所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
　　
　　與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
　　
　　打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。
　　
　　引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
　　
　　有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
　　
　　有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。
　　
　　基于寬帶的薪酬體系設計流程
　　
　　1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。
　　
　　支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
　　
　　2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。
　　
　　如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。表一列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設計的薪酬戰(zhàn)略及制度。
　　
　　在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
　　
　　企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。
　　
　　首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài)：制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。
　　
　　其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團的薪酬模式的變化來說明這個問題。
　　
　　3、根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。
　　
　　在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
　　
　　工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
　　
　　4、運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
　　
　　第一，確定寬帶的數(shù)量。
　　
　　首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
　　
　　通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進行說明。
　　
　　第二，根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
　　
　　第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。
　　
　　根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
　　
　　第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。
　　
　　同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
　　
　　第五，做好任職資格及工資評級工作。
　　
　　寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。
　　
　　為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
　　
　　根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。

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