廠家給經銷商導入數(shù)字化銷管體系的鋪墊

 作者:潘文富    59

與對外銷售工作相配套的,是內部的銷售管理。

銷售管理主要也就是記錄、轉交、匯總、分析這幾大功能,業(yè)務量不大的時候,簡單的手抄單,紙面賬,面對面溝通,微信短信等措施也行,甚至靠記性也行。但業(yè)務量放大之后,再靠這些肯定是不行了,銷售管理工作的數(shù)字化、IT化、手機化等是必然趨勢,推動銷售工作的精確量化,透明化,以及整體的半自動化。

經銷商的數(shù)字化管理系統(tǒng),有些是經銷商自研自用,更多是廠家來設計,然后在經銷商公司來落地使用。當前市面上各類數(shù)字化管理體系也很多,特點優(yōu)勢各異,新功能也是不斷推出,不過,再好的系統(tǒng),也得要有效落地,才能發(fā)揮作用所在。再好的武器,沒有訓練有素的士兵來使用,也發(fā)揮不出來價值。

在經銷商老板這個層面,出于對公司整體運營及發(fā)展的考慮,對數(shù)字化管理體系的接受度相對較高,或是本身就存在這方面的需求。廠家不提供的話,還打算自己來做設計的。問題更多是出在經銷商的下屬員工隊伍里,出于缺編,工作態(tài)度,執(zhí)行力,固有習慣,底層工作能力等因素的影響,在對業(yè)務系統(tǒng)的實際落地運用中,出現(xiàn)了一定的干擾或是阻滯作用。

站在老板的角度,這數(shù)字化管理體系對員工是有益的嘛,可以提高大家的工作效率,減少內耗,提升業(yè)績,也就是帶動個人收入增加啊,這不挺好的嘛。甚至有些經銷商公司為了鼓勵業(yè)務人員使用數(shù)字化銷售管理體系,還有送手機,提供專項獎金等激勵措施。

人事管理沒有這么簡單的,若是多給錢員工就能多干活的話,那還要研究管理干什么。人性是復雜的,并且,從商業(yè)角度來說,管理工作就是設法少花錢多辦事,什么都拿錢解決,老板也吃不消的。

解決問題,首先要分析問題,員工之所以不肯積極使用數(shù)字化銷售管理系統(tǒng),往往是因為這些原因:

1.就業(yè)取向的問題。并不是所有的員工都是奔著高收入來上班的,單純拿錢出來刺激不了員工。

2.員工自身的底層職業(yè)技術能力不足。例如商業(yè)思維、個人行為舉止、言談舉止、人際溝通、人情世故等等,無法承接專業(yè)技術(例如銷售技術)。雖然員工也想做好相關工作,但由于自己的底子太差,實在是做不好,例如數(shù)字化銷售管理體系提供了空白終端的信息,量化了新客戶的開發(fā)目標,設定了開發(fā)獎勵,但由于業(yè)務員工自身的溝通能力和客情維護能力弱,見了新客戶,連個人認可度都建立不起來,人都賣不掉,怎么賣貨呢。

3.公司缺乏對員工的情緒管理。導致員工的工作狀態(tài)不佳,情緒變化大,也就是主觀上沒有心情來認真工作。

4.員工的個人私利主導。各種兼職、賣私貨、貪污費用、截留應收款等等,公司里的那點工資獎金,員工壓根沒看上眼。

5.員工的個人膨脹。基于個人的地位、資歷、技術、業(yè)績貢獻等因素,有抗拒的底氣,所以膨脹起來了,誰都不在眼里,老板說話都不好使,自己不喜歡這個什么數(shù)字化管理體系,就不用。

6.員工的個人習慣已經固化,難以改變。問題是固有習慣與新的數(shù)字化管理體系之間存在矛盾,按說,對于無法改造的員工,就只有更換了,但老板又沒有外部的儲備人力資源,急招又招不到,換不了,那只有接著用。

7.有些員工安于現(xiàn)狀。不想改變,不會退步,也不會前進。

8.老板失信。員工不再相信老板,說什么都沒用了。

作為生產廠家,不能只從廠家的管理,只從銷售的角度來引導經銷商,也不要以為只要有經濟利益,員工就能配合,就能提升執(zhí)行力,而是要站在經銷商的角度,換位思考,從多個角度來進行推動工作。

為經銷商導入數(shù)字化銷售管理體系,也是一種銷售。銷售,先得要看人家需要什么,有需求,才有價值。畢竟,不同的經銷商,需求或是痛點是不一樣的。經銷商當前較為常見的需求點有:

1.業(yè)務團隊的管理如何優(yōu)化,尤其是在招聘、穩(wěn)定、能力培養(yǎng)、執(zhí)行力升級、中層干部培養(yǎng)等方面。

2.產品組合究竟怎么做?尤其是新產品的成活率。

3.如何有效地掌控終端,從質量和數(shù)量的雙保障,畢竟,這不但決定了當前的銷售業(yè)績和利潤,還決定經銷商的公司市值。當前最大的麻煩,是被業(yè)務人員掌控了終端。

4.經銷商公司自身如何實現(xiàn)品牌化,最終要與廠家的產品品牌一起,實現(xiàn)雙品牌運營。

5.公司運轉如何實現(xiàn)半自動化,讓老板脫身,這也是股份制和子女順利接班的前提。

6.健全公司的底層結構,實現(xiàn)未來轉型的可能。

在明確各類經銷商需求的基礎上,再推進一些鋪墊措施,打好基礎,營造氛圍,為全面導入數(shù)字化銷售管理體系做好準備工作,諸如:

1.對經銷商老板,以區(qū)域座談會,培訓會等形式,引導進行人事管理問題分析,找出真正的原因。尤其是老板自身的原因,人的問題不解決,再高級的管理體系都難以發(fā)揮作用,所以,導入管理體系的前提,是先解決人的管理問題。

2.在經銷商公司的群眾關系優(yōu)化。閻王好見,小鬼難纏,老板能接受數(shù)字化管理體系,當前的問題是員工群體抵觸,得要做些工作和投入。例如對經銷商業(yè)務團隊在底層職業(yè)技術強化,增值服務導入等方面做些投入,促進執(zhí)行層面對廠家的好感。

3.經銷商中層干部的集中培養(yǎng)體系,或是說幫助經銷商培養(yǎng)中層干部,亦是為廠家在經銷商公司埋下種子。

4.提供效率工具包,屬于那種馬上執(zhí)行,立刻見效的類別,例如內務整理工具包、倉庫可視化工具包、客戶客情工具包等。

這些工作只是開胃菜,作為后續(xù)工作的鋪墊而已,也許要花點錢花點時間,廠家得要有些耐心,畢竟,給經銷商導入數(shù)字化管理體系,廠家才是最大的贏家嘛。


潘文富
潘文富 潘文富,管理資源網(wǎng)專欄人物,經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編
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