗 |
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E |
E |
E |
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績效薪酬崗 |
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E |
E |
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E |
E |
(表一:DPE職責(zé)分析矩陣)
流程分析是通過對現(xiàn)有各部門業(yè)務(wù)流程的梳理,按照專業(yè)化運(yùn)作、提高工作效率的原則,將業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)落實(shí)到具體崗位;同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展階段,鼓勵 “一專多能”,打造復(fù)合型人才,在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進(jìn)行歸口管理。
通過梳理,最終形成A公司“
3、增強(qiáng)員工在改革過程的參與,獲得認(rèn)可(參與價值評估、任職等級等)
專家組為了保證方案的實(shí)操,更好得到員工的認(rèn)可和支持,對薪酬設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)邀請職工代表和“績優(yōu)”員工參與。
在崗位價值評估階段,評估專家除A公司中高層外,還邀請了了十位職工代表,進(jìn)一步保證了評估結(jié)果的公平性、客觀性,也使得評估結(jié)果和崗等劃分更易為員工接受。
而在能力體系建設(shè)階段,專家組導(dǎo)入序列管理的概念,依據(jù)工作性質(zhì)的同一性、工作對象和知識技能的相似性,劃分了崗位序列,并邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任職能力等級的標(biāo)準(zhǔn),保證了任職能力等級標(biāo)準(zhǔn)的適用性和前瞻性,一方面為員工明確成長的路徑和要求,另一方面為員工薪酬帶入過程中的薪級確定奠定基礎(chǔ)。
4、薪酬體系的科學(xué)性、公平性、競爭性和包容性
為了保證薪酬體系設(shè)計的科學(xué)性,專家組通過對付薪要素的分析、對A公司發(fā)展階段以及財務(wù)狀況的研究,與A公司領(lǐng)導(dǎo)班子多次溝通,確定了A公司的薪酬優(yōu)化原則,以及薪酬策略、薪酬模式等。
A公司本次薪酬優(yōu)化的原則是:(1)享受企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果,即做增量;(2)以崗定薪原則,將員工基于所在崗位套入相應(yīng)崗等,改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實(shí)際工作崗位不符的現(xiàn)象;(3)收入差距比合理原則,將除經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額最高最低比由原有的6:1 調(diào)整為5:1;(4)結(jié)構(gòu)調(diào)整,一方面根據(jù)不同序列崗位特點(diǎn),對績效工資比例進(jìn)行優(yōu)化,另一方面將部分福利納入工資體系,降低福利在薪酬總額的占比;(5)統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度,通過套改增量改進(jìn)原有不合理因素。
A公司本次薪酬優(yōu)化的策略是:完善與落實(shí) “以崗位付薪、以能力付薪、以業(yè)績付薪”薪酬分配理念,同時在向核心崗位(采編類)傾斜的前提下,“采編、經(jīng)營、管理” 類崗位齊頭并進(jìn),進(jìn)一步淡化身份管理。
為了保證薪酬體系設(shè)計的公平性,專家組邀請職工代表和績優(yōu)員工參與崗位價值評估、任職能力等級標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)等過程,同時對方案內(nèi)容要求A公司進(jìn)行集體決策、職代會研討、集團(tuán)審批;對于員工任職能力等級的確定采用員工申請、經(jīng)理建議、小組評審的程序完成。
為了保證薪酬的市場競爭力,專家組進(jìn)行了內(nèi)外部市場薪酬調(diào)查,根據(jù)典型崗位的市場薪酬數(shù)據(jù),進(jìn)行回歸,模擬A公司未來的薪酬標(biāo)準(zhǔn);而由于A公司原來按“身份”定薪,且不同“身份”員工薪酬差距較大,因而專家組在既考慮薪酬水平的市場競爭性,又考慮集團(tuán)成員企業(yè)薪酬水平的條件下,設(shè)計了A公司“15崗等-22薪級”的崗等薪級表,解決了A公司薪酬體系的包容性問題。
5、員工薪酬套改與測算
員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)通過認(rèn)定其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應(yīng),薪級按員工任職能力評價的分?jǐn)?shù)和等級對應(yīng)。
對于薪酬套改降薪的員工,按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標(biāo)準(zhǔn),修正評價后的任職能力等級,并給予2年的任職能力適應(yīng)期,兩年后達(dá)不到該等級任職能力的要求,則重新認(rèn)定其任職能力等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
實(shí)際薪酬測算結(jié)果滿足薪酬總額控制要求,核心崗位員工薪酬水平在集團(tuán)內(nèi)部和市場具有較強(qiáng)競爭性。
實(shí)施效果:
通過崗位梳理,對職責(zé)和流程進(jìn)一步厘清,員工工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步明確;
崗位序列和任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立,并在實(shí)際中進(jìn)行運(yùn)用,一方面拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道,另一方面明確了員工的培訓(xùn)及發(fā)展目標(biāo);
兼顧崗位、能力、業(yè)績的、具有較強(qiáng)市場競爭力的綜合薪酬體系,順利通過A公司職工代表大會的審議以及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的審批,且集團(tuán)公司人力資源部在額定A公司薪酬總量的基礎(chǔ)上,又根據(jù)A公司全員薪酬套改結(jié)果,給予了額外的薪酬增量;
引入“福利包”的概念,降低福利在薪酬總額的占比(原福利占50%以上,優(yōu)化后平均降低12%左右),薪酬結(jié)構(gòu)更趨于合理,且不影響員工滿意度;
淡化了“身份”管理、“行政級別”,強(qiáng)化了“崗位管理”。
荊澤峰 漢哲管理咨詢(北京)有限公司合伙人,副總經(jīng)理電子郵箱:jzf@han-consulting.com.cn
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