臨近年末，企業(yè)里都開始搞年終績效考評?？稍趯嶋H操作中，對績效考核尚存許多誤解，歸納起來，大致有六種。

　　誤解一：績效考評就是對人進(jìn)行考核

　　績效兩字，英文原意是“表現(xiàn)”。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評，本意應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)。

　　傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行政部門的考核中延伸過來的，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評則強(qiáng)調(diào)：我們不是考核人。

　　對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進(jìn)行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標(biāo)相關(guān)的部分。

　　過去我們在搞考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢？現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標(biāo)有關(guān)系。

　　誤解二：績效等于業(yè)績

　　既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，有些管理者又走入了另外一個誤區(qū)，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核。

　　這就錯了。對一個員工的績效考評，并不是簡簡單單一二個財務(wù)指標(biāo)的完成情況，它應(yīng)該包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻(xiàn)和價值。

　　誤解三：考評就是為了發(fā)獎金

　　為什么要考核？這是企業(yè)經(jīng)常會忽略的問題。最多的回答是：“考核是為了年底發(fā)獎金嘛！”從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：

　　第一：績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面的不斷提升和改變；

　　第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來與獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。

　　目前企業(yè)中存在的問題，是績效考核的結(jié)果和人事決策掛鉤不緊。比如說某公司在年初制定了一套績效考評制度，也下發(fā)到了各個部門，到年末要發(fā)獎金時，一算，發(fā)現(xiàn)有的部門獎金很高，有的部門特別少，擔(dān)心部門之間擺不平，于是老總就開始搞平衡：獎金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人；另外，你們工作之所以有成績，是和其他部門的支持分不開的。最后的做法，是把獎金高的拉下來一點，補給那些按績效考核拿不到獎金的人。

　　很多企業(yè)的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。時間長了，人們對考核就會有一種懈怠。

　　誤解四：考核者是人力資源部

　　誰是考核者？這個問題的回答也是五花八門。有說是老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有說公司有考核小組，專門管考核。

　　答案其實很簡單，就是員工的直接上司。在這個答案之下，我們要澄清幾個問題。

　　1、有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部，或者是企管部。

　　很多公司可能發(fā)生過這種情況：年底的時候，老總讓人力資源部門搞一個考核制度，于是人資部門加班加點，趕出一套考核表發(fā)下去。結(jié)果是各個部門怨聲載道，“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業(yè)務(wù)的。說到底，他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術(shù)支持或者說是管理的平臺。

　　2、有的公司設(shè)立考核小組來實施考核。

　　這種情況在我國很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的國有企業(yè)，近來民營企業(yè)采用這種方法的也不少。

　　由于企業(yè)的考核信息分散在財務(wù)部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果要對一個員工、一個部門經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。

　　這個出發(fā)點不能說是錯的，但實際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務(wù)部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些沒有事情干、也干不了什么事的人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個草臺班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財務(wù)指標(biāo)完成了沒有，導(dǎo)致考核成了走過場，而且還造成一個很大的弊?。阂驗榭己诵〗M成員不懂業(yè)務(wù)，于是要認(rèn)真聽取各級群眾的反映，結(jié)果主次顛倒，對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面作用。

　　誤解五：及早進(jìn)行360度考核

　　有很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞360度考核，而且以為宜早不宜遲，這更是個錯誤的理解。其實搞360度考核需要有足夠的條件。

　　第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而目前企業(yè)的考核首先要解決的問題是為了和獎金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

　　第二，360度考核有一個前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定以及人員相對穩(wěn)定。而目前的企業(yè)大部分處在成長期，內(nèi)外部的情況變化都非?？?，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來換去，在這種情況下，360度考核是行不通的。

　　誤解六：部門內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放

　　現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在考核時，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個部門或者分公司了。為什么會這樣呢？因為很多公司現(xiàn)在采取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎金切給你這個部門，假如說某個部門的獎金額度是50萬元，這50萬元怎么分，就由部門自行制定政策，通過考評進(jìn)行二次分配。

　　這種方法問題非常嚴(yán)重，員工的考核確實可以放權(quán)給部門來實施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有個統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門，相當(dāng)于把各個部門割裂了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個部門都拼命向上面爭錢、爭資源，但另一方面呢，遇到風(fēng)險和問題的時候，就往上級推。

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