績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已在我國企業(yè)得到廣泛認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并投入了較大的精力。但是令人遺憾的是，我們看到真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以說，績效考核似乎成了中國企業(yè)改善人力資源管理的滑鐵盧。

　　是事實(shí)必然如此，還是我們在績效考核方面的思路和方法存在問題呢？研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因?yàn)槲覈髽I(yè)在很多時(shí)候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗妗⒉幌到y(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項(xiàng)對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價(jià)。通常簡單的績效管理分為四個(gè)主要階段。

一、績效計(jì)劃階段
　　
在這一階段，主管與員工就下列問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該做什么，為什么要做，什么時(shí)候完成，應(yīng)收到什么樣的效果或者滿足什么要求；為了完成預(yù)定績效計(jì)劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員要與員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標(biāo)，它是整個(gè)績效管理循環(huán)的開始，同時(shí)也是將來進(jìn)行績效考評和評價(jià)的依據(jù)。從某種意義上來說，績效管理系統(tǒng)實(shí)際上是一種廣義的、更為科學(xué)和精細(xì)的目標(biāo)管理。在績效計(jì)劃制定的過程中，企業(yè)的最高管理層首先要確定整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會(huì)被傳達(dá)和分解到下一級管理層，這一層級的管理者就要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確為了幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。這種目標(biāo)確定過程會(huì)依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。而這些目標(biāo)就成為對企業(yè)的每一位員工個(gè)人工作績效進(jìn)行評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
　　
當(dāng)然，這種績效目標(biāo)并非僅僅是指定量化的目標(biāo)，職位類型和工作性質(zhì)不同，績效目標(biāo)的性質(zhì)也會(huì)存在差異。需要特別注意的是，應(yīng)避免用一兩個(gè)簡單的目標(biāo)來作為對員工工作績效進(jìn)行考核和評價(jià)的全部內(nèi)容的極端做法?？傊?，績效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性的目標(biāo)與員工的崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程，績效評價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。

二、績效計(jì)劃執(zhí)行階段
　　
這一階段，實(shí)際上是員工執(zhí)行績效計(jì)劃以及上下級之間進(jìn)行不斷溝通的階段。在這一過程中，非常強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計(jì)劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進(jìn)行評價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒有這個(gè)階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時(shí)交換意見，不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績效評價(jià)結(jié)果。而在這一階段沒有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，恰恰是導(dǎo)致我國許多企業(yè)的績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。

　　此外，為了把下一步的績效考核和評價(jià)做好，尤其是提供事實(shí)依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。

三、績效考核與評價(jià)階段
　　
在一個(gè)績效周期結(jié)束的時(shí)候，就需要對員工在過去一段時(shí)間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評價(jià)了。這一過程一般要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計(jì)劃對員工的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，企業(yè)對員工的績效評價(jià)，會(huì)采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過程結(jié)合起來評價(jià)的做法。其中，對員工工作結(jié)果的評價(jià)主要依據(jù)目標(biāo)管理法，而對員工工作過程的評價(jià)主要是從工作能力和工作態(tài)度兩個(gè)方面來進(jìn)行。對于不同類型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，在對工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績效考核時(shí)，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對員工的工作能力和工作態(tài)度的評價(jià)。由于對員工的工作態(tài)度和工作能力很難直接進(jìn)行衡量，因此通常采用行為描述的方法來進(jìn)行。在大多數(shù)企業(yè)，評價(jià)的最終結(jié)果都表現(xiàn)為一定的分?jǐn)?shù)或點(diǎn)數(shù)，一些企業(yè)為了避免出現(xiàn)平均主義或者趨中趨勢的問題，還要求管理人員對下屬員工的總體評價(jià)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。

四、績效反饋面談階段
　　
在最終的績效評價(jià)結(jié)果生效之前，管理人員還必須與下級就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績效考核結(jié)果形成共識，使員工接受績效評價(jià)結(jié)果。另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計(jì)劃的制定來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效，同時(shí)這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過程?？冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，通常要求員工和管理者在績效評價(jià)結(jié)果上簽字，此后，績效評價(jià)結(jié)果才能被最終運(yùn)用于加薪以及獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。很多企業(yè)預(yù)先制定了申訴程序，如果有些員工對自己所得到的績效評價(jià)結(jié)果有不同意見，可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

　　最后，需要特別提醒企業(yè)在績效管理方面注意以下幾個(gè)方面的問題：

　　第一，績效指標(biāo)的確定要具有科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理中的一個(gè)重要問題，同時(shí)也是比較難解決的問題。員工的績效評價(jià)指標(biāo)中有一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為行為績效。對任務(wù)績效通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，對行為績效通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價(jià)。這樣就使得績效評價(jià)的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評價(jià)。

　　第二，績效評價(jià)周期的設(shè)置要盡量合理。 所謂評價(jià)的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次評價(jià)。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次評價(jià)，也有一些企業(yè)一個(gè)季度或者半年評價(jià)一次，還有一些企業(yè)一個(gè)月評價(jià)一次。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)職能管理人員可以采取半年或一年評價(jià)一次的做法。而對于一些帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員，則可以縮短評價(jià)周期，以便及時(shí)對他們的工作進(jìn)行認(rèn)可。評價(jià)周期較短的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，評價(jià)者對被評價(jià)者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行評價(jià)，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。但是對一些難以在短期內(nèi)看到業(yè)績的工作，以半年或年度作為一個(gè)考核周期可能更為合理。對行為績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行評價(jià)，例如半年或一年。因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論。不過，應(yīng)在平時(shí)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為評價(jià)時(shí)的依據(jù)。

　　第三，理順績效評價(jià)的主客體關(guān)系。要想使評價(jià)有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施評價(jià)，也就是確定好評價(jià)者與被評價(jià)者的關(guān)系。通常來說，不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個(gè)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而評價(jià)小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過評價(jià)小組進(jìn)行評價(jià)是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。所謂360°績效反饋就是從與被評價(jià)者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對管理者的評價(jià)。

　　最后，需要再次強(qiáng)調(diào)的是，績效評價(jià)僅僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。評價(jià)工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時(shí)也具有績效管理的動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)的績效管理工作才能真正產(chǎn)生效果。

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