21世紀(jì)的競爭逐漸由產(chǎn)品、品牌的競爭轉(zhuǎn)向人才的競爭，而目前在中國留住人、用好人的一個關(guān)鍵保障還是企業(yè)的薪酬體系，這也使得企業(yè)對薪酬體系變革越來越重視?；诖嗽颍髽I(yè)往往在推進(jìn)薪酬體系變革上不遺余力。同時，薪酬體系變革的理論越來越豐富，技術(shù)手段也不再是難以突破的障礙。但是筆者在為多家企業(yè)提供了咨詢服務(wù)之后發(fā)現(xiàn)，一些老生常談的矛盾依然存在。老板們認(rèn)為：員工薪酬年年提高，但工作效率與工作積極性沒有增加多少。人力資源經(jīng)理認(rèn)為：人力資源部就是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣；員工要求加工資，老板要求控制人工成本。員工認(rèn)為：自己的付出辛苦程度與業(yè)績創(chuàng)造遠(yuǎn)高于同輩，但工資卻沒比別人多拿多少，工資水平雖不低，但滿意度卻不高。
溯本求源，筆者對這些矛盾進(jìn)行了深入的思考，發(fā)現(xiàn)薪酬體系無論如何變革，無論采用多完美的工具，都脫離不了薪酬的公平性、激勵性、競爭性這三大最基本的原則。下面就結(jié)合筆者曾咨詢過的一個案例，闡述如何通過這三大基本原則幫助企業(yè)進(jìn)行薪酬體系的改革。
筆者所咨詢的客戶是廣東的一家民營企業(yè)，該企業(yè)從1992年開始創(chuàng)業(yè)，到目前為止，已經(jīng)發(fā)展成為中國改裝車行業(yè)的主力之一，年銷售額近3億元，員工600多名，取得了顯著的經(jīng)營成果。該企業(yè)正處于由經(jīng)驗(yàn)管理階段開始向?qū)I(yè)化管理階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，公司也重新梳理了下一步戰(zhàn)略目標(biāo)。而目前的薪酬體系還是延續(xù)著談判工資制，薪酬體系混亂，員工滿意度與積極性均不高。
專家組入場之后，對企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查與分析，根據(jù)薪酬三大原則制定了相應(yīng)的解決方案。
第一，從薪酬公平性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬公平性的問題在這個企業(yè)主要體現(xiàn)在兩個方面。其一、同崗不同酬的現(xiàn)象很嚴(yán)重，同是采購員，因?yàn)楫?dāng)時與老板談判條件的不同，導(dǎo)致薪酬差距很大；其二、薪酬與崗位結(jié)合不密切，沒有按照崗位價值大小設(shè)計(jì)薪酬水平，財(cái)務(wù)經(jīng)理工資比生產(chǎn)部經(jīng)理工資多出一倍有余。
基于此現(xiàn)狀，專家組為該企業(yè)設(shè)計(jì)了崗位評估體系，主要針對崗位的相對價值。崗位評估操作思路與步驟如下：
首先，專家組與企業(yè)高層進(jìn)行了充分的討論，明確了本次崗位評估的目的。即通過“崗位評估”，建立崗位職級序列，為公司確定合理的崗位工資差別奠定基礎(chǔ)。同時，按照崗位在公司整體工作中的相對價值，確定不同崗位的等級，目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)同工同酬，完成同等價值的工作，支付等量的報(bào)酬。
其次，專家組設(shè)計(jì)了崗位評估的方法。目前比較流行的是海氏法與美世法[微軟用戶1] ，這兩種方法在國外是比較通用的。但是，對中國的企業(yè)卻需要具體問題具體分析。因?yàn)橹袊膷徫灰?guī)范性不強(qiáng)，職責(zé)與權(quán)限也不好加以量化，對企業(yè)的影響也不好界定?；诖?，專家組結(jié)合了海氏法與美世法，為客戶設(shè)計(jì)了具有可操作性的崗位評估方法。選擇要素如下圖：
從投入、過程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評估要素
投入
過程
產(chǎn)出
What： 靠什么來做？
知識與能力

How： 怎么做？
解決問題
做得怎么樣？
責(zé)任與貢獻(xiàn)


再次，專家組針對崗位評估的方案對客戶中高層進(jìn)行了培訓(xùn)，組織客戶中高層對公司所有崗位進(jìn)行了評估。
最后，專家組結(jié)合對崗位評估數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)分析結(jié)果，制定了該企業(yè)崗位序列，明確了各崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。

薪酬激勵性不足在這個企業(yè)具體反映出兩個層面的問題：其一、薪酬結(jié)構(gòu)單一，沒有和績效結(jié)合起來，導(dǎo)致考核流于形式，短期激勵效果不足；其二、不是寬帶薪酬制，一個崗位對應(yīng)一個薪酬水平，且多年來保持薪酬水平不變，長期激勵效果不足。
長期激勵性主要是通過設(shè)計(jì)寬帶工資體系，為員工薪酬晉升建立空間，其主要設(shè)計(jì)思路如下：
首先，每一崗位薪酬等級設(shè)定為10級，如下圖所示
崗位等級 薪等一 薪等二 薪等三 薪等四 薪等五 薪等六 薪等七 薪等八 薪等九 薪等十
11 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 6700 6900

其次，結(jié)合前期設(shè)計(jì)的崗位任職資格，對員工進(jìn)行評價。
（1）評價維度及權(quán)重



（2）等級劃分
評價滿分為十分，根據(jù)評價分?jǐn)?shù)劃分員工級別，各級員工對應(yīng)分?jǐn)?shù)區(qū)間為：
員工級別 初級以下 初級 中級 高級
初一 初二 初三 中一 中二 中三 高一 高二 高三
評價
分?jǐn)?shù) 分（含）以下 ～5（含） ～6（含） ～7（含） ～7.5（含） ～8（含） 8～8.5（含） 8.5～9（含） 9～9.5（含） 9.5～10（含）

（3）評分方法
項(xiàng)目組首先為客戶針對評價維度設(shè)計(jì)了量化評分方法，對人員進(jìn)行了綜合的評估。其次，針對人員的評估結(jié)果，將人員工資進(jìn)行了代入，并進(jìn)行了測算，符合了客戶方所能承受的薪酬總額增長范圍。最后，為了體現(xiàn)薪酬的長期激勵性，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了薪酬晉升的條件，為員工薪酬的晉升打開了通道。
短期激勵主要是通過設(shè)計(jì)固定工資與浮動工資的比例，將浮動工資與績效掛鉤，打破平均主義，體現(xiàn)出獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、多勞多得的激勵效果。其主要設(shè)計(jì)思路如下
首先，針對不同層級的崗位設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。
崗位或級別 固定工資所占必重 浮動工資所占比重
高層 60％ 40％
中層 70％ 30％
基層員工 80％ 20％

其次，將浮動工資與績效考核結(jié)果掛鉤。
考核得分 100（含）分以上 90（含）至100分 80（含）至90分 70（含）至80分 70分以下
績效系數(shù) 1.1 1 0.8 0.6 0

第三，從薪酬競爭性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬競爭性的設(shè)計(jì)思路主要是根據(jù)當(dāng)?shù)匦匠晁?、同行業(yè)薪酬水平修正該企業(yè)所有崗位薪酬水平。
首先，在進(jìn)行外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查時，項(xiàng)目組采取三種手段進(jìn)行了外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查：其一、向當(dāng)?shù)貏趧硬块T查詢當(dāng)?shù)貚徫恍匠晁?；其二、通過外部機(jī)構(gòu)購買同行業(yè)的薪酬水平；其三、項(xiàng)目組通過網(wǎng)上搜索獲取有價值的薪酬數(shù)據(jù)。
薪酬調(diào)查整理樣表
崗位名稱 平均值 25分位 50分位 75分位 90分位
XX崗位 XX XX XX XX XX

其次，從崗位任職者在市場獲取的難易度、崗位在企業(yè)關(guān)鍵流程、環(huán)節(jié)的作用以及崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)度這三個角度評定核心崗位、骨干崗位、一般崗位。
（1）對20%左右的核心員工采取競爭性的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市場中處于相對90分位以上的水平，以確保這些核心員工的穩(wěn)定。20%的核心員工范圍：公司部門主任以上的員工，分公司管理層（副經(jīng)理職級以上人員），其他管理、技術(shù)、銷售核心骨干人員。
（2）對50%左右的業(yè)務(wù)骨干員工采取穩(wěn)定的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市場中的75分位的水平，保證這部分員工隊(duì)伍相對穩(wěn)定。這部分員工的范圍：有一定經(jīng)驗(yàn)的行政、技術(shù)、市場銷售的人員。
（3）一般員工（總數(shù)的30%左右）采取成本領(lǐng)先的薪酬策略，即：薪酬水平與市場平均薪酬水平持平來確定。
綜上所述，項(xiàng)目組從薪酬公平性、激勵性、競爭性三個角度為該客戶設(shè)計(jì)了薪酬方案。基于這三項(xiàng)基本原則，項(xiàng)目組對客戶人力資源部進(jìn)行了相關(guān)培訓(xùn)，并協(xié)助客戶實(shí)施了薪酬方案，使得該企業(yè)薪酬改革順利進(jìn)行，員工的滿意度也得到大幅度的提高，當(dāng)年該企業(yè)年產(chǎn)值提高了35%，超額完成了年初設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)。

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