下屬都會犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個優(yōu)秀員工的成長過程也是一個不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過程。而這種錯誤的改正、下屬的進步離不開上司的訓(xùn)導(dǎo)。做主管的，在面對下屬犯錯時，有的不知所措，有的處理不當(dāng)，導(dǎo)致下屬怨恨滋生，影響主管的威信和工作。其實，管理界的“熱爐規(guī)則”提供了很好的處理模式。這樣，在下屬有錯時，在訓(xùn)導(dǎo)你的下屬時，你會順手得多，甚至游刃有余?！?

　　熱爐規(guī)則

　　熱爐規(guī)則（Hot stove rule）能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員。這一規(guī)則由于觸摸熱爐與實行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名。當(dāng)然，在中文里，這里的“熱爐”應(yīng)是能燙傷手的。二者相似之處在于：

　　首先，當(dāng)你觸摸熱爐時，你得到即時的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。

　　其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么問題。　

　　第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結(jié)果——你被燙傷。

　　最后，其結(jié)果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。

　　訓(xùn)導(dǎo)技能的核心原則

　　根據(jù)二者的相似之處，可以提煉出訓(xùn)導(dǎo)下屬的四個核心原則。

　　1.即時性　

　　如果違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時間間隔延長，則會減弱訓(xùn)導(dǎo)活動的效果。在過失之后越迅速地進行訓(xùn)導(dǎo)，下屬越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與你——訓(xùn)導(dǎo)的實施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展訓(xùn)導(dǎo)工作。

　　主管如果不及時訓(xùn)導(dǎo)，錯誤的事將會接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會在乎。當(dāng)然，你都不在乎，你的手下也會跟著不在乎，其結(jié)果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應(yīng)該立即責(zé)備；他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中建議：要在錯誤發(fā)生后立即加以責(zé)備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。

　　如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經(jīng)驗不足造成的，作為主管，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。上海優(yōu)仕咨詢管理顧問公司的首席顧問余世維曾講過一個很有代表性的例子：有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，我馬上把其他人一起叫過來，說，各位請看，這信封的寫法有錯誤，“劉總經(jīng)理”四個字要一樣大寫，“總經(jīng)理”三個字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要縮??；后面寫敬啟，是錯的。敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬的打開？寫給人家總經(jīng)理要寫臺啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。這叫機會教育，像這種教育，我經(jīng)常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，連一個東西疊得不好我都教育。我花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。

　　2.事先警告

　　作為管理者，在進行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓(xùn)導(dǎo)活動是公正的。關(guān)于這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。

　　孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛的兩個妃子擔(dān)任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就時下級士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓(xùn)練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規(guī)定的要求，隊伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用它為將，孫子的威信也從此建立。

3.一致性

　　公平地對待下屬，要求訓(xùn)導(dǎo)活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產(chǎn)力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動對不同下屬顯得不一致時，你有責(zé)任給你的訓(xùn)導(dǎo)活動提供清晰的解釋。

　　某合資企業(yè)根據(jù)熱爐規(guī)則制定了嚴格的規(guī)章制度。但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方管理人員戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會服從——員工本來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經(jīng)理，沒想到經(jīng)理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經(jīng)理辦公室。

　　燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離，不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)個人感情、個人意識和人情關(guān)系來行使手中的獎罰大權(quán)。
4.對事不對人

　　熱爐規(guī)則的最后一項是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對個人。處罰應(yīng)該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔(dān)，或影響了整個部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負責(zé)任。記住，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規(guī)之前那樣對待該下屬。

　　美國著名管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強調(diào)，訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)對事不對人。盡管這條道理聽起來很簡單，但事實上，很多管理者都忽略了。成功的訓(xùn)導(dǎo)只針對具體的行為，而不是針對個人。訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。

　　訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，訓(xùn)導(dǎo)也應(yīng)該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓(xùn)導(dǎo)會刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責(zé)罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。

　　最后一點是，如果管理者訓(xùn)導(dǎo)下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓(xùn)導(dǎo)就起不到什么作用。因此，訓(xùn)導(dǎo)要針對下屬可以改善的行為。例如，如果一個下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他。但是遲到的原因是因為上班坐的地鐵突然停電，他在地下被困了半個小時，這時批評他是沒有意義的。因為下屬無法控制這類事情的發(fā)生。

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