思潮有好也有壞，可為什么 500 強(qiáng)公司總是淪為各種愚蠢思潮的犧牲品呢？

出于某種原因，如今的公司不再對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的人進(jìn)行墨跡測(cè)試（根據(jù)筆跡分析人的性格的測(cè)試──譯注）了，盡管 50 年前許多入圍《財(cái)富》500 強(qiáng)首屆排行榜的公司樂(lè)此不疲；出于同樣的原因，如今的公司已不再去試圖讓投資者相信，只要有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人瀏覽公司的網(wǎng)頁(yè)，就能創(chuàng)造 10 億美元的新股東價(jià)值，盡管在上世紀(jì) 90 年代末，許多公司就是這么干的。這個(gè)共同的原因就是: 那些都是愚蠢的想法。

如果你從未深入了解過(guò)現(xiàn)實(shí)中的某家企業(yè)，你也許會(huì)想，管理者不可能輕易就相信那些荒謬的風(fēng)潮。商人一定都特別循規(guī)蹈矩、意志堅(jiān)定，定不變地追求股東價(jià)值?？墒?，這么想實(shí)在荒唐。管理者也僑?，而对大公思m此底釵鞫ú槐淶氖牽詒３鐘褪迪殖中齔す討杏澇抖薊嵊齙驕藪蟮睦選Ｃ康庇齙揭恢稚瓶梢允迪終廡┠勘甑拿菜坪俠淼南敕?，管理諊迟犥纷纷采用，对此你不能怪他们。敏感性驯I罰═-groups，即通過(guò)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、觀察、討論、自我坦白等程序，使學(xué)員面對(duì)自己的心理障礙，并重新建構(gòu)健全的心理狀態(tài)的訓(xùn)練──譯注）？聯(lián)合？質(zhì)量周期？你說(shuō)，要是這些想法管用會(huì)怎么樣，我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用了，難道我不用？跟風(fēng)熱就是這樣形成的。

過(guò)去 50 年里，500 強(qiáng)的管理者追求過(guò)五花八門的管理時(shí)尚，這些潮流也并非全屬愚蠢。有的很有智巧，有的來(lái)了又去，去了又來(lái)?？偸怯信沙勺镜那闆r，因?yàn)楣芾碚哂肋h(yuǎn)無(wú)法真正弄清管理問(wèn)題，盡管他們總是覺(jué)得，剛剛聽(tīng)說(shuō)的某位人物有可能知道最終答案。

墨跡測(cè)試是 500 強(qiáng)排名誕生年代的主流管理思想的小小體現(xiàn)。在那個(gè)年代，有了科學(xué)、數(shù)學(xué)和十足的智慧，就可以使管理大型組織成為可能。那時(shí)出現(xiàn)了一批前所未有的令人敬畏的新階層──職業(yè)經(jīng)理人，他們?cè)趽艽蛑娫?，眼鏡在熒光燈下反著光。以前，公司的管理者要么是創(chuàng)業(yè)者，要么是公司創(chuàng)始人的子侄，再就是干了一輩子的“煤炭行家”、“鋼鐵專家”或“牛肉佬”。但是，作為新興職業(yè)階層的成員，20 世紀(jì) 50 年代的經(jīng)理人似乎與上述類型的管理者完全不同。他們并不專注于某一特定行業(yè)，打個(gè)比喻說(shuō)，他們是披著科學(xué)研究外衣的利潤(rùn)技術(shù)員。

他們有些管理工具（如線性規(guī)劃、統(tǒng)計(jì)理論和精確成本會(huì)計(jì)等）非常有效，沿用至今。而其他一些方法，如墨跡測(cè)試、心理表演治療法、基于催眠術(shù)的消費(fèi)者研究等，卻因?yàn)椴灰?jiàn)成效逐漸消失。但當(dāng)時(shí)沒(méi)有人知道哪個(gè)有效，哪個(gè)無(wú)效。在時(shí)人看來(lái)，這些管理者就好似希臘神話里的大神，每人的箭囊里都裝滿新式的閃電?；蛟S這些管理者自己也這么想。

在當(dāng)時(shí)最流行的一種商業(yè)理念──“以利潤(rùn)為目標(biāo)的規(guī)劃和控制”（簡(jiǎn)稱 P&C）──中，那個(gè)時(shí)代的思潮傾向顯現(xiàn)無(wú)遺: 管理者規(guī)劃和控制幾乎全部管理工作。他們認(rèn)為，有了“動(dòng)機(jī)研究”等新工具的幫助，他們就能賣出自己的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)著名的奧地利心理學(xué)家歐內(nèi)斯特•迪希特（Ernest Dichter）博士便是動(dòng)機(jī)研究的鼓吹者。他曾說(shuō)過(guò): “高檔轎車是妻子，敞蓬車是情人。”利用新研究出的市場(chǎng)規(guī)劃方案，這些人甚至可以規(guī)劃未來(lái) 50 年的公司營(yíng)業(yè)額！他們能控制成本，還能實(shí)現(xiàn)贏利。

這個(gè)體制并不褒揚(yáng)管理者個(gè)人。它褒揚(yáng)的是體制本身，是組織，是公司。明星首席執(zhí)行官在當(dāng)時(shí)銷聲匿跡了。在 20 世紀(jì)二、三十年代，幾乎人人都知道──甚至在今天仍有許多人知道──歐文•楊（Owen D. Young）和查爾斯•科芬（Charles Coffin）管理著通用電氣（General Electric），喬治•華盛頓•希爾（George Washington Hill）管理著美國(guó)煙草公司（American Tobacco），艾爾弗雷德•斯隆（Alfred P. Sloan）管理著通用汽車公司（General Motors）?？傻搅?50 年代，經(jīng)營(yíng)這些企業(yè)的又是哪些人呢？有一個(gè)巧合象征著那個(gè)時(shí)代的一致性特點(diǎn)。有一段時(shí)期，通用電氣和通用汽車擔(dān)任首席執(zhí)行官的人都叫查爾斯•威爾遜（Charles E. Wilson）。當(dāng)通用電氣公司的拉爾夫•科迪納（Ralph Cordiner）接替威爾遜擔(dān)任首席執(zhí)行官后，威爾遜創(chuàng)建了一個(gè)由七人組成的“總裁辦公室”，這在當(dāng)時(shí)是個(gè)新名詞。它的要旨是: 集體至上。

人類歷史多次證明，認(rèn)為自己無(wú)所不能的想法是錯(cuò)誤的。你所能規(guī)劃和控制的范圍是有限的。圣塔菲鐵路公司（Santa Fe Railroad）根據(jù)自己對(duì)未來(lái) 50 年需要的預(yù)測(cè)，在洛杉磯附近購(gòu)置了數(shù)百英畝土地，但它從未想到鐵路會(huì)因?yàn)榭ㄜ嚭惋w機(jī)的出現(xiàn)而沒(méi)落（盡管購(gòu)買土地本身是項(xiàng)不錯(cuò)的投資）。西爾斯公司（Sears）在美國(guó)南部根據(jù)對(duì)未來(lái) 50 年的發(fā)展確定本公司的規(guī)模，但它根本沒(méi)想到，不到 35 年，同處美國(guó)南部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪（Wal-Mart）就奪走了西爾斯的有若神授的美國(guó)最大零售商地位。

管理者對(duì)“規(guī)劃和控制”及公司的高級(jí)理念的信心逐漸減退，這不是因?yàn)槟切┯^點(diǎn)遭遇了慘敗（它們是逐漸消退的，并非突然破滅），而是因?yàn)樯鐣?huì)發(fā)生了變革，涌現(xiàn)出了新風(fēng)尚。20 世紀(jì) 60 年代，高技術(shù)逐漸成了時(shí)尚新寵。我們今天仍把它們看作高技術(shù)，比如計(jì)算機(jī)、芯片、太空探索、腦化學(xué)和衛(wèi)星電視。這些技術(shù)的大部分均起源于晶體管，而這個(gè)具有劃時(shí)代意義的發(fā)明也被看作是過(guò)去 50 年間管理思潮催生出的最偉大成果。任何與電子有關(guān)的事物都很酷，IBM 最酷。有人告訴《財(cái)富》雜志，在那個(gè)時(shí)代，“連養(yǎng)豬場(chǎng)的農(nóng)場(chǎng)主都會(huì)把自己的養(yǎng)豬場(chǎng)更名為｀家豬電子有限公司＇，還要搞公開(kāi)募股。”高技術(shù)“酷”的程度，就如同裙子長(zhǎng)短的流行那樣時(shí)升時(shí)降，在管理思潮中有著不可動(dòng)搖的地位。

與技術(shù)同時(shí)興起的還有一個(gè)影響很大的管理理念: 聯(lián)合。它制造出的輝煌遠(yuǎn)景令管理者心醉，在這一點(diǎn)上什么管理思潮也不能和它比，但在上世紀(jì) 70 年代，它卻讓經(jīng)理人在沉醉過(guò)后頭痛如裂。這種理念是 50 年代的思想主題“公司主宰一切”的延伸，其執(zhí)行的方式不是通過(guò)集體智慧的分析，而是大膽冒險(xiǎn)的收購(gòu)。我們要得到最好的企業(yè)，現(xiàn)在就要，不管它們是什么樣的公司！當(dāng)時(shí)的聯(lián)合大企業(yè) ATO 公司，同時(shí)生產(chǎn)炸彈安定翼、真空吸塵器和棒球手套等產(chǎn)品。ITT 公司不但擁有赫茲租賃公司（Hertz），經(jīng)營(yíng)智利的電話系統(tǒng)，還生產(chǎn)面包。華爾街喜歡聯(lián)合。一家名為 Bangor Punta 的聯(lián)合大企業(yè)的首席執(zhí)行官曾經(jīng)預(yù)言，終有一天，美國(guó)只會(huì)剩下 200 家公司，全部是聯(lián)合大企業(yè)。

在 20 世紀(jì) 60 年代的大部分時(shí)間里，沒(méi)有人像聯(lián)合大企業(yè)財(cái)閥詹姆斯•林（James J. Ling）那樣聲名顯赫。盡管林曾從俄克拉荷馬州雨果市（Hugo）的高中輟學(xué)，但很有才干。詹姆斯的 LTV 公司（全稱 Ling-Temco-Vought）涉足電子和宇航領(lǐng)域。在“太空時(shí)代”大行其道的時(shí)候，這是另一個(gè)超級(jí)熱門的行業(yè)，因?yàn)?ldquo;太空時(shí)代”的話題在當(dāng)時(shí)仍然能夠利用。通過(guò)不斷收購(gòu)，詹姆斯把 LTV 公司塑造成了 500 強(qiáng)排行榜上的一顆企業(yè)新星（1970 年公司取得了最好成績(jī)，在排行榜上名列第 14 位）。他究竟是如何做到這一點(diǎn)的？大多數(shù)人說(shuō)不清楚。詹姆斯經(jīng)常出售可兌換債券，或是把一家子公司兼并到另一家子公司，或分拆出某家公司上市，或是發(fā)行新股票──不論怎樣，他成功了，許多經(jīng)理人也都向往這樣的成功。LTV 公司的股票最初幾乎一文不值，但后來(lái)它竟然飆升到了每股 150 美元。

如果你還不滿 50 歲，又從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)詹姆斯　林的名字。你可以根據(jù)這一條判斷，林后來(lái)出了問(wèn)題。至于林的經(jīng)歷可以用《財(cái)富》雜志有關(guān)他的文章的標(biāo)題進(jìn)行劃分: “吉米•林的神奇增長(zhǎng)機(jī)器”，然后是“詹姆斯　林對(duì)部分問(wèn)題的坦白”，之后是“LTV 公司逃過(guò)了破產(chǎn)”。

林身上暴露出的問(wèn)題，是許多聯(lián)合大企業(yè)財(cái)閥的通病: 他癡迷于做交易，但對(duì)枯燥的公司治理工作卻感到厭倦。只要收購(gòu)帶來(lái)增長(zhǎng)，華爾街就會(huì)滿意。但是，你要不斷進(jìn)行收購(gòu)交易，終究會(huì)有失手的時(shí)候。最終，林買下了幾家 非常糟糕的公司，如瓊斯－拉弗林鋼鐵公司（Jones & Laughlin Steel）和布蘭尼夫航空公司（Braniff Airlines）。尋找好的收購(gòu)目標(biāo)變得越來(lái)越困難，收購(gòu)陷于停滯，公司利潤(rùn)下跌，華爾街態(tài)度立即改變。LTV 公司股價(jià)在 1967－1972 年間的走勢(shì)圖很像 1998－2001 年間網(wǎng)絡(luò)公司的走勢(shì)圖。

聯(lián)合大企業(yè)風(fēng)潮的消退，不僅僅是收購(gòu)交易不利造成的結(jié)果。在那些年里，經(jīng)理人學(xué)到了有關(guān)投資者行為的非常重要的東西。搞聯(lián)合大企業(yè)的主要理由是，各種不相關(guān)的企業(yè)經(jīng)過(guò)精心選擇變成企業(yè)組合后，能產(chǎn)生投資者的最愛(ài): 穩(wěn)定的、可預(yù)見(jiàn)的盈利。在管理良好的聯(lián)合大企業(yè)中，一家子公司走下坡路，另一家子公司就會(huì)增長(zhǎng)?？偟睦麧?rùn)仍然會(huì)增長(zhǎng)驚人，因此投資者愿意高價(jià)購(gòu)買公司股票。

而實(shí)際情況卻恰恰相反。投資者并不愿買吉姆•林的企業(yè)組合股票 [他們也不愿買羅伊•阿什（Roy Ash）的 Litton 公司股票，或哈羅德•吉寧（Harold Geneen）的 ITT 公司股票，或威廉•米勒（William Miller）的德事隆公司（Textron）股票]，他們更樂(lè)意通過(guò)在同一個(gè)行業(yè)中購(gòu)買多家公司的股票來(lái)組成自己的投資組合。在投資者對(duì)聯(lián)合大企業(yè)不再頭腦發(fā)熱、經(jīng)過(guò)全面考慮之后，他們判斷，對(duì)那些現(xiàn)成的投資組合（即聯(lián)合大企業(yè)）只能折價(jià)購(gòu)進(jìn)、不能溢價(jià)購(gòu)入。這次教訓(xùn)異乎尋常地慘痛，被人們深深地
銘記: 后來(lái)，當(dāng)歷史上規(guī)模最大的一次兼并浪潮出現(xiàn)時(shí)（發(fā)生于上世紀(jì) 90 年代末），絕大部分收購(gòu)行動(dòng)都屬于行業(yè)內(nèi)兼并。

聯(lián)合大企業(yè)于 20 世紀(jì) 70 年代初開(kāi)始衰落，對(duì)于接下來(lái)多災(zāi)多難的十年而言，這個(gè)序幕很合適，在這十年間，甚至連管理風(fēng)潮都讓人感到抑郁。當(dāng)時(shí)的通貨膨脹極其嚴(yán)重，今天的經(jīng)濟(jì)學(xué)家參照 30 年代的大蕭條，把 70 年代稱作是“大通脹”時(shí)期。價(jià)格泡沫引發(fā)了有關(guān)借貸的管理風(fēng)潮。其理論依據(jù)是，你將來(lái)償還的錢的價(jià)值將來(lái)會(huì)低于你借入的錢。但是，只有當(dāng)你對(duì)通貨膨脹的預(yù)期比出借人更準(zhǔn)確時(shí)，這條理論才能生效，因?yàn)?，出借人在制訂利率時(shí)當(dāng)然會(huì)把通貨膨脹的因素計(jì)算在內(nèi)。因此，這種策略要想見(jiàn)效幾乎不可能。后來(lái)，阿拉伯國(guó)家實(shí)施了石油禁運(yùn)，讓經(jīng)理人又為替代能源興奮了一小會(huì)兒。但是，沒(méi)有一種替代能源具有經(jīng)濟(jì)意義，興起不久即陷入衰退。

令商業(yè)人士最感痛苦的是股市上的不死不活。至于是怎么樣的不死不活，可參考以下情況: 回顧歷史，我們知道，紅火的牛市始于 1982 年 8 月，當(dāng)時(shí)道•瓊斯指數(shù)達(dá)到了 777 點(diǎn)。但是在此之前，道指曾創(chuàng)下過(guò)更高的記錄，1964 年年末道指報(bào)收于 875 點(diǎn)。在這中間的 18 年里，道指曾幾度突破 1,000 點(diǎn)大關(guān)，但是當(dāng)尼克松辭職時(shí)，它也曾跌落到 500 點(diǎn)以下。上揚(yáng)從未持久，下降也只是短期現(xiàn)象。經(jīng)理人感覺(jué)好像是見(jiàn)了鬼。按照常識(shí)，這個(gè)股市“被破壞了”。除此而外還能有其他解釋嗎？我們都是聰明絕頂?shù)母邔庸芾砣耸?，難道不是嗎？但是，在十多年的時(shí)間里，股市卻對(duì)我們的管理成績(jī)熟視無(wú)睹！

有鑒于此，一種新的管理思潮出現(xiàn)了: 即便市場(chǎng)表現(xiàn)不盡人意，公司仍然要為高級(jí)管理人士支付豐厚的薪酬。理由是: 要是愚蠢的市場(chǎng)無(wú)法認(rèn)識(shí)到這些超人的工作業(yè)績(jī)究竟有多出色，這不是超人們的錯(cuò)誤。必須給他們按勞付酬。于是，在上世紀(jì) 70 年代末某個(gè)時(shí)候（薪酬問(wèn)題專家對(duì)具體時(shí)間意見(jiàn)不一），有位美國(guó)首席執(zhí)行官獲得的薪酬超過(guò)了 100 萬(wàn)美元，引起了所有首席執(zhí)行官的注意。大壩從此決口，洪水奔涌而來(lái)，至今未能平息。

在 70 年代，日本越發(fā)地令人生畏（其令人生畏的程度取決于你所處的行業(yè)），它在管理方面的影響越來(lái)越大。在汽車、電視等行業(yè)，日本就是魔鬼。但是，在那些沒(méi)有直接受到威脅的行業(yè)里，日本卻成了風(fēng)尚。日本公司開(kāi)始在美國(guó)建工廠，從而使美國(guó)人接觸到了風(fēng)格怪異、模仿味道十足的日本管理模式，如穿制服、做早操、唱歌等。

但是，取笑這種管理模式的人卻感到不安。因?yàn)榱钊烁械酵纯嗟氖?，?1980 年之前，美國(guó)的管理階層多年以來(lái)都未能推出優(yōu)秀的管理思想。隨著日本和德國(guó)經(jīng)濟(jì)徹底從第二次世界大戰(zhàn)中恢復(fù)過(guò)來(lái)，它們的公司開(kāi)始向美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊，而美國(guó)公司卻因?yàn)?70 年代的糟糕情況變得士氣低落。正是在這樣的背景下，有史以來(lái)最振奮人心的一次管理思潮宣言誕生了: 全美廣播公司（NBC）制作了一部非常著名的記錄片──《日本能做到的事，我們?yōu)楹尾荒?？》（If Japan Can Do It, Why Can’t We?）。

現(xiàn)在回想起來(lái)，事情似乎有些荒謬可笑。如今，整整一個(gè)小時(shí)的記錄片現(xiàn)在已經(jīng)在電視臺(tái)幾乎銷聲匿跡，更不用說(shuō)是在商業(yè)節(jié)目里了。而且即使在當(dāng)時(shí)，節(jié)目里說(shuō)的統(tǒng)計(jì)流程控制也不再是什么熱門話題了。憑這樣一個(gè)電視節(jié)目就想刺激世界實(shí)力最強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)體？可它的確做到了。美國(guó)商界有如醍醐灌頂，學(xué)到了質(zhì)量和日本風(fēng)格，并且以空前絕后的熱情接受了這一思想。

質(zhì)量成為了 20 世紀(jì) 80 年代無(wú)法回避的管理話題，這基本上是好事。我們的汽車糟糕，電器產(chǎn)品糟糕，服務(wù)水平也很糟糕。“六西格瑪”統(tǒng)計(jì)流程竟然可以能夠解決上述問(wèn)題，它真的做到了。有些人著實(shí)興奮不已。 經(jīng)理人開(kāi)始把會(huì)議召開(kāi)的時(shí)間定在九點(diǎn)五十一分或者兩點(diǎn)十九分，其目的就是讓所有人都能嚴(yán)格守時(shí)。在討論質(zhì)量問(wèn)題的大型會(huì)議（這樣的會(huì)議數(shù)以千計(jì)）上，只要發(fā)言人的時(shí)間一到，便會(huì)有人鳴鐘示意，即使這時(shí)發(fā)言人的話只說(shuō)了一半，他們依然照敲不誤。而且，有一個(gè)重要思想得以流傳下來(lái)，即質(zhì)量并非花費(fèi)昂貴的附屬品。恰恰相反，質(zhì)量可以生利。

80 年代初，管理思想?yún)T乏的經(jīng)理人大肆攫取各種概念。他們?nèi)琊囁瓶?，使得出版行業(yè)中出現(xiàn)了一種全新現(xiàn)象──商業(yè)暢銷書(shū)。《追求卓越》（In Search of Excellence）一書(shū)推廣了“走動(dòng)式管理”（Management by Walking Around）的概念?！兑环昼娊?jīng)理人》（The One Minute Manager）在出版了近 20 年之后仍然處于暢銷書(shū)排行榜之列。李　亞柯卡（Lee Iacocca）的自傳是第一本銷量超過(guò)百萬(wàn)冊(cè)的商業(yè)人士自傳。

美國(guó)工業(yè)的普遍缺陷引起了一群高層美國(guó)經(jīng)理人的截然不同的反應(yīng): 收購(gòu)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的公司，把經(jīng)營(yíng)不善的蠢貨掃地出門，再推選能夠采取必要措施的新領(lǐng)導(dǎo)。惡意收購(gòu)不是什么新鮮事物，但在上世紀(jì) 80 年代它又卷土重來(lái)，規(guī)模極為巨大。在美聯(lián)儲(chǔ)主席保羅•沃爾克（Paul Volcker）對(duì)利率實(shí)施控制后，企業(yè)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)促進(jìn)了惡意收購(gòu)。作為管理思潮，惡意收購(gòu)從未如此盛行過(guò)，但并非必然要發(fā)生的事。幾次惡意收購(gòu)讓絕大部分美國(guó)首席執(zhí)行官階層兔死狐悲，特別害怕聽(tīng)到秘書(shū)對(duì)他們說(shuō): “皮肯斯先生的電話，請(qǐng)接一線。”

保守的首席執(zhí)行官認(rèn)為布恩•皮肯斯（Boone Pickens）、亨利•克拉維斯（Henry Kravis）、特德•福斯特曼（Ted Forstmann）等實(shí)施惡意收購(gòu)行動(dòng)的攻擊手都是魔鬼。但事實(shí)上他們并非惡魔。他們使大批亟須整飭的公司煥然一新。他們創(chuàng)立了新的管理思想──公司控制下的連續(xù)市場(chǎng)。這個(gè)觀點(diǎn)非常持久。

80 年代的管理概念恰好在 80 年代結(jié)束時(shí)基本上壽終正寢了。正當(dāng) 80 年代還有幾個(gè)月的時(shí)間就要過(guò)去時(shí)，美國(guó)陷入了經(jīng)濟(jì)衰退，邁克爾•邁爾肯（Michael Milken）鋃鐺入獄，日本股市崩盤，而 80 年代飲料行業(yè)的權(quán)威品牌 Perrier 中竟然發(fā)現(xiàn)了苯。

這些為 90 年代管理思想的出現(xiàn)做了準(zhǔn)備。在令人討厭的管理熱潮的歷史中，很少有哪個(gè)時(shí)代能和這十年相比。這個(gè)十年在開(kāi)始很平靜。最初幾年企業(yè)必須具備的管理思想是企業(yè)再造，這原本是個(gè)合理的思想，但它運(yùn)氣不好，被人視為大量裁員的代名詞。但這種思想得以繼續(xù)存在（它也本該如此），直到現(xiàn)在，它才成為管理工作最重要的組成部 分，已經(jīng)無(wú)需專門用術(shù)語(yǔ)加以說(shuō)明了。

硅谷神話從 90 年代初就已在醞釀之中。當(dāng)然，在此之前硅谷神話就出現(xiàn)了一段時(shí)間，但它主要對(duì)技術(shù)怪才有吸引力。如今，它的影響范圍日益擴(kuò)大。深深吸引所有經(jīng)理人的并非計(jì)算機(jī)的魔力，而是硅谷的經(jīng)營(yíng)方式──風(fēng)險(xiǎn)資本家和不同尋常的管理模式。年青一代、高智商、自信以及技術(shù)奇跡，一起打造了這幅景象，它創(chuàng)造出美國(guó)一塊不斷增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)體，發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用。它變得特別酷。

也許那時(shí)人人都是這樣想的。如今我們已經(jīng)清楚，1995 年 8 月 9 日，人們知道了“酷是什么”。在那一天，網(wǎng)景公司（Netscape）進(jìn)行首次公開(kāi)募股，這次事件激起了歷史性的風(fēng)潮。這次事件具備三個(gè)因素，這三者的結(jié)合在隨后許多更大的首次公開(kāi)募股中產(chǎn)生了極大的影響: 首先當(dāng)然是因特網(wǎng)；其次是年輕的天才創(chuàng)始人，比如網(wǎng)景的馬克•安德烈森（Marc Andreessen）[他得到了經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人吉姆•克拉克（Jim Clark）的協(xié)助]；最后是這家公司實(shí)際上根本就不應(yīng)該上市這一事實(shí)。它還很不成熟。根據(jù)以往的標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)景公司仍然屬于晚期風(fēng)險(xiǎn)資本投資，并非首次公募。但是，克拉克需要為自己定購(gòu)的豪華游艇付款，因此他們還是讓這家公司上市了。投資者趨之若鶩，從而為其他同樣不太成熟的新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)造了先例，絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司都在 90 年代末上市，它們的融資對(duì)象不再是沙山路（Sand Hill Road，硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家聚居區(qū)──譯注）上務(wù)實(shí)的資本家，而是來(lái)自拉伯克、班戈等地的教師、牙醫(yī)和管道修理工這樣的民眾。

豬電子公司的情形再度風(fēng)行，只是這一次的名字又有所不同，變成了“家豬網(wǎng)絡(luò)公司”。網(wǎng)絡(luò)掀起了有史以來(lái)規(guī)模最大的一次投資熱潮，也引發(fā)了管理熱。終于，這個(gè)時(shí)代典型的至理名言減少到一句: “網(wǎng)絡(luò)改變一切。”那些擁有大量有形資產(chǎn)、沉悶乏味的舊企業(yè)，都突然在每個(gè)部門的預(yù)算方案中、每份提交給華爾街的文件里都加上一份 PowerPoint 演示文稿，題目叫“因特網(wǎng)戰(zhàn)略”。Zapata 是一家生產(chǎn)魚(yú)食和腸衣的公司，它與喬治•布什（George H.W. Bush）的鉆井公司一樣，都誕生于上世紀(jì) 50 年代。1998 年某日清晨，該公司宣布了一項(xiàng)含糊的計(jì)劃，公司要成為“因特網(wǎng)整合公司”，更名為 Zap.com。至當(dāng)天下午四時(shí)，公司的股價(jià)翻了一番。全美國(guó)的經(jīng)理人
都強(qiáng)調(diào)，自己的公司將利用各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、領(lǐng)先時(shí)代的管理思想賺錢并打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有實(shí)例嗎？比如……，我們不知道，伙計(jì)。但你只要不停地說(shuō)它，市值就能增加 10 億美元。

這股熱潮是怎樣降溫的，人們?cè)缫咽熘?，在此不再贅述，但其在管理思想領(lǐng)域產(chǎn)生的影響卻值得一提。2001 年的某一天，就如同有人撥動(dòng)了一下開(kāi)關(guān)，短語(yǔ)“回歸基本面”似乎取代了其他所有管理思想。在新聞發(fā)布會(huì)、董事會(huì)成員大會(huì)和行業(yè)集會(huì)上，經(jīng)理們忙不迭地拼命澄清，他們現(xiàn)在正把全部力量投入基本面上。

最令人感到有趣的是，沒(méi)有人在說(shuō)起這點(diǎn)時(shí)感到困窘。你也許會(huì)認(rèn)為，經(jīng)理人“回歸基本面”的宣言暗含了對(duì)過(guò)去誤入歧途的懺悔，其實(shí)不是。其情形就好像用強(qiáng)光突然照向正上演因特網(wǎng)狂歡會(huì)的昏暗房間里，但縱情狂歡的參與者并沒(méi)有支支吾吾地為自己開(kāi)脫，而是干脆穿上深色正裝，宣布自己將去教堂做禮拜。此一時(shí)，彼一時(shí)。隨機(jī)應(yīng)變是一種美德，不是嗎？

我們見(jiàn)識(shí)了所有重要管理思想的力量。它可能非常智巧，如質(zhì)量，但也可能非常愚蠢，如聯(lián)合。不管怎樣，只要?jiǎng)e人都實(shí)行了某個(gè)思想，你也要面臨著采納它的巨大壓力。如果事實(shí)證明這個(gè)思想很不錯(cuò)，那再好不過(guò)。但如果事實(shí)證明它很愚蠢，會(huì)有很多人和你同病相憐，你的結(jié)局不見(jiàn)得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差到哪兒去。在和你同病相憐的人中，絕大多數(shù)是和你干了同樣的事兒的首席執(zhí)行官。他們的情緒該有多激動(dòng)呢？ 常規(guī)的管理理念的真正價(jià)值并不在于它有多明智，或者多愚蠢，而是在于它的常規(guī)性。它使得全世界最棘手的一項(xiàng)工作──管理組織──容易一點(diǎn)。因循著常規(guī)方法，世界各地的經(jīng)理人就能找到辦法讓自己再熬過(guò)一個(gè)季度而不被解雇。說(shuō)實(shí)話，如果不是這樣，它有什么用呢？

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