20世紀90年代以來，由于面臨企業(yè)經營環(huán)境的變化，在國際企業(yè)界，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略逐漸讓位于以全面薪酬戰(zhàn)略為核心的新型企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。那么，為什么會出現(xiàn)這種轉變呢？本文擬就此進行簡要的分析和介紹。

一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的內涵及其特點

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，作為企業(yè)薪酬系統(tǒng)三大構成部分的基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬分別呈現(xiàn)出以下幾個方面的特點：

1、基本薪酬。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而其決定因素則主要依賴于三個方面的因素：員工所從事的特定的工作；在組織內維持員工薪酬公平性的需要；與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過計點法等工作評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，企業(yè)的基本薪酬往往劃分成很細的數量較多的等級，以適應員工在企業(yè)內部的職位提升和獲得加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使是涉及到技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍較寬的技能的增長。對于那些我們今天認為非常重要的那些內在個人能力特征（靈活性、實踐判斷能力以及與他人合作的能力）也不支付報酬，這種薪酬戰(zhàn)略所透露出的一個隱含契約就是，只要踏踏實實干好你的活，我們就會照顧好你的。

2、加薪。由于在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，兩者之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點，這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度。

3、可變薪酬，即獎金。在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。事實上，這是傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一。在我國，計劃經濟體制下基本上廢除了獎金制度，改革開放以后，盡管許多企業(yè)也實行了浮動工資或者是績效工資計劃，但是由于績效管理難以落實，績效工資也往往演化成了一種形式，對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或者是績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬。

4、福利。從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，起初數量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經成為雇主的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷以及彈性支出帳戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。但是，過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是這種支出并未作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為公司的人力資源管理目標乃至公司戰(zhàn)略目標服務，結果導致企業(yè)在福利上花錢多，但是所起的效果卻并不明顯。

二、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略所存在的主要問題

進入20世紀90年代以后，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅說薪酬必須能夠吸引、保留、激勵員工，是無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)的經營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略以及人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸的。其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬系統(tǒng)“自己過自己的日子”，或者是使薪酬體系成為對競爭對手進行簡單拷貝的一種結果。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬系統(tǒng)大多以利潤最大化為單一目標，只關注于生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中，從而需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大局限。

2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調流程和速度的組織來說卻不適用，這是因為這種組織所依賴的是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，對于這種團隊來說，強調單個職位價值的薪酬系統(tǒng)顯然是不適用的。

3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調的卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是不符合扁平型組織的要求的，這是因為，在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”－－即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候每年僅僅能夠維持在3－4%這種幾乎接近生活成本加薪的水平上，所以對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分之外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也非常沒有吸引力。

三、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內涵及其主要特征

由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應企業(yè)和員工的需要，因此必須根據新的經營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬管理戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化：

1、基本薪酬。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本工資來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調可變薪酬地運用。這是因為，與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活的反應，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。此外，可變薪酬一方面能夠對員工所達成的有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵，另一方面，在企業(yè)經營不利時可變薪酬還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。

3、福利。全面薪酬戰(zhàn)略之下的福利計劃也是針對企業(yè)的績效并且強調經營目標的實現(xiàn)的，而并非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理以及實行合理的福利成本分擔，必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導下，許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

總之，與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬戰(zhàn)略強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性；是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。具體來看，全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特性：

1、戰(zhàn)略性。全面薪酬管理的關鍵就在于根據組織的經營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運用所有各種可能的“彈藥”－－基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬－－來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。

2、激勵性。全面薪酬管理關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關重要的特征。

3、靈活性。全面薪酬戰(zhàn)略認為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。

4、創(chuàng)新性。與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標，充分發(fā)揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性。全面薪酬戰(zhàn)略強調通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。

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