就本質(zhì)而言，企業(yè)文化是通過調(diào)整員工的心態(tài)來最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。那么，如何看待不同企業(yè)存在著的文化差異呢？對(duì)于這個(gè)問題，我們不妨從兩方面進(jìn)行考慮：一方面，我們必須承認(rèn)不同企業(yè)（包括不同的子公司）完全應(yīng)當(dāng)保留自己的文化個(gè)性；另一方面，我們又必須在具體操作中切實(shí)遵循“和而不同”這一文化整合的根本原則。

　　一、不同企業(yè)之間的文化差異

　　不同企業(yè)之間的文化差異是客觀存在的，這種差異來源于兩個(gè)方面的因素：

　　第一，產(chǎn)業(yè)規(guī)律與民族特質(zhì)。目前，世界上公認(rèn)的產(chǎn)業(yè)為農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、創(chuàng)新業(yè)或知識(shí)產(chǎn)業(yè)（包括所有以腦力生產(chǎn)為主的行業(yè)，如IT行業(yè)、廣告業(yè)、出版業(yè)等），它們的規(guī)律有很大的不同。為了說明這個(gè)問題，我們不妨將制造業(yè)與創(chuàng)新業(yè)進(jìn)行一個(gè)比較。制造業(yè)以體力與技藝、機(jī)械與管理為生產(chǎn)力的主體，絕大部分生產(chǎn)都是透明的、外在的，勞動(dòng)強(qiáng)度與技術(shù)熟練程度都可以量化到個(gè)人，科學(xué)與理性是管理的主要特性，產(chǎn)品主要滿足人們的物質(zhì)需要。創(chuàng)新業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律則似乎與制造業(yè)完全相反，它主要以知識(shí)、智慧與思維方法為生產(chǎn)力的主體，高素質(zhì)的個(gè)人始終在團(tuán)體之上，腦力勞動(dòng)決定了創(chuàng)新的過程基本上都是在“黑箱”中進(jìn)行，勞動(dòng)的強(qiáng)度、思維的速度都難以量化，只有外化為具體的“產(chǎn)品”時(shí)才能間接地表現(xiàn)出來，產(chǎn)品也主要滿足人們的精神需要。顯而易見，制造業(yè)的規(guī)律決定它需要一種以“管”為主，強(qiáng)調(diào)服從、紀(jì)律、集體的嚴(yán)格的企業(yè)文化；創(chuàng)新業(yè)的規(guī)律則表明它需要一種以“理”為主，以彈性工作制與人性化環(huán)境為依托，能夠充分凸顯個(gè)性與創(chuàng)造力的企業(yè)文化。另一方面，不同的民族往往擁有不同的文化。換句話說，每一個(gè)民族都有區(qū)別于其他民族的文化特質(zhì)。如果某個(gè)民族的文化特質(zhì)與某個(gè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律恰好一致或比較接近，那么，這個(gè)民族在這一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域就比較容易獲得成功。換句話說，由于具備特殊的文化特質(zhì)，某個(gè)民族特別“適合”某個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)；而那些不具備這種文化特質(zhì)的民族要想在這一領(lǐng)域獲得成功，就必須塑造一種與產(chǎn)業(yè)規(guī)律相吻合的企業(yè)文化?？傊?，民族特質(zhì)與產(chǎn)業(yè)規(guī)律相悖逆，勢(shì)必付出巨大的代價(jià)。韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中指出，西方資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力是資本主義精神，而資本主義精神源于新教倫理?，F(xiàn)在看來，以新教倫理為主體的北半球文化基本上與制造業(yè)的規(guī)律相匹配。在制造業(yè)，紀(jì)律、流程、工藝是生產(chǎn)必需的條件。這些條件的核心是人們必須具備強(qiáng)烈的規(guī)則意識(shí)并自覺遵守一系列規(guī)則，以免影響生產(chǎn)的質(zhì)量與效率。在這方面，北方民族（國(guó)家）總體上要好于南方民族（國(guó)家）。南方民族（國(guó)家）普遍缺乏規(guī)則意識(shí)，在社會(huì)行為與勞動(dòng)規(guī)范上相當(dāng)隨意。文化特質(zhì)的差異使南方民族（國(guó)家）在制造業(yè)的發(fā)展中處于先天劣勢(shì)，事實(shí)上，我們還沒有發(fā)現(xiàn)具有南方文化氣質(zhì)的民族或國(guó)家在制造業(yè)上達(dá)到世界一流水平。這就充分證明，不同的產(chǎn)業(yè)需要與其產(chǎn)業(yè)規(guī)律相吻合的企業(yè)文化。具有不同文化特質(zhì)的民族往往特別“擅長(zhǎng)”或“適合”從事某些產(chǎn)業(yè)，但對(duì)另一些產(chǎn)業(yè)則表現(xiàn)出特別的“不擅長(zhǎng)”或“不適合”。邏輯的推論還進(jìn)一步表明，不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同民族范圍內(nèi)的相同類別（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同）企業(yè)或同一國(guó)家、同一地區(qū)、同一民族范圍內(nèi)的不同類別（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同）的企業(yè)在文化變革中所遇到的困難以及文化變革的重點(diǎn)也存在著很大的差別。

　　第二，管理風(fēng)格與文化類型。管理效益往往遵循“木桶原理”，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的高低直接取決于企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)或部門，這些最薄弱的環(huán)節(jié)或部門被稱為企業(yè)的“短木板”。管理的重點(diǎn)就是要加長(zhǎng)企業(yè)的“短木板”，企業(yè)家在進(jìn)行企業(yè)文化變革的過程中要特別突出某些管理理念并采取相應(yīng)的管理措施。“短木板”是一個(gè)動(dòng)態(tài)的相對(duì)的概念。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)原來的某些“短木板”可能不再短了，而原來的“長(zhǎng)木板”卻變成了“短木板”。這就表明，以加長(zhǎng)“短木板”為核心的文化變革具有階段性特征。當(dāng)某個(gè)薄弱的環(huán)節(jié)或部門發(fā)生變化之后，文化創(chuàng)新就要瞄準(zhǔn)新的目標(biāo)。例如，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)建之初常常選擇親情化、友情化的管理模式；而當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定水平時(shí)，就必須實(shí)現(xiàn)由家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型。在這一轉(zhuǎn)型過程中，最艱難的莫過于培養(yǎng)員工（特別是家族成員）的制度意識(shí)，使員工從過去的“服從權(quán)威”、“服從個(gè)人”逐步向“服從制度”、“服從規(guī)范”轉(zhuǎn)化。這種觀念的轉(zhuǎn)變是非常痛苦的，要求企業(yè)不僅要有一套先進(jìn)的管理制度，而且要保證管理制度的嚴(yán)格執(zhí)行。與此相適應(yīng)，文化變革的重點(diǎn)就在于創(chuàng)建“執(zhí)行文化”。但是，當(dāng)制度化建設(shè)在企業(yè)取得成功、遵守制度已經(jīng)成為企業(yè)員工的習(xí)慣性的“自律”行為時(shí)，文化變革的重點(diǎn)就應(yīng)轉(zhuǎn)移到營(yíng)造創(chuàng)新氛圍、培養(yǎng)創(chuàng)新精神、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)上來。

　　企業(yè)文化在某種意義上講就是企業(yè)家文化，不同的企業(yè)家有不同的管理風(fēng)格。因此，管理風(fēng)格的差異也就標(biāo)志著不同的企業(yè)文化。所謂管理風(fēng)格，是指企業(yè)的一種氣質(zhì)、一種傾向、一種個(gè)性化的管理與運(yùn)作，它揭示了企業(yè)是以一種怎樣的個(gè)性、態(tài)度、作風(fēng)去運(yùn)營(yíng)的。風(fēng)格是一種相當(dāng)模糊的東西，你可以強(qiáng)烈地感受到每一個(gè)人的個(gè)性和氣質(zhì)都截然不同，但你卻常常無法精確地用語言去描述它。例如，我們可以感覺到生產(chǎn)鋼鐵的企業(yè)與生產(chǎn)軟件的企業(yè)存在著不同的管理風(fēng)格，感覺到不同的鋼鐵企業(yè)之間甚至同一家鋼鐵企業(yè)內(nèi)部不同的子公司存在著不同的管理風(fēng)格，然而要加以描述就相當(dāng)困難。從這個(gè)意義上說，管理風(fēng)格體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性的一面，是一種“只可意會(huì)，不可言傳”的管理境界。一般來說，企業(yè)家特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往在企業(yè)管理風(fēng)格的形成與發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用，他們往往把自己的個(gè)性、氣質(zhì)、偏好等性格因素融入企業(yè)的管理制度中，并使員工逐漸地感覺到企業(yè)的與眾不同。當(dāng)他們倡導(dǎo)和偏好的這種管理風(fēng)格被員工認(rèn)同之后，即使他們最終離開了企業(yè)，繼任者也要在很大程度上承襲原有的管理風(fēng)格，否則，企業(yè)員工就會(huì)感到很不適應(yīng)。因此，管理風(fēng)格形成之后，它客觀上對(duì)新加入者有一種篩選的機(jī)能，不僅要選擇具有“這樣的”一種能力的人，還要選擇“這樣的”一種性格的人。正如聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳智所說：企業(yè)文化實(shí)際上就是“入模子”，你選擇了哪個(gè)“模子”，你就會(huì)被鑄成哪個(gè)“模子”的形狀。

　　整合企業(yè)文化，關(guān)鍵要凸顯文化之“特”而非文化之“全”。就人體的組織結(jié)構(gòu)而言，所有的人都是一樣的。但我們?yōu)槭裁催€是能夠把某個(gè)人與其他人區(qū)別開來呢？這是因?yàn)椋穗m然“組織結(jié)構(gòu)”一樣，但憑借著身高、體形、面部特征等方面存在的差異，我們就很容易辨認(rèn)出某一個(gè)人。對(duì)企業(yè)文化的塑造也是這樣，只有個(gè)性突出的企業(yè)文化才能凝聚員工、吸引顧客。所以，差異化是企業(yè)文化的靈魂。

　　總之，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化是促使企業(yè)文化變革的動(dòng)力。在一定歷史時(shí)期，共同的外部環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)之間在文化上具有某種“共性”。例如，中國(guó)企業(yè)在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“企業(yè)本位文化”和現(xiàn)階段的“顧客本位文化”就是明證。然而，企業(yè)文化的活力最終還取決于其個(gè)性與特色。

　　二、母子公司的文化整合

　　作為現(xiàn)代社會(huì)一種十分重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美工業(yè)化國(guó)家，其最初形態(tài)是壟斷財(cái)團(tuán)。從總體上看，企業(yè)集團(tuán)有兩大類別：一是財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)；二是母子型企業(yè)集團(tuán)。自20世紀(jì)80年代以來，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)共經(jīng)歷了四次發(fā)展高潮，目前已經(jīng)形成了一大批以母子型結(jié)構(gòu)為特征的具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。母子型企業(yè)集團(tuán)以特大型公司（或集團(tuán)中最重要的公司）為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。其中，特大型公司在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)又是母公司和控股公司，它通過控股、參股等形式控制和協(xié)調(diào)為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，利用業(yè)務(wù)協(xié)作及長(zhǎng)期契約影響大批協(xié)作企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成具有共同利益的經(jīng)濟(jì)組織。在這類企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司與子公司、孫公司及關(guān)聯(lián)公司之間除了產(chǎn)權(quán)、契約的紐帶聯(lián)結(jié)外，還存在著文化紐帶的聯(lián)結(jié)。母子公司之間的文化紐帶是通過文化整合來實(shí)現(xiàn)的，文化整合通常是針對(duì)彼此相互關(guān)聯(lián)但在文化上又存在很大差異的不同群體而言，指的是不同文化之間相互吸收、融化、調(diào)和而趨于一體化的過程。當(dāng)不同的企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)、契約的紐帶聯(lián)結(jié)成企業(yè)集團(tuán)后，如何在成員企業(yè)之間進(jìn)行文化整合就顯得特別重要。如果這個(gè)問題處理不好，往往會(huì)造成成員企業(yè)（包括子公司和關(guān)聯(lián)公司等，下同）的文化迷失，降低集團(tuán)聯(lián)合的效果。遺憾的是，這個(gè)問題始終沒有引起理論界的足夠重視，許多企業(yè)集團(tuán)的管理者在文化整合的過程中由于缺乏理論指導(dǎo)而出現(xiàn)偏頗，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的文化沖突。從實(shí)踐來看，企業(yè)集團(tuán)的文化整合不外乎三種形式：一是吸納式；二是滲透式；三是分離式。吸納式文化整合是指集團(tuán)公司（或核心企業(yè)）強(qiáng)迫各個(gè)成員企業(yè)完全放棄原有的文化，全盤接受集團(tuán)公司的文化。這種整合完全否定了成員企業(yè)文化的作用，把集團(tuán)企業(yè)文化看成是“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，要求成員企業(yè)與集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)文化“同一”。滲透式文化整合是把集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的文化有機(jī)地融合起來，形成一種新文化，然后在集團(tuán)范圍內(nèi)強(qiáng)行推銷這種文化，力求在集團(tuán)內(nèi)形成“統(tǒng)一”的文化。分離式文化整合是指保持各個(gè)成員企業(yè)的文化獨(dú)立性，集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間只保持產(chǎn)權(quán)或契約的聯(lián)結(jié)紐帶，并不進(jìn)行真正意義上的文化整合。

　　文化紐帶是培育集團(tuán)溝通力、增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，如何有效地整合集團(tuán)文化是集團(tuán)管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。然而，企業(yè)文化的整合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事。任何一家企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，這種文化背景貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，深入到員工的精神世界里，指導(dǎo)著他們的日常工作。如果文化整合過于草率，缺乏有效的管理溝通，強(qiáng)迫員工放棄那些他們耳熟能詳?shù)牟⒈粚?shí)踐證明行之有效的精神文化，必然造成集團(tuán)內(nèi)部的矛盾與沖突，人為地增加管理成本。吸納式整合完全漠視成員企業(yè)的文化個(gè)性與文化優(yōu)勢(shì)，并且在文化“同一”的過程中伴隨著“話語霸權(quán)”，廢除了成員企業(yè)獨(dú)立的文化表達(dá)方式，很容易招致成員企業(yè)的反感。滲透式整合雖然過程“民主”，但仍以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文化的“統(tǒng)一”為宗旨，其結(jié)果也是扼殺了成員企業(yè)的傳統(tǒng)文化優(yōu)勢(shì)。分離式整合與其說是“整合”，倒不如說是放任自流，這種“無為”的做法往往使集團(tuán)失去起碼的“文化紐帶”。

　　三、文化整合的根本原則

　　根據(jù)最新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與研究成果，文化整合必須采取新的策略?？傮w來說，“和而不同”是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)文化整合的根本原則。堅(jiān)持這一原則既能克服吸納式整合與滲透式整合“統(tǒng)得過多”的毛病，又能避免分離式整合放任自流的弊端，從而充分發(fā)揮“一加一大于二”的整體功效。

　　孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”與“同”是春秋時(shí)代的兩個(gè)常用術(shù)語，《左傳·昭公二十年》所載晏子的話及《國(guó)語·鄭語》所載史伯的話對(duì)“和”與“同”解說得非常詳細(xì)。“和”如五味的調(diào)和、八音的和諧，一定要有水、火、醬、醋等不同的材料才能調(diào)和出滋味，一定要有高下、長(zhǎng)短、疾徐等不同的聲調(diào)才能使樂曲和諧。史伯認(rèn)為，君臣之間也應(yīng)該保持這樣一種和諧關(guān)系。用今天的話來說，“和”的意思是指：只有保持個(gè)體的獨(dú)立性與特殊性，才能真正實(shí)現(xiàn)社會(huì)人際的和諧，強(qiáng)調(diào)“一致”、“一律”、“一心”、“統(tǒng)一”、“同一”往往沒有太好的結(jié)果，只有“多極”、“多元”、“多樣化”才能促進(jìn)發(fā)展。“和”的前提是承認(rèn)、贊成、允許彼此有差異、有區(qū)別、有分歧，然后使這些差異、區(qū)別、分歧調(diào)整、配置、處理到某種適當(dāng)?shù)牡匚?、情況、結(jié)構(gòu)中，于是各得其所，而后整體便有“和”——和諧與發(fā)展。“同”則是指君臣之間、上下之間完全的“同一”，或者說臣子、下級(jí)要對(duì)君主、上級(jí)衷心擁護(hù)、絕對(duì)服從。用晏子的話說：“君所謂可，據(jù)亦與可；君所謂否，據(jù)亦謂否……”君主說“可”，梁丘據(jù)就說“可”，君主說“不可”，他就說“不可”，梁丘據(jù)的做法就叫做“同”。

　　古人“和而不同”的思想對(duì)于我們整合企業(yè)集團(tuán)文化具有直接的指導(dǎo)意義。堅(jiān)持“和而不同”，就意味著我們首先必須承認(rèn)各成員企業(yè)在文化方面的“不同”，并在“不同”的基礎(chǔ)上對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整、配置和協(xié)調(diào)，直至達(dá)到整體最后的和諧。如果不顧客觀存在的差異，一味地追求集團(tuán)文化的“同一”，不僅不能實(shí)現(xiàn)群體和諧，反而會(huì)加劇內(nèi)部矛盾，造成內(nèi)耗。其次，“和”的意義在于“生物”。我們進(jìn)行集團(tuán)文化整合的目的是為了更好地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)新潛能，提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，“和”不僅意味著和諧，而且也意味著發(fā)展。

　　進(jìn)行文化整合必須遵循“和而不同”的指導(dǎo)原則，具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　一是體現(xiàn)在“和合創(chuàng)新”方面。要堅(jiān)持“和而不同”，就必須徹底擯棄長(zhǎng)期以來束縛我們思維的“非此即彼”哲學(xué)，樹立“和合創(chuàng)新”的新思維。所謂“和合創(chuàng)新”，就是：新事物、新生命不斷創(chuàng)生是多樣的、變易的，不能只追求一個(gè)惟一的、絕對(duì)的、至極的形而上本體，也不能只追求一個(gè)否定多樣、多極的“中心”或?qū)嶓w的統(tǒng)一性，而是要承認(rèn)多極、多樣的融通共生。“和合創(chuàng)新”不是一方消滅一方法、一方打倒一方的單一法，而是“萬物并育而不相害，道并行而不相悖”的互補(bǔ)法、雙贏法。事物并育并行，就意味著共同發(fā)育，共同進(jìn)行，互動(dòng)互補(bǔ)，相得益彰，而不是我吃掉你、你吃掉我的單育單行，單育單行必然導(dǎo)向衰落和毀滅。并行并育所遵行的原則是“不害”、“不悖”。不害不悖就能互補(bǔ)、雙贏地創(chuàng)造優(yōu)美境界。相害相悖地不斷斗爭(zhēng)，就只能兩敗俱傷，百害而無一利。總之，并育并行、不害不悖是“和合創(chuàng)新”思維的精髓。只有以和合思維為指導(dǎo)，才能深刻地理解并自覺地運(yùn)用“和而不同”。如果我們?nèi)匀还淌?ldquo;非此即彼”的斗爭(zhēng)哲學(xué)，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含義，更不要指望用它來指導(dǎo)我們的具體工作了。從某種意義上說，企業(yè)集團(tuán)中的吸納式文化整合與滲透式文化整合就是“非此即彼”的思維方式的產(chǎn)物。這種思維方式強(qiáng)調(diào)“一”（同一、統(tǒng)一）對(duì)“多”（事物的多樣性）的統(tǒng)攝作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目標(biāo)，通過“你死我活”的斗爭(zhēng)化“多”為“一”，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。受這種思維的嚴(yán)重影響，我們?cè)谖幕现型匾?ldquo;同一”、“統(tǒng)一”，完全忽視了成員企業(yè)的文化多樣性。

　　“和”意味著承認(rèn)差異，肯定不同事物之間并育并行、不害不悖的關(guān)系。集團(tuán)公司在整合集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)文化時(shí)，要充分肯定各個(gè)成員企業(yè)的優(yōu)秀文化與特色文化。同時(shí)，應(yīng)在吸收各個(gè)成員企業(yè)優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上構(gòu)建一個(gè)具有很大的包容性與普適性的文化綱要或文化體系。對(duì)于成員企業(yè)來說，集團(tuán)公司的文化綱要或文化體系是企業(yè)的文化“憲法”，一切文化建設(shè)工作與文化創(chuàng)新活動(dòng)都不能違背“憲法”的精神。但也決不能以“憲法”本身來代替自己的文化，否則，文化就會(huì)失去特色與力量。成員企業(yè)文化在遵循集團(tuán)公司文化綱要或文化體系精神的前提下，要重點(diǎn)突出三個(gè)問題：一是企業(yè)類型；二是管理風(fēng)格；三是行業(yè)特色。企業(yè)文化變革既要弘揚(yáng)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，又要抓住薄弱環(huán)節(jié)。

　　二是體現(xiàn)在“互通、互動(dòng)、互補(bǔ)”方面。集團(tuán)公司畢竟是集團(tuán)公司，成員企業(yè)畢竟是成員企業(yè)，它們既密切相關(guān)，又互相區(qū)別。相關(guān)，表明可以互通、互動(dòng)、互補(bǔ)；相異，表明應(yīng)該互通、互動(dòng)、互補(bǔ)。那么，如何做到互通、互動(dòng)、互補(bǔ)呢？

　　首先，調(diào)整心態(tài)，加強(qiáng)溝通。企業(yè)之所以存在，是因?yàn)槿藗儐螒{個(gè)人的力量無法實(shí)現(xiàn)自己的利益，需要借助于企業(yè)這一利益共同體來達(dá)到自己的目標(biāo)。不管是投資者、管理者還是普通員工，他們之間只是一種合作關(guān)系，不存在誰比誰更重要、更高貴的問題。然而，由于種種原因，在有些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)公司的管理者甚至員工往往以老大自居，不搞調(diào)查研究，動(dòng)不動(dòng)就要對(duì)成員企業(yè)文化進(jìn)行“同一”與“統(tǒng)一”，使成員企業(yè)的員工非常反感，文化整合的效果也就可想而知。所以，調(diào)整心態(tài)、加強(qiáng)溝通就顯得格外重要。

　　其次，切合實(shí)際，詮釋個(gè)性。文化的力量在于認(rèn)同，缺乏認(rèn)同的文化是沒有生命力的。文化的魅力在于要用群眾的語言來教育群眾、規(guī)范群眾，要把枯燥的文化理論轉(zhuǎn)化為群眾喜聞樂見的語言和切合企業(yè)實(shí)際的行為規(guī)范，以便真正顯現(xiàn)文化的作用。因此，雖然遵循的是同樣的“規(guī)則”，但必須允許不同的成員企業(yè)根據(jù)自身的“文化”進(jìn)行不同的詮釋，不能搞一刀切。

　　最后，積累經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。成員企業(yè)必須遵守集團(tuán)公司制定的文化綱要，認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒其他成員企業(yè)的優(yōu)秀文化。集團(tuán)公司也要從各個(gè)成員企業(yè)吸取養(yǎng)料，逐步修正和完善集團(tuán)的文化“憲法”。

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